【文章內容簡介】 如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。報酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。如果以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結構等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。這些觀點已被現實中普遍存在事實所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對公平敏感。第三，雖然本節(jié)關于公平理論對銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報酬或銷售費用的分配中尋求公平。例如，很多證據表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數銷售人員的公平方程中起到產出的作用。近期研究多指向擴展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論轉眼于分配公平（distributive justice），即個人間可見的報酬的數量和分配的公平。但是，公平也應考慮程序公平（procedural justice）——用來確定報酬分配的程序的公平。證據表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所有管理者需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織?？傊?，公平理論表明，對大多數銷售人員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。二、激勵——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應用激勵——保健理論（motivationhygiene）由心理學家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。他本著這樣的信念：個人與工作的關系是一種基本關系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。傳統(tǒng)觀點滿意 不滿意激勵因素赫茲博格的觀點滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。如圖13所示：根據赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是激勵因素。[1] （美）斯蒂芬P羅賓斯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 赫茲博格的激勵——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應用。企業(yè)在設計銷售人員的薪酬制度時應充分運用激勵——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經過細致的市場調查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴重忽略了保健因素。當保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴重。尤為重要的是，事實上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個推銷員即使費盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。調查結果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。該比例實施后，產生了積極的效果。當銷售經理對銷售人員的工作質量進行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認可與支持。因為往最壞處打算，就算銷售人員對銷售網絡的管理差到得不到獎金，銷售人員也有基本薪資這個保健因素，況且，對自身的工作績效進行與獎金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。[2] 資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵——保健理論的良好運用會使薪酬更有意義。薪酬對每個員工除了有財務方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。企業(yè)應努力為員工們提供多維的薪酬回報。薪酬計劃的價值取決于它是如何設計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們取得的成就，這種薪酬計劃反饋強調了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價值大于財務獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的影響。而那些直接給員工發(fā)獎金，很少或沒有其他的貢獻承認方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。因此，良好的運用激勵——保健理論，組合應用財務和非財務的薪酬支付方法，兩者組合能夠產生乘數效應，從而使薪酬更有意義。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經常遇到的幾個問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經營狀況和勞務市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產生的矛盾；在工資確定時，可以較充分的吸納員工意見，有利于調動員工的積極性；管理者可以根據企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現。但是，從另一個角度考慮，這種做法極易產生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認為自己的薪酬偏低。這會加深員工對薪酬的不滿。根據美國一些學者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時，對上級也沒有太大的積極性。同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。至于薪酬資料應開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點而定。一般的做法是公開薪酬制度、薪級制度和可以晉升的職級，每一個薪級的起薪點，最高的頂薪點以及每個職點的薪酬，而個別員工的具體數目，可以適當保密。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。其中，招聘市場的起薪問題就是一個比較關鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質量高的員工；起薪高會遇到兩個最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導致內部的不公平。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術性問題是：兼顧學歷及同工同酬，在沒有科學的標準衡量的前提下（例如技術資格證書），可以按照學歷起薪 ；不同的學歷起薪雖不同，但做同一職務，則職務起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準 ；要有明確的調薪政策及標準 。目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當銷售人員全額完成銷售任務時才可以拿到“全薪”，如完成任務80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利?？朔@些缺點的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎勵項目，改變“只罰不獎”的狀況，另在制定銷售任務時，銷售主管要與員工進行有效的溝通，使雙方達成共識，而不是把銷售任務強加給員工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個考核周期根據銷售業(yè)績再給予員工一定數額的傭金或獎金。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點是讓員工的工作績效得到承認、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。第二章 銷售人員的個人薪酬計劃關于銷售人員的薪酬計劃已經有很多研究，并得到了廣泛的應用。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調查數據，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個人薪酬計劃，至于團隊薪酬計劃，在本章中未作探討。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產品、市場、營銷策劃等原因外，關鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現“以人為本”原則，首先應認真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎上才能制定出切合實際的、科學有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的需要層次理論自我實現的需要亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認為人類有5個層次的需要。如圖21所示：尊重上的需要 第五級需要感情上的需要 第四級需要 高層次需要安全上的需要 第三級需要生理上的需要 第二級需要 低層次需要第一級需要資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實現的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。馬斯洛和其他的行為科學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發(fā)展水平、科學技術水平、文化和人民受教育程度直接相關的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。在同一國家的不同時期，人們的需要層次會隨著生產水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國的情況作過估計，如下表21所示：[1] [美]凱茨?大衛(wèi)斯，《組織行為學》