【文章內(nèi)容簡介】 勝任特征。沖擊與影響（IMP）Impact and Influence沖擊與影響表明了一種試圖支配和統(tǒng)率他人的傾向，這種傾向使一個人采取各種勸誘、說服甚至是強迫的行動來影響他人的思想、情感或行為。沖擊與影響也被稱為：216。 戰(zhàn)略影響力、印象管理、表演能力、目標說服、合作影響沖擊與影響的級別定義級別行為描述A為了影響他人而采取的行動A. 1個人化的權力。在組織內(nèi)進行激烈的人際競爭，無視對組織的傷害，只關心個人的地位。A. 0不適合或未表現(xiàn)出任何影響或勸導他人的意圖A. 1表現(xiàn)出意圖但未采取特別的行動、意圖具有特定的影響或沖擊，表現(xiàn)出對聲譽，地位和外表的關心。A. 2采取單一行動進行勸導。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。在討論或演示會議中使用直接勸導的方式，例如通過推理、資料、更大的目標，利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等.A. 3采用一兩個步驟的行動進行勸導。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯嘗試。包括仔細準備含有各種資料的演示文稿，或在討論會議中提出兩個或兩個以上的論據(jù)。A. 4預計一個人行動或言語的沖擊。調(diào)整演示文稿或會議討論，以配合他人的 利益和層級。預先考慮到一個行動或其它細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響。A. 5設計一個戲劇性的行動。以身作則。展示想要他人做出的行為，或采取一個經(jīng)過認真考慮的不。尋?；驊騽⌒缘男袆?，以便制造一個特定的沖擊 [評分注意事項：憤怒的威力或表現(xiàn)，不算是為影響而采取的戲劇性的行動：見命令等級 A8]A. 6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效 果而策劃，或是預先考慮到他人的反應并提前做準備A. 7三個行動或間接影響。利用專家或其它第三者造成影響，或采取三個不同 的行動 提出復雜的，經(jīng)過策劃的論據(jù)組成政治聯(lián)盟，為使自己的想法成立贏得幕后支持，從容而謹慎地提供或保留信息以獲得特定效果A. 8復雜的影響策略。使用專為個別情況而設計的復雜影響策略（例如，利用 間接影響的連鎖反應，讓 A 展現(xiàn)給 B 看，然后 B 就會如此這般告訴 C。使用復雜的政治手段達成一個目標或產(chǎn)生一個效果B影響了解或網(wǎng)絡的幅度（自己的或其它的組織）B. 1另一個人B. 2工作單位或計劃小組B. 3部門B. 4分公司或整個中型的公司B. 5整個大型的組織B. 6市政府的 政治的或?qū)I(yè)的組織B. 7省政府的 政治的或?qū)I(yè)的組織B. 8國家政治的 政府的或?qū)I(yè)的組織B. 9國際政府的 政治的或?qū)I(yè)的組織描述沖擊與影響有兩個維度。一是為影響他人而采取行動的數(shù)量和復雜程度（A）：從坦率的陳述到涉及幾個步驟或更多人的一系列計劃等。第二是沖擊的幅度（B）：從企業(yè)中的一個人到整個組織，甚至到世界范圍的產(chǎn)業(yè)或政治事件。沖擊與影響的常見行為包括：216。 在行動之前、預先考慮人們對說話者的印象上所造成的影響216。 提請他人注意資料、事實和數(shù)據(jù)216。 利用具體事例、視覺輔助材料、示范說明等等216。 組成政治聯(lián)盟，形成“幕后”支持216。 從容而謹慎地提供或保留信息，以獲得特定的效果面試考核：一 面談問題216。 你是如何使別人參與、支持你的工作，并最終達到預期目的的？