【文章內容簡介】 √√客戶關系(Customer relations)√√外部溝通(External munication)√√所有權維護(Ownership behaviors)√√√速度和敏捷(Speed and agility)√√市場分割(Market segmentation)√√市場導向(Market driver)√√信息獲得(Information access)√√企業(yè)確定最佳的投入策略。我們按照重要性和與競爭對手的比較兩個維度來確定企業(yè)的關鍵能力差距。這樣可以幫助企業(yè)確定在哪些方面優(yōu)于或弱于競爭對手，在何處投入過多或過少，企業(yè)的何種能力差距需要立即引起重視。如圖45所示，對某企業(yè)的核心營銷能力進行了全面分析，可以看出，該企業(yè)在市場分析能力上投入較多，而在吸引和培養(yǎng)銷售人才和反映客戶需要擁有需要勝于競爭對手重要性需要與競爭對手持平與對手持平弱于對手優(yōu)于對手市場預測分析能力產品供應能力 產品多元化信息獲得能力把握客戶需求的能力吸引和培養(yǎng)銷售人才的能力延長產品的生命周期影響全球市場現狀價格保護價格戰(zhàn)略圖45 企業(yè)能力差距分析示例需求（相對于其他能力來說）上投入過少，應該立即引起重視。這種方法清晰的顯示出組織能力差距及其重要程度。這對組織的能力管理過程是非常重要的，也將成為銷售人員能力的來源之一?？聪旅孢@個例子。某企業(yè)致力于成為服務行業(yè)的一流供應商。但是發(fā)現一個重要的能力是能夠銷售更經濟實惠的一攬子產品，而不僅僅是高級的、質量可靠的單個產品。經過調查發(fā)現，企業(yè)的客戶經理們雖然個個都是產品應用專家，但是很少有人能夠基于經濟價值來進行銷售。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定建立一個強調這種經營知識的、對經營成功至關重要的素質模型。于是所有的客戶經理開始基于新的素質模型被評估，并與報酬方案掛鉤，從而改善能力差距。因此，組織的能力差距對于決定銷售人員的素質模型以及確定各能力的權重都具有重要意義。素質模型建立的初衷之一，就是找出績優(yōu)員工的共同特征，讓業(yè)績一般或更差的員工習得這些特征，從而使員工隊伍的整體能力得到提高，業(yè)績也會相應提高。一種傳統(tǒng)的建立素質模型的方法就是將員工中績效最好的10%與績效最不好的10%挑選出來，然后分析是什么能力或行為使他們的業(yè)績大相徑庭。不管這種方法是不是合理，肯定存在一些與眾不同的能力使一些人業(yè)績優(yōu)于他人。因此，我們可以通過行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）或其他方法來考察業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員——我們稱之為“標桿人物”——的能力特征。 能力信息獲取的來源和方法以上對銷售人員素質模型的建立方法進行了論述，那么在建立模型的過程中，所需的相關信息如何得到呢？比如如何保證所選的能力要項是該類銷售人員應該具有的并且是全面的？如何保證能力等級劃分的合理？如何保證銷售人員能夠接受這種評價方法？下面將對信息的來源和獲取方法進行論述。許多與企業(yè)利益相關的個體對銷售人員能力要項的確定都持有重要的見解。因此向他們咨詢什么是銷售人員應該具有的素質要項是有意義的。企業(yè)的高級主管 素質模型不但要反映出銷售人員應該取得的業(yè)績，還必須與組織期望樹立的整體形象相一致。企業(yè)的高級主管普遍面臨著持續(xù)不斷的增進銷售量、利潤和股東收益的壓力。因此，對于什么是企業(yè)需要的工作業(yè)績，他們的觀點通常是最具有遠瞻性和全局性的。引入他們的看法能確保模型包含從現在到未來3到5年組織所需的素質，以及從組織整體層面來看的核心素質要求。部門經理和核心員工 這些人負責組織中各項活動和流程的具體運作，他們要確保企業(yè)能不斷開發(fā)出新的產品和服務，保證組織高效運轉。企業(yè)要求他們不斷的審視成本支出和投資的情況，以確保資產盈利率最大化。此外，他們還必須對資本、技術和人力之間配置的優(yōu)化提出意見。因此，他們對本部門中什么是卓越的績效水平，以及達到這種水平所需的技能了如指掌。在職者 銷售人員必須完成組織分派的特定任務，并實現特定的目標。作為一線工作人員，他們了解履行自己的職責所需的技能和技能水平；了解生產活動的不同組織方式；了解績效的差別——這些都是鑒別核心素質所需要的關鍵信息。