【文章內(nèi)容簡介】 特匹勒公司構(gòu)成最大威脅的是日本的最大建筑機(jī)械公司——小松制作所。該制作所在內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)，叫作“包圍長特匹勒”。如此狂言，正是基于對(duì)卡特匹勒公司的市場漏洞所作的調(diào)查研究。為此，小松制作所不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并將設(shè)備降價(jià)了5％。對(duì)于競爭對(duì)手的這種做法，卡特匹勒公司的回?fù)麸@得有些蒼白無力，它只是告訴客戶說：小松制作所的低價(jià)，只能說明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。身為市場領(lǐng)導(dǎo)者，卡特匹勒公司，同樣需要重新評(píng)估和重新設(shè)計(jì)自己在未來的競爭策略。第二節(jié)市場挑戰(zhàn)者與攻擊性競爭策略所謂市場挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來提高自身市場占有率的企業(yè)。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。所以，當(dāng)企業(yè)在市場競爭中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴(kuò)大市場占有率時(shí)，即為處在挑戰(zhàn)者地位。當(dāng)企業(yè)處于市場挑戰(zhàn)者地位時(shí)，它既可向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對(duì)手攻擊，以奪取更大的市場占有率，也可以維持原狀，避免引起爭端。一般說來，在那些固定成本高、儲(chǔ)存成本高和祿級(jí)需求停滯的行業(yè)中，鏡爭最為激烈。身為市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻等。在屬于市場挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競爭策略時(shí)，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標(biāo)和競爭對(duì)手對(duì)于市場挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，在大多數(shù)情況下，可供其進(jìn)攻的競爭對(duì)手有三種類型：攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者雖然這一策略的風(fēng)險(xiǎn)較大，但是其潛在的收益也相當(dāng)可觀，尤其是當(dāng)那些身處市場領(lǐng)導(dǎo)者地位“名不副實(shí)”且目標(biāo)市場的經(jīng)營效果欠佳時(shí)，采取此種策略尤為見效。這時(shí)需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認(rèn)真了解周圍的市場需求變動(dòng)情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標(biāo)市場尚未得到開發(fā)或服務(wù)不周時(shí)，可選擇為主要攻擊目標(biāo)。現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀?dòng)?年菲力普莫里斯公司對(duì)米勒釀酒公司的收購。在經(jīng)過了一系列的市場調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當(dāng)時(shí)的市場領(lǐng)導(dǎo)者安霍伊澤公司發(fā)起強(qiáng)有力的進(jìn)攻。其具體步驟是： 年，對(duì)米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當(dāng)時(shí)居銷售量第一位的百威牌啤酒進(jìn)行競爭，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級(jí)優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號(hào)的米切羅勃啤酒相競爭； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號(hào)的淡啤酒投入市場早上兩年。這樣，到 年時(shí)，米勒—賴特牌啤酒的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒展進(jìn)攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費(fèi)者為開發(fā)重點(diǎn)的策略。這種策略的實(shí)質(zhì)是在整個(gè)細(xì)分市場內(nèi)實(shí)行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導(dǎo)者。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在發(fā)起這種性質(zhì)的攻擊之前，挑戰(zhàn)者企業(yè)必須詳細(xì)檢查消費(fèi)者需求的滿足程度和自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如果發(fā)現(xiàn)同行業(yè)中有某家企業(yè)的資源有限，方可大膽進(jìn)行正面進(jìn)攻。日本佳能公司（n）在初進(jìn)西歐市場時(shí)所采用的正是這種市場營銷策略。當(dāng)時(shí)，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機(jī)行業(yè)的頭號(hào)霸主。為能夠進(jìn)入市場容量相當(dāng)可觀的西歐市場，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國相繼建立了一系列的分銷點(diǎn)，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達(dá)到逼近競爭對(duì)手的目的。在這一過程中，佳能公司同時(shí)加緊研制新產(chǎn)品。當(dāng)配有電腦的單鏡頭反光照像機(jī)和配有電子裝置的其他型號(hào)照像機(jī)之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場，配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進(jìn)攻。