請例。216。 你是否遇到這樣的情形，下屬的某位員工不愿意干自己的工作，你采取什么措施來改變這種情況？如果他不得不繼續(xù)從事這些工作，你會如何說明他？216。 請回憶一下這樣的經(jīng)歷：你通過第三方來施加影響而達到某人的目的的？216。 說明改變領導的觀點是一件比較困難的工作，請講講你在這方面的經(jīng)歷。二自我描述與 房樹人測試表現(xiàn)216。 畫人測試中領、袖、衣袋等明顯；216。 樹為竹、松等冒尖形的，畫中，樹的形狀積極向上；216。 房較大，屋頂比例大；短樹干，大樹冠；216。 自我角色的描述目標明確，職業(yè)或事業(yè)方向的努力同步；216。 太陽畫在了明顯的位置216。 筆跡中字體偏大，有力，速度較快等 ；組織認知（OA）Organization Awareness組織認知是指個人了解在自己的組織或其他組織中權力關系的能力，以及在更高的層次上，該組織在更大范圍當中的地位。這里包括辯明誰是真正的決策者以及哪些人能夠影響他們；預測新的信息或情況將如何影響該組織中的個人與群體。組織認知也被稱為：216。 參與組織、帶領他人、對客戶組織的認知、政治敏感度組織認知的級別定義級別行為描述A對組織了解的深度A. 1誤解組織的結構。出現(xiàn)了較大的錯誤。A. 0非政治的。響應明確的要求，將焦點放在做自己的工作上，忽視或鄙視組織的政治A. 1了解組織正式的架構。辨識出或敘述使用一個組織的正式架構或?qū)蛹壗M織,如,命令鏈、職權、規(guī)定、標準操作程序等等。A. 2了解組織中非正式的架構，了解并可能使用非正式的架構明辨誰是主角，影響決策者等等。A. 3了解普遍情形和文化。辨識出未言明的組織約束力――在特定時間或特定位置上什么可能以及什么不可能，認出并使用效果最好的公司文化 或語言等等。A. 4了解組織的政治。了解描述或操縱組織內(nèi)部的權力和政治關系聯(lián)盟，競爭。A. 5了解根本的組織議題，了解和提出進行之中的組織行為或根本問題的原因影響組織的機會或政治力量 或者描述組織的根本職務架構。A. 6了解組織的長期根本議題，了解和提出影響組織與外界關系的長期、根本問題、機會或政治力量。B認知的幅度 自己的或其它的組織B. 1另一個人B. 2工作單位或計劃小組B. 3部門B. 4分公司或整個中型的公司B. 5整個大型的組織B. 6市政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B. 7省政府的、政治的或?qū)I(yè)的組織B. 8國家政治的、政府的或?qū)I(yè)的組織 描述組織認知有兩個維度，第一是了解的復雜程度或深度（A），一個人了 解一個組織所考慮的要素數(shù)量。對組織了解的深度，從了解正式的命令鏈，到了解長期的根本問題系列。第二是個體了解的組織大小，和沖擊與影響使用的幅度 相同。組織認知的典型行為包括：216。 了解組織的非正式結構 辯明誰是主角，影響決策者等等216。 識別未言明的組織約束力在特定的時間或特定位置上，什么是可能的以及什 么是不可能的216。 辨別并指出影響組織的根本問題、機會或政治力量面試考核：一 面談問題216。 你所在的組織文化是什么樣的？請講講在這樣的文化中你是如何工作的？216。 有時對客戶的組織的了解會有助于你贏得客戶支持，請談談你這方面的經(jīng)歷。216。 你了解你的公司的運作模式嗎？請講述一下。216。 請講一個由于你對公司不了解不夠深入，導致你沒能完成這方面工作的經(jīng)歷。 二自我描述與房樹人測試表現(xiàn)關系的建立（RB）Relationship Building關系建立指與有助于完成工作相關的人建立或維持友善、良好的關系或聯(lián)系網(wǎng)絡關系的建立也被稱為：216。 建立網(wǎng)絡、資源利用、開發(fā)人脈、對客戶關系的關切、建立融洽關系的能力關系建立的級別定義級別行為描述A建立關系的親密程度A. 