讓在職者參與建模的過程還能確保他們最終認可并接受模型和素質各水平之間的差別?？蛻簦▋炔亢屯獠浚?企業(yè)內外部客戶提取銷售人員核心素質的必不可少的豐富信息源?？蛻羰怯善髽I(yè)的一系列素質產生的產品和服務的終極接受者。外部客戶提供的素質信息特別有助于銷售人員素質模型的建立，因為銷售和服務人員與客戶相處的時間超過了與組織內其他人員相處的時間。內外部信息應由事先安排的人員負責收集。信息收集者必須具備使用下列技術、收集并匯總數據的能力。一對一訪談 訪談法是鑒別素質最常用的方式。它的主要對象是任職者和其上級主管。訪談法能直接的觀察被調查者的工作環(huán)境，收集關于素質的確切信息，區(qū)分出不同的素質水平。在訪談中，任職者和其上級主管需要描述出對于一種特定的素質而言，什么樣的行為可以帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人滿意的績效。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質鑒定法。但在特定的情形下，比如在區(qū)域性銷售服務企業(yè)中，這種高成本的方法格外有效。行為調查法 行為調查法通常用于更廣泛的利益相關群體中的信息收集。這種方法要與訪談法配合使用。首先，要根據訪談法所得出的關于素質和相應的行為的信息設計一個行為——素質量表，表中每一項特定的素質都與一些行為相對應，對每項素質都進行了初始的排序和描述。 然后，由被調查者對表中特定的行為對工作業(yè)績的影響進行評分。根據評價的結果，我們就能形成一個初步的素質模型。行為調查法相當節(jié)省時間和成本，但它必須與訪談法配合以確保得出的結論全面恰當。專家小組 專家小組通常由具有代表性的利益相關者組成。小組的責任是：n 討論大多數利益相關者關心的問題（比如，戰(zhàn)略、工作環(huán)境和工作任務）；n 描述稱職的銷售人員所完成的關鍵性產出和成果；n 回顧由調查發(fā)得出的初步模型，充實那些已被確定的行為和與之相應的素質；n 區(qū)分精通程度不同的行為之間的差別。（通常，專家小組要專門召開一個后續(xù)會議來確定這種差異）。查閱其他有關工作的信息 這能為素質模型添加一些非常有用的細節(jié)。在許多企業(yè)的職位評價、培訓和雇傭資料中都能發(fā)現許多有關行為調查和KSAs（知識、技能、態(tài)度）的信息。這些與工作相關的信息能協(xié)助提煉素質模型，特別是在后續(xù)的專家小組會議中，它們對于確定熟練程度的不同水平大有裨益。5將銷售人員的能力劃分等級在上一部分我們就經營將銷售人員的能力要項確定下來。在完成銷售人員的素質模型之前，還需要將各項能力的權重和不同的能力水平確定出來。為銷售人員的能力劃分等級有兩種方法：一是將確定好的銷售人員能力直接劃分等和級；二是通過為銷售人員建立任職資格體系劃分等級。要解決這個問題，開發(fā)者首先要弄清楚素質模型中的能力存在的幾種差別。n 哪些是承擔該銷售職責所需的基本素質？n 哪些是差異性素質（超越別人所需要的素質）？n 每一種素質又可以細分為多少級熟練或精通水平？例如，一個銷售業(yè)績突出的銷售人員可能具備客戶知識、客戶服務、搜集和反饋信息等銷售技能，但他卻不一定具備“分析和預測市場”的能力，因此“分析和預測市場”就是一種差異性素質，可以將之作為劃分不同能力等的依據。關于銷售人員的能力級別也很好理解，就客戶服務和團隊工作兩項能力，根據其精通水平可以分為三級。如表51和表52所示。能力A——滿足客戶需求：客戶包括購買企業(yè)產品/服務的外部客戶、外部供應商以及內部客戶。能力B——團隊工作：作為部門團隊的成員能夠為團隊的成功和目標做出貢獻。表51 能力A的三個等級等級1能夠解決客戶問題。等級2能夠理解客戶的業(yè)務。等級3能夠滿足客戶的需求并為客戶提出合理化建議。表52 能力B的三個等級等級1參加團隊工作，并能夠通過團隊完成工作職責。等級2在界定團隊角色起主導作用，并且在解決部門問題過程中能夠監(jiān)測團隊的成功。等級3能夠尋求團隊之外的資源幫助解決更復雜的團隊問題。通過對銷售人員基本素質、差異性素質和精通水平的考慮，我們就可以確定銷售人員能力的等級了。其劃分依據是：等級隨知識的深度與廣度的增加而提高，隨技能的熟練和精通程度的增加而增加。其中，知識包括專業(yè)領域的知識和知識面的廣度（如不僅了解銷售知識，還具有企業(yè)運營管理知識）。下面舉一個直接劃分銷售人員等級的方法。根據企業(yè)核心營銷能力和標桿人物確定區(qū)域銷售經理的關鍵能力如下所示。在確定了銷售人員的能力要項、權重、等級水平之后，銷售人員的素質模型就建好了。