一方面，萊卡公司毫無準(zhǔn)備，只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實(shí)力不足，從而經(jīng)過不長的時(shí)間便敗下陣來。而佳能公司則乘勝追擊，在進(jìn)入西歐市場之后，又一舉進(jìn)入非洲和中東市場。攻擊當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場。美國啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實(shí)并不是靠爭奪對(duì)方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場來完成的。從歷史上看，美國的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時(shí)期。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時(shí)，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實(shí)際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競爭的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。有關(guān)的行業(yè)專家預(yù)言，這種競爭的結(jié)果，也許到下個(gè)世紀(jì)時(shí)會(huì)只剩下五家或更少。在第三個(gè)合并時(shí)期，美國啤酒行業(yè)形成了兩個(gè)等級(jí)，第一等級(jí)是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場。第二個(gè)等級(jí)是由其余的公司所組成的，而它們也只能通過收購和擴(kuò)張策略來作為生存手段。通常，作為市場挑戰(zhàn)者在選擇對(duì)手和選擇目標(biāo)時(shí)，兩方面的問題會(huì)經(jīng)常相互影響。如果進(jìn)攻的企業(yè)目標(biāo)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，其目的可能就是要爭奪市場占有率；如果進(jìn)攻的企業(yè)攻擊目標(biāo)是一個(gè)小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場。但無論進(jìn)攻目標(biāo)如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項(xiàng)軍事行動(dòng)必須是什對(duì)一個(gè)明確無誤的、有決定意義的和可達(dá)到的目標(biāo)?！倍?、選擇正確的進(jìn)攻策略當(dāng)挑戰(zhàn)者的競爭對(duì)手和目標(biāo)已經(jīng)確定時(shí)，就應(yīng)當(dāng)在“數(shù)量優(yōu)勢原則”的前提下采取行動(dòng)。這時(shí)，大致上有五種進(jìn)攻策略可供市場挑戰(zhàn)者進(jìn)行選擇（如圖）： 圖 ：市場挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻策略 正面進(jìn)攻。在企業(yè)的市場營銷活動(dòng)中，正面進(jìn)攻指的是要與對(duì)手在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等方面進(jìn)行的直接較量。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進(jìn)攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢，并超過對(duì)方。一般說來，正面進(jìn)攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ)，否則很難成功。 約翰遜父子公司在運(yùn)用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場時(shí)的案例，大致上可以說明正面進(jìn)攻所需的物質(zhì)條件。 年，該公司決定先行進(jìn)攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗(yàn)的營銷主管。然后，動(dòng)用 萬美元的促銷費(fèi)用，閃電般地向市場投放了 萬瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷費(fèi)用實(shí)際上相當(dāng)于固發(fā)液全行業(yè)促銷費(fèi)用的總和。第一年收效頗豐，它從吉列公司的托尼（ ）、布瑞克（k）和克萊若l）等品牌中奪取了 ％的市場占有率，第二年，也就是 年它又向洗發(fā)精市場發(fā)起了進(jìn)攻，公司動(dòng)用 萬美元的市場營銷費(fèi)用，結(jié)果只贏得了該市場6％的占有率。可見，正面進(jìn)攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時(shí)候，市場挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進(jìn)攻策略，一種略加變化的正面進(jìn)攻策略，即針對(duì)競爭對(duì)手實(shí)行削價(jià)。它有兩種形式：第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其他條件方面與市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價(jià)格上予以打擊。海倫柯蒂斯公司（e ）就特別善于運(yùn)用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的策略來說服市場上的顧客。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競爭者的高價(jià)產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。而柯蒂斯公司對(duì)其做法也直言不諱，但言他們是在模仿領(lǐng)先的高價(jià)品牌來制定預(yù)算的，而自己只是通過發(fā)動(dòng)聲勢浩大的比較性廣告攻勢來促銷其產(chǎn)品。最為典型的廣告詞是：“我們的價(jià)格比對(duì)方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色?！?