【文章內(nèi)容簡介】 售人員不公平報(bào)酬有關(guān)的2種觀點(diǎn)：如果以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的報(bào)酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。報(bào)酬過高的銷售人員會(huì)通過提高業(yè)績以保證公平，而報(bào)酬過低的銷售人員會(huì)降低自己的業(yè)績，或通過增加自己的灰色收入以保證公平。如果以銷售業(yè)績計(jì)酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），報(bào)酬過高的員工會(huì)通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報(bào)酬過低的員工會(huì)通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。這些觀點(diǎn)已被現(xiàn)實(shí)中普遍存在事實(shí)所支持，但要附加一些輔助的限制條件。第一，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報(bào)酬過高帶來的不公平看來對行為沒有十分顯著的影響。很顯然，和低報(bào)酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。第二，不是所有的人都對公平敏感。第三，雖然本節(jié)關(guān)于公平理論對銷售人員薪酬的影響著眼于工資和傭金，但銷售人員更容易從組織的其他報(bào)酬或銷售費(fèi)用的分配中尋求公平。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（distributive justice），即個(gè)人間可見的報(bào)酬的數(shù)量和分配的公平。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）——用來確定報(bào)酬分配的程序的公平。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動(dòng)意圖。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿意時(shí)，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。總之，公平理論表明，對大多數(shù)銷售人員而言，激勵(lì)不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響。二、激勵(lì)——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。他本著這樣的信念：個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意 不滿意激勵(lì)因素赫茲博格的觀點(diǎn)滿意 沒有滿意保健因素不滿意 沒有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的研究表明了一個(gè)二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。如圖13所示：根據(jù)赫茲博格的觀點(diǎn)，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（hygiene factors）。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，但是他們也不會(huì)帶來滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵(lì)員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵(lì)因素。[1] （美）斯蒂芬P羅賓斯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社， 赫茲博格的激勵(lì)——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，增加滿意。激勵(lì)因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實(shí)行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。當(dāng)保健因素在員工總薪酬中所占比例太低甚至沒有時(shí)，員工對組織，對所銷售的品牌幾乎談不上認(rèn)同，員工的銷售行為也大多集中在短期行為，流動(dòng)率加大，對企業(yè)不滿情緒嚴(yán)重。尤為重要的是，事實(shí)上，銷售工作的業(yè)績由許多非人為因素所決定，一個(gè)推銷員即使費(fèi)盡百般口舌，做出萬般努力，最終也有可能一無所獲。此時(shí)，再完善的激勵(lì)因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。合理的分配銷售人員薪酬中的激勵(lì)因素和保健因素具有重要意義。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員對保健因素的希望比例是50％上下，即一半左右，而激勵(lì)因素占剩下的一半。該比例實(shí)施后，產(chǎn)生了積極的效果。當(dāng)銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。因?yàn)橥顗奶幋蛩?，就算銷售人員對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理差到得不到獎(jiǎng)金，銷售人員也有基本薪資這個(gè)保健因素，況且，對自身的工作績效進(jìn)行與獎(jiǎng)金掛鉤的績效管理，有利于提高員工的業(yè)務(wù)能力及職業(yè)化水平，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于提高銷售人員的總薪酬。[2] 資料來自于天津TCL電器銷售有限公司激勵(lì)——保健理論的良好運(yùn)用會(huì)使薪酬更有意義。薪酬對每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價(jià)值的承認(rèn)。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時(shí)，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵(lì)因素。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。薪酬計(jì)劃的價(jià)值取決于它是如何設(shè)計(jì)的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。其中如何為參與計(jì)劃的員工提供反饋尤為重要。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。而那些直接給員工發(fā)獎(jiǎng)金，很少或沒有其他的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式的組織可能需要花更多的錢才能收到同樣的效果。因此，良好的運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個(gè)問題一、薪酬的秘密發(fā)放問題保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，也有非常明顯的弊端，其優(yōu)點(diǎn)在于：避免員工之間在工資上的攀比，減少因分配不均產(chǎn)生的矛盾；在工資確定時(shí)，可以較充分的吸納員工意見，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；管理者可以根據(jù)企業(yè)對短線工種和特殊人員的配置要求，保持企業(yè)各類人員之間的合理配置。由于大多數(shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬保密。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。但是，從另一個(gè)角度考慮，這種做法極易產(chǎn)生一種相反的效果，即：越是保密，越容易引起員工的懷疑。在一般情況下，員工的猜測是不正確的，他們常常高估他人的薪酬，而認(rèn)為自己的薪酬偏低。這會(huì)加深員工對薪酬的不滿。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯(cuò)誤的猜測會(huì)導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)之間的薪酬差距較實(shí)際上的差距更加縮短。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對升職的興趣，同時(shí)，對上級(jí)也沒有太大的積極性。同時(shí)，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯(cuò)誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識(shí)，從而直接影響員工的工作態(tài)度。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。至于薪酬資料應(yīng)開放到哪一種程度要視企業(yè)的特點(diǎn)而定。一般的做法是公開薪酬制度、薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。二、招聘市場的起薪問題目前的勞動(dòng)力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技巧問題。其中，招聘市場的起薪問題就是一個(gè)比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：如果起薪低，招不來質(zhì)量高的員工；起薪高會(huì)遇到兩個(gè)最直接的問題：其一，總成本中的人工成本控制問題。工資水平上升，有一個(gè)聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題，如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會(huì)由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學(xué)歷起薪 ；不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ；要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。目前企業(yè)對于銷售人員在市場上的起薪問題上普遍存在著兩種做法。一種是“頂薪減扣分”，另一種是“低薪加得分”。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時(shí)時(shí)被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時(shí)會(huì)產(chǎn)生不公平感，會(huì)認(rèn)為銷售計(jì)劃制定不合理，對銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性不利。克服這些缺點(diǎn)的方法主要有在銷售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷售任務(wù)時(shí)，銷售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷售任務(wù)強(qiáng)加給員工。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時(shí)說明起薪多少，在實(shí)際的薪酬管理中每個(gè)考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或獎(jiǎng)金。銷售人員的實(shí)際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績效得到承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。第二章 銷售人員的個(gè)人薪酬計(jì)劃關(guān)于銷售人員的薪酬計(jì)劃已經(jīng)有很多研究，并得到了廣泛的應(yīng)用。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷售人員的幾種常用的個(gè)人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃，在本章中未作探討。第一節(jié) 銷售人員的需求分析企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實(shí)到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認(rèn)真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實(shí)際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。一、馬斯洛的需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)的需要亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中提出了需要層次理論(hierarchy of needs theory)，認(rèn)為人類有5個(gè)層次的需要。如圖21所示：尊重上的需要 第五級(jí)需要感情上的需要 第四級(jí)需要 高層次需要安全上的需要 第三級(jí)需要生理上的需要 第二級(jí)需要 低層次需要第一級(jí)需要資料來源：（美）加里德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國人民大學(xué)出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家的不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（KDavis）曾就美國的情況作過估計(jì)，如下表21所示：[