【正文】 起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因?yàn)槭艹杀炯s束，“心有余而力不足”。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版，2000年9月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 圖21 需要層次理論其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要（lowerorderneeds），這些需要通過(guò)外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要(selfactualization)是高層次需要（higherorderneeds），它們是通過(guò)內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無(wú)止境的。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷(xiāo)售人員的各種需求，讓銷(xiāo)售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績(jī)考核精神和利益分配制度。事實(shí)上，薪資通常與資歷（而不是與績(jī)效）相聯(lián)系，這會(huì)降低具有潛在高績(jī)效的雇員的進(jìn)取精神，因?yàn)樗麄冎朗歉鶕?jù)資歷，而不是個(gè)人績(jī)效來(lái)付酬。根據(jù)某項(xiàng)研究，最常見(jiàn)的搭配比例是80％的薪資加20％的獎(jiǎng)金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。 例如，INTEL公司的銷(xiāo)售人員在同客戶打交道的過(guò)程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來(lái)決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。 二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問(wèn)題個(gè)人績(jī)效薪酬制度在具體運(yùn)用過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。企業(yè)之所以采用個(gè)人績(jī)效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)，人們就不會(huì)有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問(wèn)題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。所以說(shuō)，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒(méi)有什么意義。不利于廠家和經(jīng)銷(xiāo)商合理配置資金。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷(xiāo)售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；2. 毛利——銷(xiāo)售人員為企業(yè)賺了多少錢(qián)；3. 訪問(wèn)率（每天訪問(wèn)的次數(shù)）——考核銷(xiāo)售人員的努力程度，但不能表示銷(xiāo)售的效果；4. 訪問(wèn)成功率——衡量銷(xiāo)售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷(xiāo)售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來(lái)考核；7. 銷(xiāo)售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問(wèn)的成本及直接銷(xiāo)售費(fèi)用與銷(xiāo)售額的比率；8. 新客戶——這是銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；9. 客戶投訴——衡量銷(xiāo)售人員為客戶服務(wù)的情況；（特別是區(qū)域性銷(xiāo)售人員在該銷(xiāo)售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷(xiāo)售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)） 這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。如果銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售價(jià)格較低，或銷(xiāo)售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷(xiāo)售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說(shuō)明銷(xiāo)售量的含金量不高。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過(guò)程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)確定。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。績(jī)效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績(jī)效以及同事的努力確定的話，無(wú)論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。居蘭博士在對(duì)眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問(wèn)題可以由員工來(lái)控制，有80%的問(wèn)題是員工無(wú)法控制的。許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。如將購(gòu)房和購(gòu)車(chē)專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購(gòu)車(chē)還是購(gòu)房。它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。但多數(shù)計(jì)劃并不那么簡(jiǎn)單。更嚴(yán)重的是，它鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員不去推銷(xiāo)獲利小的商品。對(duì)銷(xiāo)售人員直接采取單一薪資計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：銷(xiāo)售人員預(yù)先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預(yù)知的銷(xiāo)售人員開(kāi)支計(jì)劃。因此，在管理者對(duì)員工需要的認(rèn)識(shí)與員工自己對(duì)需要的判斷之間往往存在著差異，這時(shí)管理者所采用的激勵(lì)措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。本章第一節(jié)從廣義的角度，借助馬斯洛的需要層次理論及一些調(diào)查數(shù)據(jù)，分析了銷(xiāo)售人員的普遍需求；第二節(jié)著重介紹了銷(xiāo)售人員的幾種常用的個(gè)人薪酬計(jì)劃，至于團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃，在本章中未作探討。一般的做法是公開(kāi)薪酬制度、薪級(jí)制度和可以晉升的職級(jí)，每一個(gè)薪級(jí)的起薪點(diǎn)，最高的頂薪點(diǎn)以及每個(gè)職點(diǎn)的薪酬，而個(gè)別員工的具體數(shù)目，可以適當(dāng)保密。因此，良好的運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，組合應(yīng)用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的薪酬支付方法，兩者組合能夠產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，從而使薪酬更有意義。尤為重要的是，事實(shí)上，銷(xiāo)售工作的業(yè)績(jī)由許多非人為因素所決定，一個(gè)推銷(xiāo)員即使費(fèi)盡百般口舌，做出萬(wàn)般努力，最終也有可能一無(wú)所獲。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意 不滿意激勵(lì)因素赫茲博格的觀點(diǎn)滿意 沒(méi)有滿意保健因素不滿意 沒(méi)有不滿意圖13 二元連續(xù)統(tǒng)一體資料來(lái)源：（美）加里如果以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)計(jì)酬，那么銷(xiāo)售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會(huì)提到），報(bào)酬過(guò)高的員工會(huì)通過(guò)規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報(bào)酬過(guò)低的員工會(huì)通過(guò)透支市場(chǎng)或違規(guī)操作來(lái)提高銷(xiāo)量，從而提高收入，保證公平。高層次的銷(xiāo)售員工——受教育程度較高的人員和銷(xiāo)售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。實(shí)際上，員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大于銷(xiāo)售費(fèi)用的因素。[2] 資料來(lái)源于Cisco（中國(guó)）公司三、激勵(lì)性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級(jí)別、不同銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的銷(xiāo)售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工提高工作績(jī)效，因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出時(shí)，將獲得更高的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。