0避免聯(lián)絡。避免社交活動 A. 1接受邀請。接受他人的邀請或其它友善的提議，但不擴大邀請或是刻意建立工作關系A. 2與工作相關的接觸。維持正式的工作關系主要限于工作相關事項上，在氣氛、風格或架構上不一定是正式的A. 3偶爾非正式的接觸。 偶爾在工作中開始非正式的關系，如談論孩子運動、新聞等等A. 4建立融洽關系 經(jīng)常在工作中與同事或顧客進行非正式的接觸 刻意努力建立融洽關系A. 5偶然的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部、餐廳等地，開始或繼續(xù)與同事或顧客建立友善關系A. 6經(jīng)常的社交接觸。經(jīng)常在工作之外的俱樂部、餐廳等地開始或繼續(xù)與同 事或顧客保持友善關系A. 7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。A. 8親密的私人友誼。經(jīng)常在家招待同事或顧客，和他們成為親密的私人朋友，或利用私人友誼擴展業(yè)務網(wǎng)絡.描述關系的建立有兩個維度，一是關系的親密程度（A）從完全沒有到正式工作關系，再到涉及家人的親密私人友誼；二是建立關系網(wǎng)絡的大小或范圍（B）同沖擊與影響的幅度。典型的行為包括： 216。 有意識地致力于建立融洽的關系；216。 分享個人的信息以創(chuàng)造共識或交流；216。 和很多今后可能提供幫助的人建立友善的關系。面試考核：一 面談問題216。 請講述你在建議關系方面最成功的一次經(jīng)歷216。 請描述一次你在利用自己的關系網(wǎng)，將自己的工作與公司內(nèi)其它部門正在進行的工作進行整合的經(jīng)歷216。 請請述一次你刻意與某人建立關系，最終這個關系幫助你完成工作目標的經(jīng)歷。216。 當你在一個新的環(huán)境工作時，是如何與他人建立關系的？請舉例說明。216。 請與我們分享一下你成功與一個陌生客戶建立良好關系的例子。二自我描述與房樹人測試表現(xiàn)216。 自我描述的角色為社會關系關聯(lián)度較高的一些角色，而非僅僅是親情等基本角色216。 自我描述中個人努力的方向是社群性較充分的216。 房樹人畫中體現(xiàn)出明顯的樂群性216。 畫面為近距離管 理 族管理族反映的是影響并啟發(fā)他人的勝任特征，它是“沖擊與影響”勝任特征的一組特殊的才能。通過這些特征可以傳達具有不同效果的意圖或目標，包括培養(yǎng)他人、指導他人、增強團隊合作等，這些對于管理者來說都是非常重要的。管理族包括培養(yǎng)他人、命令、團隊合作 團隊領導四項勝任特征。培養(yǎng)他人（DEV）Developing Others培養(yǎng)他人表明了一種幫助他人成功的傾向與意圖，每一個培養(yǎng)他人的正面含義都有促成他人學習或發(fā)展的真實意圖。培養(yǎng)他人的關鍵在于培養(yǎng)他人的意愿 和影響力，而不僅僅在于是否承擔了培訓者的身份或角色。因此在衡量結果時關注的是培養(yǎng)他人的結果，而不僅僅是采取了什么樣的形式。培養(yǎng)他人也被稱為：216。 教導與訓練、確保下屬能夠成長和發(fā)展、指導他人提供支援培養(yǎng)他人的級別定義級別行為描述A培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完成度A. 1使人氣餒，表達出刻板或個人的負面期待，討厭下屬、學生、客戶，具有“帶步人”（競賽時為人定步調(diào)的人）的管理風格A. 0不適當或未做出培養(yǎng)他人的明確努力，焦點放在做好自己的工作，成為好典范A. 1表達對他人的正面期待。對他人的能力或潛能提出正面的看法，即使在 “困難”的情況下也是如此。