評估報告簡要版0713(編輯修改稿)
2025-07-20 15:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 擔(dān)具體責(zé)任的現(xiàn)象，沒有分擔(dān)行政管理者的壓力，并且因為責(zé)任不明確，存在可行性分析等不完善的現(xiàn)象。1．5目前生產(chǎn)物資采購處于一種被動應(yīng)對的狀態(tài)評估要素 針對采購過程各環(huán)節(jié)中涉及的采購質(zhì)量、采購周期、采購成本，以及貫穿采購過程始終的風(fēng)險控制情況進行分析。標桿/經(jīng)驗/理論216。 根據(jù)戰(zhàn)略采購與操作采購理論，區(qū)分戰(zhàn)略性采購職能和操作性采購職能；216。 根據(jù)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品特征的不同，依照供應(yīng)市場的風(fēng)險程度和采購價值，將其分為四類，據(jù)此合理地分配資源實現(xiàn)效率化統(tǒng)籌管理。例如：通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系； 216。 根據(jù)替代緊迫性和替代風(fēng)險性（技術(shù)難度）設(shè)計替代項目規(guī)劃模型，優(yōu)先選擇替代緊迫性強和替代風(fēng)險性（技術(shù)難度）低的替代項目，其次是替代緊迫性強和替代風(fēng)險性（技術(shù)難度）高的替代項目，在這些項目中優(yōu)先選擇替代帶來成本下降幅度最多的替代項目。 替代項目規(guī)劃模型注：圓圈大小表示替代帶來的成本下降幅度大小狀態(tài)評價216。 戰(zhàn)略性采購和操作性采購兩項功能并未得到高效發(fā)揮；216。 僅是符合資質(zhì)型的供應(yīng)商管理模式；216。 采購質(zhì)量管理存在風(fēng)險因素；216。 原廠采購的被動局面與缺貨風(fēng)險。評價說明216。 按照采購支持科和生產(chǎn)物資采購科各自的職能劃分來看，有部分戰(zhàn)略性采購職能和操作性采購職能沒有得到重視和很好的執(zhí)行；216。 供應(yīng)商數(shù)量龐大，同一物項多家供貨和無人供貨的現(xiàn)象并存；216。 合同處對供應(yīng)商的管理重兩頭，輕中間。每三年一次的供應(yīng)商評審工作并不能準確、及時、完整地反應(yīng)供應(yīng)商質(zhì)量方面的表現(xiàn)和供應(yīng)商經(jīng)營能力、技術(shù)能力等方面的變化情況；216。 在訂單階段，存在供應(yīng)商資格級別與物項質(zhì)保級別不符合的錯誤引起采購質(zhì)量風(fēng)險；216。 采購人員在采購訂單上的標注是依據(jù)QQQ3和QNC分級方法和ISO900ISO9002和ISO9003分級方法。當備件在非法馬通認可的供貨商采購時，或是在并非采用ISO9000族標準的廠家采購時會產(chǎn)生歧義，導(dǎo)致所采購的物項質(zhì)量和技術(shù)標準與實際需求不符，存在所采購的備件無法滿足質(zhì)量的風(fēng)險；216。 生產(chǎn)物資到貨差異率為2％，其中50％到貨差異是由于質(zhì)量文件差異引起的；216。 隨著核電業(yè)發(fā)展的變化，備品備件不斷的更新?lián)Q代、部分生產(chǎn)廠家的倒閉、轉(zhuǎn)產(chǎn)等原因，大亞灣和嶺澳核電站所使用的備品備件越來越多地面臨無法從原廠家購買的風(fēng)險，需要通過替代加以解決，防止形成被動局面。2．發(fā)展保證相關(guān)2．1部門職能設(shè)置中存在職能空檔、分割、交叉現(xiàn)象，并且組織橫向縱向溝通協(xié)調(diào)難度大評估要素 對組織結(jié)構(gòu)中的組織形狀、部門設(shè)置、權(quán)力分配、專業(yè)細分進行針對性的分析。標桿/經(jīng)驗/理論 根據(jù)新華信組織診斷模型對組織結(jié)構(gòu)進行評估。新華信組織診斷模型狀態(tài)評價216。 職能設(shè)置中存在職能空檔、分割和交叉現(xiàn)象，造成無人管理、多頭管理的組織問題；216。 四層級管理的復(fù)雜程度帶來縱向溝通協(xié)調(diào)難度；216。 橫向部門間存在沖突現(xiàn)象。評價說明216。 部分職能存在無人負責(zé)的真空地帶，例如：信息技術(shù)中心是公司信息化建設(shè)的統(tǒng)一歸口部門，但從實際執(zhí)行來看，其信息化建設(shè)整體規(guī)劃職能并沒有真正體現(xiàn)出來；216。 部分職能被分割，管理協(xié)同性沒有得到體現(xiàn)，例如：對承包商的管理散落在眾多不同的部門，接口多，效率低；216。 分工過細、交叉重疊帶來的推諉扯皮現(xiàn)象，例如：設(shè)備管理處和維修部都要對相同的設(shè)備狀態(tài)進行巡視檢測，設(shè)備由分屬不同部門的人員共同監(jiān)護，設(shè)備維護的責(zé)任分散，員工巡視的責(zé)任心下降；216。 在問卷調(diào)查中，41％的被調(diào)查者認為管理層級過多是目前組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題；216。 部門在執(zhí)行任務(wù)時存在本位主義，不愿承擔(dān)責(zé)任，在問卷調(diào)查中，41％的被調(diào)查者認為部門利益驅(qū)動現(xiàn)象嚴重是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題。2．2“大人力資源管理”的核心理念貫徹力度不夠，人力資源管理中的基礎(chǔ)工作不完善評估要素對人力資源管理理念和人力資源管理基礎(chǔ)工作進行評估。標桿/經(jīng)驗/理論根據(jù)大人力資源管理的理念，只有通過公司的整體重視，人力資源管理才能真正落實到位。 大人力資源管理理念模型在人力資源管理體系中，人力資源基礎(chǔ)工作——崗位分析是其他人力資源管理職能的基礎(chǔ)，直接決定著其它各個人力資源模塊管理狀況。 人力資源管理體系模型狀態(tài)評價216。 大人力資源管理理念尚未完全建立；216。 崗位管理體系不健全。評價說明216。 各部門管理人員忙于具體業(yè)務(wù)，人力資源管理制度的執(zhí)行力度較弱；216。 公司現(xiàn)有部門職責(zé)、崗位職責(zé)、崗位任職資格描述文件不夠精細、準確；216。 缺乏有
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