【正文】 員流動。連續(xù)計算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。但對于銷售人員來說，這個權(quán)變因素不能占有過高的比重。銷售人員的正常流動是必要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。企業(yè)負擔能力，即企業(yè)的盈利能力。有的公司（如Cisco公司）盈利能力高，其銷售人員的薪資與福利水平也居于同行業(yè)前列；而我國家電行業(yè)利潤空間小，其銷售人員的平均薪酬就偏低。地區(qū)差異。薪酬水平是同企業(yè)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平成正比。這也是外派銷售人員的薪酬比較難于管理的原因之一。行業(yè)間的薪酬水平差異。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。勞動力市場的供求狀況。當市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時，其薪酬水平會提高。相反，當市場上某些銷售人員需求大于供給（如普通銷售人員）時，其薪酬水平會下降。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識和判斷，是設(shè)計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。當員工為企業(yè)努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不致于消弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑：（1）外部公平（External Equity），即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。因為此類崗位對員工的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。（2）內(nèi)部公平（Internal Equity）。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。（3）團隊公平（Team Equity）。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。維護團隊之間公平的措施是建立科學和嚴格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的報酬分配。[1] 吳國存、李新建，《人力資源開發(fā)與管理概論》，2001年12月，南開大學出版社， （4）個人公平（Employee Equity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。為了保證企業(yè)中銷售人員薪酬制度的公平性，企業(yè)的高層主管應(yīng)注意以下幾點：（1）薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的，可以說明的規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。當員工能夠了解和監(jiān)督薪酬制度的制定和管理，并能對制度有一定的參與和發(fā)言權(quán)時，猜疑和誤解便易于冰釋，不平感也會顯著降低。如天津TCL電器銷售有限公司設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。銷售人員每個月的獎金是在員工監(jiān)督下計算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。[2] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司（3）銷售經(jīng)理要為員工創(chuàng)造機會均等，公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。如果機會不均等，單純的收入與貢獻比均等并不能代表公平。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。機會不均等，收入也不均等，使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效果。[3] 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因為品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。薪酬政策制定時常用的專用術(shù)語是25P、50P、75P。假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第25位（低位值）、第50位（中位值）、第75位（高位值）。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因為薪酬具有剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。不同的企業(yè)有不同的薪酬政策。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。公司中一般員工，薪酬水平為60P，即市場平均水平略偏上，核心干部，薪酬水平為75P，即市場中上水平，銷售人員，薪酬水平為80P，即市場較高水平。[1] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在業(yè)界流傳一個笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現(xiàn)了個人經(jīng)濟目標，提早退休。據(jù)說競爭者對Cisco比較敏感，因為Cisco的薪資水平非常有競爭力。[2] 資料來源于Cisco（中國）公司三、激勵性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進取得企業(yè)氛圍。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。[1] （美）托馬斯B威爾遜，《薪酬框架——美國39家一流企業(yè)的薪酬驅(qū)動戰(zhàn)略和秘密體系》，2001年1月，華夏出版社，只有在這樣一個充滿員工責任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學家彼得?圣吉在《第五項修練》中所提出的學習型組織。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。四、經(jīng)濟性銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或獎金）?；拘劫Y應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經(jīng)濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素?？傊?jīng)濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。五、合法性指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標準的規(guī)定（天津市2001年最低工資標準是412元）。有的老板更加黑心，不僅不為銷售人員繳納社會保險，而且在員工到崗25天時以“試用期不合格”為由炒掉員工，苛扣銷售人員的收入，這些做法都嚴重的違反了薪酬制度的合法性?！秳趧臃ā冯m然是我國一項重要的法律，但在目前的情況下，國有企業(yè)和私營企業(yè)很難真正落實《勞動法》及各地的相關(guān)勞動法規(guī)，這主要是由于勞動力的供求失衡造成的。勞動用工的法制化建設(shè)，還有很長的路要走。第四節(jié) 銷售人員薪酬制度的理論基礎(chǔ)很多激勵理論都在銷售人員薪酬中得到了應(yīng)用，本節(jié)討論的是應(yīng)用的最廣泛的兩種理論：公平理論和激勵——保健理論。一、公平理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用史坦斯亞當斯（ Adams）提出的公平理論（equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入——產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入——產(chǎn)出比相比較。[1]（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 如圖13所示： 表11 公平理論比率比較感覺Oa/IaOb/IbOa/Ia=Ob/IbOa/IaOb/Ib員工a由于報酬過低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報酬過高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。資料來源：（美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。當員工感到比率不相等時，就會產(chǎn)生公平緊張。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。[2] （美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 員工選擇的參照物使公平理論更復雜。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。員工可以選擇4種參照物： 自我——內(nèi)部：員工與本組織中不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。 自我——外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。 別人——內(nèi)部：員工與所在組織中的其他人或群體相比較。 別人——外部：員工與所在組織以外的其他人或群體相比較。所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。員工采用哪種參照對比方式，不僅受到員工所掌握的有關(guān)參照人員的信息的影響，而且受到參照人的吸引力的影響。我們在這兒關(guān)注4個中間變量——性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。但是，任期長的員工更多的用同事作比較。高層次的銷售員工——受教育程度較高的人員和銷售經(jīng)理——可能具有更加全球化的態(tài)度，掌握更多的關(guān)于其他組織中人們的信息。因此，這些類別的員工進行更多的別人——外部比較。基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。改變自我認知（如，“我曾認為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。離開工作場所（如，辭職）。公平理論認為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他們對自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷。在一個人投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）進行比較，當人們感到自己的產(chǎn)出——投入比和其他人的產(chǎn)出——投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。[1] （美）斯蒂芬P羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 公平理論提出了與銷