[1] 吳國(guó)存、李新建，《人力資源開(kāi)發(fā)與管理概論》，2001年12月，南開(kāi)大學(xué)出版社， （4）個(gè)人公平（Employee Equity）。第三節(jié) 銷(xiāo)售人員薪酬管理的原則在銷(xiāo)售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)和判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)要考慮的首要因素。為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。其它福利是指除法定保險(xiǎn)以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。外在薪酬，主要指為銷(xiāo)售人員提供的可量化的貨幣性價(jià)值，比如基本工資、傭金、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開(kāi)支。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷(xiāo)售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。本章旨在研究銷(xiāo)售人員的特點(diǎn)，明確銷(xiāo)售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度。薪酬能夠幫助建立一種任何對(duì)手都不可能復(fù)制的精神和文化。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動(dòng)（包括腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)），它是員工在人力市場(chǎng)中的價(jià)格。事實(shí)表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤(rùn)）。這種變化是令人激動(dòng)的，它使人力資源的管理變得更加主動(dòng)和有戰(zhàn)略意義。銷(xiāo)售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核制度來(lái)約束才能得到規(guī)范。兩類(lèi)銷(xiāo)售人員在商品流通中的作用如圖11所示：顧客商家生產(chǎn)廠家 廠家銷(xiāo)售人員 商家銷(xiāo)售人員圖11 商品流通鏈?zhǔn)疽鈭D廠家銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃往往采用復(fù)合計(jì)劃（后文中會(huì)提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。它有利于補(bǔ)償銷(xiāo)售人員延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間、并經(jīng)常出差等具體付出。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個(gè)重要因素。如北京TCL電器銷(xiāo)售有限公司就沒(méi)有給銷(xiāo)售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會(huì)，使銷(xiāo)售人員在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，彩電的銷(xiāo)售人員平均月薪在人民幣一萬(wàn)元左右，而白色家電的銷(xiāo)售人員平均月薪只有4000元。以天津TCL電器銷(xiāo)售有限公司為例，銷(xiāo)售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。基本薪資應(yīng)計(jì)入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎(jiǎng)金往往計(jì)入銷(xiāo)售費(fèi)用。亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說(shuō)明了為什么公平性對(duì)于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。 別人——內(nèi)部：?jiǎn)T工與所在組織中的其他人或群體相比較。他們對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。但是，公平也應(yīng)考慮程序公平（procedural justice）——用來(lái)確定報(bào)酬分配的程序的公平。P薪酬對(duì)每個(gè)員工除了有財(cái)務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，他們從薪酬中看到的只是金錢(qián)；但是，對(duì)另外一些人來(lái)說(shuō)，薪酬意味著對(duì)他們的價(jià)值的承認(rèn)。這會(huì)加深員工對(duì)薪酬的不滿。如某公司對(duì)銷(xiāo)售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時(shí)說(shuō)明起薪是3000，實(shí)際上只有當(dāng)銷(xiāo)售人員全額完成銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。根據(jù)1995年9月25日《文匯報(bào)》載“世界部分國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力最新統(tǒng)計(jì)”顯示，中國(guó)人均國(guó)民生產(chǎn)總值是日本的1/90，是美國(guó)的1/60，是新加坡的1/51，是澳大利亞的1/40，是韓國(guó)的1/20，是泰國(guó)的1/5。只有在運(yùn)輸設(shè)備業(yè)，銷(xiāo)售人員的收入才習(xí)慣以薪資的形式支付。分段傭金 (graduated mission)。例如彩電的銷(xiāo)售人員，除了銷(xiāo)售回款以外，組織還期望庫(kù)齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來(lái)與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計(jì)酬方法。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬總額中非固定部分比例低于20%。例如美國(guó)通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對(duì)業(yè)績(jī)的看法存在變異。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無(wú)助于整個(gè)公司的成功。無(wú)論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開(kāi)，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。有些銷(xiāo)售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。3. 銷(xiāo)售人員的獲利率?？?jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒(méi)有把這筆開(kāi)支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。薪酬體系和績(jī)效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間存在的主要障礙。應(yīng)該問(wèn)“過(guò)程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題呢？”應(yīng)該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來(lái)防止這類(lèi)問(wèn)題的再度發(fā)生。這是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？再次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。 （2）獎(jiǎng)金可逆性。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；小公司缺乏銷(xiāo)售渠道、銷(xiāo)售管理手段，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)嚴(yán)重依賴于銷(xiāo)售人員個(gè)人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)銷(xiāo)售人員積極推銷(xiāo)； 新公司、小公司資金實(shí)力較弱，資金回籠的壓力大，因此對(duì)于銷(xiāo)售人員的考核主要是銷(xiāo)售額， 新成立的小公司銷(xiāo)售人員薪酬固定部分最好不要超過(guò)薪酬總額的50%。復(fù)合計(jì)劃不僅具備薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。復(fù)合檔傭金（multipletired missions)。一般情況下，有三種銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃可供選擇：（一）單一薪資計(jì)劃（Salaryonly plans）銷(xiāo)售人員報(bào)酬的主要形式是薪資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷(xiāo)售競(jìng)賽獎(jiǎng)之類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。克服這些缺點(diǎn)的方法主要有在銷(xiāo)售人員的日常管理中增加獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，改變“只罰不獎(jiǎng)”的狀況，另在制定銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)，銷(xiāo)售主管要與員工進(jìn)行有效的溝通，使雙方達(dá)成共識(shí)，而不是把銷(xiāo)售任務(wù)強(qiáng)加給員工。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社， 這種被壓縮了的上下級(jí)薪酬差距，降低了員工對(duì)升職的興趣，同時(shí)，對(duì)上級(jí)也沒(méi)有太大的積極性。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷(xiāo)售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，