我們仍以前面所提到的某服務行業(yè)供應商的例子，為該公司區(qū)域銷售經理的建立的素質模型如下：區(qū)域銷售經理的關鍵能力：能力1：掌握銷售技能：40%等級1能夠理解和掌握所指定銷售區(qū)域的地域特征、客戶特征、銷售周期以及與購買有關的行為特征，完成銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，還能夠創(chuàng)造性的應用各項特征推行有效的促銷方案，超額完成銷售定額，并在指定區(qū)域為企業(yè)的品牌建設做出一定貢獻。能力2：了解企業(yè)產品、銷售過程和程序：15%等級1了解企業(yè)產品、經營過程和決策過程，對銷售過程中出現的重大問題能夠做出正確判斷和提出解決辦法；能夠理解客戶的業(yè)務，主動并謹慎的發(fā)展客戶關系。 等級2除具有等級1的能力外，能夠清晰把握客戶和企業(yè)經營成功和穩(wěn)定發(fā)展的要素，能夠對產品銷售過程和程序提出改進意見。能力3：掌握管理技能：15%等級1能夠傳達企業(yè)決議，對下屬工作過程中遇到的重大難題提出解決意見，為下屬制定合理的銷售定額。等級2除具有等級1的能力外，能夠依據不同下屬的特點分配不同類型工作，指導、培訓和激勵下屬，能動地制定并支持其完成銷售定額。能力4：掌握本企業(yè)內的銷售預測和經營計劃技術：10%等級1能夠對本區(qū)域內的銷售情況進行準確預測，制定有效的經營計劃。等級2除具有等級1的能力外，能夠對本區(qū)域內的銷售情況進行準確預測，分析銷售額或營業(yè)額上升或下降的因素，提出改進建議。能力5：能夠將市場競爭和客戶信息轉化到企業(yè)產品和新產品開發(fā)上，和/或對現有產品提出改進建議：10%等級1能夠及時準確地獲得競爭對手和客戶的信息。等級2除具有等級1的能力外，能夠將所獲得的信息轉化為切實可行的改進建議，或新產品的開發(fā)建議。如前所述經過調查發(fā)現，“基于經濟價值來進行銷售”是企業(yè)的一個營銷能力差距。因此，為了更好地實施營銷戰(zhàn)略，企業(yè)決定在銷售經理的素質模型中增加這種“基于經濟價值銷售的能力”，設定權重為10%。如圖51所示，任職資格標準的開發(fā)的思路是：通過確定銷售人員“能做什么、需要做到什么程度”來界定銷售人員的角色；根據角色定義中的要求，任職者應當具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經歷？銷售人員的任職資格體系可以分五步來建立。首先確定銷售人員的任職資格等級構架，共分為幾等和幾級？第二，確定等和級的標準；第三，確定每等和每級的職責；第四，確定每一等和每一級的績效標準；第五，確定每一等級的認證方法。下面我們介紹通過任職資格體系確定等和級的方法，因此這里只介紹前兩個步驟。分等分級 在分等過程中，既不能太細（極端是為每一個職位開發(fā)出與之對應的任職資格），因為這樣一是任職資格標準開發(fā)的工作量會相當大，二是今后的管理、認證中亦會相當麻煩，三是也沒有這樣必要，因為許多職位對任職者的KSA的要求的區(qū)別不是很大；也不能太粗，太粗則會使得任職資格中的KSA會過于抽象、過于宏觀（極端的一個例子是將所有的銷售人員都歸成一類），從而損傷任職資格體系的實用價值。對于圖51 任職資格體系的建立思路角色定義（核心部分）解決：做什么？做到什么程度？模塊一模塊二模塊……標準開發(fā)（支撐部分）解決：要滿足角色定義的需求，任職者需要具備哪些KSA？需要有哪些專業(yè)經歷？KSA專業(yè)經歷KSA專業(yè)經歷KSA專業(yè)經歷知識技能專業(yè)經歷模塊一及具體要求模塊二及具體要求……模塊一及具體要求模塊二及具體要求……這個問題，建議任職資格分類最好是基于職位簇（Job Family），然后在此基礎上進行微調。級數的多少由兩個因素決定：一是要能拉開檔次，使同一級內銷售人員的工作能力相差不致太大；二是要易于構筑體系，易于管理。角色定義和等級標準 角色定義規(guī)定了公司對各級各類任職者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任職資格標準體系的核心。它與后面的任職資格標準開發(fā)之間的關系是：前者是“做正確的事（Do right things）”，后者是“將事做正確（Do things right）”。a 角色定義的基本原則n 要充分考慮行業(yè)和競爭對手的情況，以引導公司不斷縮小與競爭對手在人力資源能力方面的差距。在一個競爭充分的行業(yè)里進行角色定義特別是“需要做到什么程度”時，必須充分考慮這一點。n 基于現