相信他人想要學習也有能力學習A. 2提供詳細的指導或示范說明。說明如何完成任務，提出明確有用的建議。A. 3提供理論方面或其他方面的幫助。給予實際的支持或協(xié)助，讓工作進行更順利（即義務提供額外的資源、工具、信息、專家建議、提出問題），通過測驗或利用其它方法確認他人了解說明或指示A. 4基于培養(yǎng)的目的，給予肯定或適當否定的反饋意見A. 5安慰與鼓勵。在挫折之后安慰他人，針對行為而非個人給予負面反饋，并對未來績效表達出正面期待或給予個別化的改進建議；或?qū)⒗щy的任務分 成較小的部分，或利用其它策略，以利于問題的解決。A. 6進行長期的指導或培訓。安排適當?shù)娜蝿?，正式培訓或其它體驗，促成他人的學習與發(fā)展，而不是僅僅提供答案純粹為了政府或企業(yè)要求而做的培訓不包含在內(nèi)。A. 7創(chuàng)造新的教育培訓方式。明辨培訓或開發(fā)的需求，并設計新的計劃或準備 好相關資料以滿足需求， 設計新的有效的培訓方式，改變傳統(tǒng)的思維方式，或安排他人體驗成功，以培養(yǎng)他們的技巧，建立他們的信心。A. 8充分授權。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授予權力和責任讓他們按照 自己的方法完成任務包括在無關緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學習的機會。A. 9給予獎勵。晉升特別有能力的部屬，或針對良好績效給予其它獎勵B 培養(yǎng)或指導的人員數(shù)量和層級B. 1一名下屬（或?qū)W生，或咨詢類型的客戶）B. 2幾名（2~6 個）下屬B. 3很多（超過 6 個）下屬B. 4一名同僚（包括供貨商）同事等等B. 5幾名（2~6 個）同僚B. 6很多同僚B. 7一名主管或顧客（或顧客類型的客戶）B. 8一名以上的主管或顧客B. 9混合層級的大團隊（超過 200 人）評分要點，每一個等級都含有適當程度的需求分析之意：如果是不恰當或誤導的培養(yǎng)他人的方式，在本評價中則不予評分。如果是遵照法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓練計劃，或主要為適應業(yè)務需求所做的升遷，由于沒有表達培養(yǎng)他人的企圖，因此在評價中并未予以評分描述培養(yǎng)他人的第一個維度是培養(yǎng)他人行動的強度和完成度（A）從尊重員工的發(fā)展?jié)摿?，表達持續(xù)肯定的期望，到鼓勵員工通過培養(yǎng)取得成功；第二個維度是培養(yǎng)對象的數(shù)量以及他們在組織中的職位（B），從培養(yǎng)一名下屬到 培養(yǎng)一個主管或顧客一直到培養(yǎng)包括混合層級的大團體表達出培養(yǎng)他人意圖的常見行為包括：216。 表達對他人的正面期待，即使在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要 學習也有能力學習216。 培養(yǎng)內(nèi)容包含原理或理論，培養(yǎng)方式包含指導或示范等216。 給予負面反饋時只針對行為，并對未來績效表達正面的期待216。 辯明培訓與開發(fā)的需求，設計新的培養(yǎng)計劃或準備好相關資料以滿足需求216。 基于培養(yǎng)他人的能力而授予任務或責任面試考核： 一 面談問題216。 在最近的一次績效考核中，你是如何幫助下屬確定需要提升的能力？并制定相應的培訓計劃。216。 當你的團隊中有一位表現(xiàn)平平的成員時，你會怎么幫助他提升業(yè)績。216。 請請一個你的指導或輔導確實幫助下屬提升了工作績效的例子。216。 有些員工對績效反饋非常敏感，你是如何與這樣的下屬溝通，幫助他們提升績效的？