年，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為l％，而自從實(shí)行了新的策略后，到 年時(shí)，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時(shí)更是占走了 ％的市場占有率。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價(jià)格上進(jìn)攻對(duì)手。在現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進(jìn)攻也許算得上最為著名。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場革命。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費(fèi)性電子產(chǎn)品方面的技術(shù)，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價(jià)格壓低到 美元一支。卡西歐所采取的正面進(jìn)攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。到 年時(shí)，卡西歐單靠廉價(jià)表的經(jīng)營，就占有日本手表市場的 ％，并且壟斷了當(dāng)時(shí)全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。前面我們曾舉過美國德州儀器公司的案例，它在競爭策略上也是主要使用價(jià)格武器，從而大獲全勝。其策略的基點(diǎn)是，通過大量投資進(jìn)行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗(yàn)曲線的迅速下降。 側(cè)翼進(jìn)攻。在 年代，當(dāng)日本的公司進(jìn)入美國的電視機(jī)市場時(shí)，其早期的進(jìn)入策略幾乎千篇一律地運(yùn)用了側(cè)翼進(jìn)攻策略，它們竭力避開免與美國公司的正面沖突，在型號(hào)上專注于小電視機(jī)的生產(chǎn)。最早進(jìn)入美國市場的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價(jià)僅為0美元的8英寸的微型電視機(jī)而打入美國市場的。在營銷策略上日本電視機(jī)的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進(jìn)攻策略。索尼等日本公司主要通過美國的幾家大型連鎖商店進(jìn)行獨(dú)家代理銷售，這在短時(shí)期內(nèi)不會(huì)在分銷渠道上不會(huì)與美國的同行業(yè)競爭對(duì)手發(fā)生直接沖突。正是由于日本產(chǎn)品型號(hào)小、價(jià)格低，美國的電視機(jī)制造商根本沒有加以理會(huì)，從而造成了后來日本家用電器產(chǎn)品大舉進(jìn)入美國市場的契機(jī)?？梢?，側(cè)翼進(jìn)攻策略就是集中力量填補(bǔ)競爭對(duì)手在現(xiàn)有市場上無法覆蓋的缺口。這種策略適用于企業(yè)資源比對(duì)手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強(qiáng)力擊敗對(duì)手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術(shù)制勝。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側(cè)翼進(jìn)攻。地理性側(cè)翼進(jìn)攻是指向競爭對(duì)手在全國或全世界經(jīng)營不善的地區(qū)進(jìn)行主動(dòng)攻擊。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對(duì)快速包裝公司進(jìn)行側(cè)翼進(jìn)攻。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個(gè)打包廠，在這里進(jìn)行牛肉切割工作。把牛肉切成中塊后即運(yùn)往全美各超級(jí)市場，而把精細(xì)切割的工作交由各超級(jí)市場去完成。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運(yùn)費(fèi)及勞務(wù)成本。在數(shù)年之內(nèi)，愛荷華牛肉公司奪得了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，這使快速包裝公司望塵莫及。（2）細(xì)分市場側(cè)翼進(jìn)攻。這是指發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者尚未服務(wù)的市場需要，通過對(duì)細(xì)分市場需求的滿足來實(shí)現(xiàn)側(cè)翼進(jìn)攻的策略。德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時(shí)發(fā)現(xiàn)，美國客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國汽車制造商進(jìn)行競爭，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尚未被服務(wù)的細(xì)分市場，即對(duì)節(jié)油的小型汽車的需要。于是，德日兩國的汽車制造商便開始采取積極行動(dòng)，去填補(bǔ)這塊市場的空缺。結(jié)果，美國人對(duì)節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長，最終發(fā)展成了一個(gè)具有更大容量的市場。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細(xì)分市場，來實(shí)現(xiàn)其占有市場的目標(biāo)的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場上尚未被服務(wù)的缺口加以擴(kuò)大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個(gè)大市場。僅僅是經(jīng)過了5年，低度啤酒便使米勒公司從啤酒業(yè)的第7位一躍而成為第2名。（3）細(xì)分市場轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移必須能夠造成當(dāng)前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應(yīng)的缺口，然后對(duì)這種缺品迅速填補(bǔ)，最終使其發(fā)展成為強(qiáng)大的細(xì)分市場。 年代，法國的羅杰公司在打入美國化妝品市場時(shí)，所采用的就是細(xì)分市場轉(zhuǎn)移策略。在傳統(tǒng)上，高級(jí)化妝品一直是以推銷員的方式來進(jìn)行促銷的，但羅杰公司卻悄悄地從這種人員推銷的細(xì)分市場上轉(zhuǎn)移了出去，然后，轉(zhuǎn)而使用直接郵寄的銷售方式，在實(shí)行這種銷售方式的轉(zhuǎn)變過程中，羅杰公司特別強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的特色，一是注意維持良好的人際關(guān)系，比如，在所訂購的物品內(nèi)贈(zèng)送禮品，或者在顧客生日時(shí)寄送生日卡等。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。通過富有人情味的促銷策略和產(chǎn)品差異化策略，羅杰公司實(shí)現(xiàn)了自己的細(xì)分市場轉(zhuǎn)移，然后通過迅速的填補(bǔ)而使該細(xì)分市場迅速發(fā)展，從而使自己很快就成了當(dāng)時(shí)法國化妝品行業(yè)中的佼佼者，產(chǎn)品收益從 年的6億法郎迅速躍升到 年的 億法郎。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側(cè)翼進(jìn)攻的實(shí)質(zhì)，不是要在兩個(gè)或更多的企業(yè)之間爭奪同一市場，而是要在整個(gè)市場更廣泛地滿足不同的需求。這也是現(xiàn)代市場營銷中的重要哲學(xué)理念。 包圍進(jìn)攻。這是指挑戰(zhàn)者企業(yè)向市場提供競爭對(duì)手所能供應(yīng)的一切，甚至比對(duì)方還要多，從而使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕的策略。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對(duì)方更加豐富的資源、并確認(rèn)能夠完全包圍對(duì)方、迅速擊跨對(duì)方抵抗的意志時(shí)，這種包圍進(jìn)攻才能見效。精工表公司進(jìn)攻手表市場時(shí)所采用的策略，可以說明現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)運(yùn)用包圍進(jìn)攻策略。在很多年份，精工表都在其各個(gè)主要市場上取得較大的銷售量，并以其種類繁多、款式更新快的特點(diǎn)而使其競爭對(duì)手感到無所適從。在美國，該公司供應(yīng)著大約0個(gè)品種，但是，其市場營銷目的卻是要在全世界制造并銷售大約 種手表。其競爭策略的主要特點(diǎn)是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵(lì)消費(fèi)者的手段，來達(dá)到所計(jì)劃好的營銷目標(biāo)。但是，包圍進(jìn)攻并不總是能夠見效。漢特公司包圍進(jìn)攻失敗的案例便證明了這一點(diǎn)。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴(kuò)大市場占有率。因?yàn)?，漢特公司地當(dāng)時(shí)蕃茄醬市場上的占有率為 ％，其向亨氏公司發(fā)動(dòng)包圍進(jìn)攻的目的，無非是想爭奪亨氏公司 ％的市場占有率。為此，漢特公司同時(shí)發(fā)動(dòng)了許多相關(guān)聯(lián)的營銷攻勢，比如：在產(chǎn)品策略方面，推出兩種新風(fēng)味的番前醬意大利餡餅和山核桃，用以干擾消費(fèi)者對(duì)亨氏產(chǎn)品的傳統(tǒng)偏好，而自己則可從中取而代之；在促銷策略方面，漢特公司將自己的產(chǎn)品價(jià)格降至亨氏產(chǎn)品的 ％，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預(yù)算提高到亨氏公司的兩倍。顯然，作出這種市場營銷計(jì)劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場競爭中要冒著大量減少利潤的風(fēng)險(xiǎn)，這只有通過吸引更多的消費(fèi)者才可彌補(bǔ)這種損失。遺憾的是，漢特公司的策略并沒有成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費(fèi)者的青睞。結(jié)果，開始時(shí)尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費(fèi)者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時(shí)間過后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。到 年代，亨氏公司的市場占有率反而上升到了 ％。上面的案例表明，市場細(xì)分機(jī)會(huì)對(duì)于選擇間接進(jìn)攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的，如果不存在空間的小型市場，或者用細(xì)分市場擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)無法創(chuàng)造小型市場時(shí)，那么進(jìn)攻者心目中的側(cè)翼進(jìn)攻就會(huì)逐步演變?yōu)槭袌錾贤耆娴倪M(jìn)攻。 迂回進(jìn)攻。這是一種間接的進(jìn)攻策略，是指繞過競爭對(duì)手向較為容易進(jìn)入的市場發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，從而擴(kuò)大自己的資源基地。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營無關(guān)產(chǎn)品。 年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強(qiáng)力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂 的優(yōu)勢壓倒高露潔公司的菲波（b）。在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場占有率大約是高露潔公司的2倍。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項(xiàng)背。 年，大衛(wèi)福斯特就任高