【文章內容簡介】 人們通常以日歷時間做估計，但是我們應傾向于估計與任務相關聯的工作計劃（以“人時”為單位）的數量，然后把工作計劃轉換為日歷時間的估計。這個轉換基于每天我們應有多少有效的小時花費在工程項目任務上，我們可能碰到的任何打斷或突發(fā)調整請求、會議，和所有其他會讓耗費時間的地方。%的任務量跟蹤你的組員每周實際花費在工程項目指定工作上的平均小時數，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的許多活動相關的任務人為分離，會顯著地降低我們的工作效率。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設他或她可以馬上做4個這種任務，如果他或她能夠處理完3個任務，你就很幸運了。確定你的組員每年在培訓上花費多少時間，并把它從組員工作在指定工程項目任務上的可用時間中減去。你可能在平均值中早已經減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓時間也要同樣的處理。當你準備估算你的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務的。理解創(chuàng)建估算所用的假設和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護和調整，而且它將幫助你改善你的估算過程。有很多商業(yè)工具可以幫助你估算整個工程項目。根據它們真實工程項目經驗的巨大數據庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進入“不可能區(qū)域”，即將任務量、小組勞動力和進度安排組合起來一看，根本不可能成功。如果你在工程項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術，你必須承受短期內生產力降低的代價。不要期望在新當代集團房地產開發(fā)工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排中考慮不可避免的學習曲線。 事情不會像你工程項目計劃的一樣準確地進行，所以你的預算和進度安排應該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應無法預料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為你的托辭，而不是明智地承認事實確實如此。向他們指明一些以前工程項目不愉快的意外，來說明你的深謀遠慮。如果你不記錄花費在每項任務上的實際工作時間，并和你的估算做比較，你將永遠不能提高你的估算能力，你的估算將永遠是猜測。 %完成時，才認為該任務完成使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區(qū)分每個小任務要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標準來判斷一個步驟是否真正的完成了。、公正地跟蹤工程項目狀態(tài)創(chuàng)建一個良好的風氣，讓工程項目成員對準確地報告工程項目的狀態(tài)感到安全。努力讓工程項目在準確的、基于數據的事實基礎上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產生的令人誤解的樂觀主義。使用工程項目狀態(tài)信息在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表揚。㈢用多維動態(tài)博弈思想進行工程項目協(xié)調工程項目管理過程就是整合目標實現的過程，在這個過程中，有些人認為把計劃做得詳實和細致，在工程項目實施時嚴格控制，工程項目就能取得成功，這是一種非常簡單的想法。在工程項目進行過程中，有70%以上的失敗工程項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，真實地說是工程項目某些資源無法及時到位所致。工程項目負責人在管理過程中一定要花至少30%以上的時間來與工程項目各方干系人進行協(xié)調與溝通，使他們理解你、支持你、幫助你，如果做到這一點，你的工程項目就成功了一半。1．進行協(xié)調的基本原則工程項目各干系人如何才會理解你、支持你？作為工程項目負責人又如何去與他們進行協(xié)調呢？搞好多方的協(xié)調，是否就不用與團隊成員之間的溝通了？事實正好相反，與團隊成員的溝通與協(xié)調是工程項目負責人最應重視的事情。因為這是基礎，是與別的干系人博弈的重要籌碼。2．認清協(xié)調的目的工程項目各方干系人通常都有不同的甚至是相互沖突的需求，而各干系人都從自己的角度去認識問題，故工程項目負責人要會與各方協(xié)調，強調重點，尋求共性，淡化差異，最終綜合多方需求，權衡各方案的利弊，找出折衷方案，盡可能滿足各方干系人的需求。其目的就是要達到兩個三角整合：一是達到系統(tǒng)─ 組織─人員在內的大三角整合；另一個是工程項目品質、進度和費用三者之間的平衡，即小三角整合。3．協(xié)調過程與精煉貝葉斯博弈原理精煉貝葉斯博弈是不完全信息動態(tài)博弈均衡概念，它表示在博弈中參與者的行動有先有后，后行者可觀察并預測到先行者可能采取的幾種行動，但并不知道先行者選擇某種行動的內在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的幾種對應行為，卻也不清楚其行動的具體原因。因此，先行者想給后行者一種信息，并促使后行者采取的行動對自己是最有利的；而后行者卻想從先行者行動中去偽尋真，找到其行動的真正原因，從而采取最有利于自己的行動。工程項目協(xié)調，雖然目標是促使工程項目成功，但其協(xié)調過程其實也就是一種博弈過程。比方說工程項目顧主方與承建方就存在一種博弈。顧主方有要建設的工程項目，他們希望工程項目能早日建設成功，而資金卻總想要建設方先墊，拖后才給。而承建方呢？他們有建設的資質、技術及經驗，同時也有些資金，但他們總希望顧主方能早些付資金，然后再施工，這里就存在矛盾。這就需要談判、溝通和協(xié)調，這其實就是一種不完全信息的博弈過程。4．在博弈中增加自己的籌碼工程項目負責人處在這么錯綜復雜的多維動態(tài)博弈中間，怎樣方能使自己在與任何一方的博弈中處于上風呢？①取得信任工程項目負責人一定要清醒地認識到，自己的職業(yè)是來自各方的信任和委托。因此在工程項目建設過程中，工程項目負責人能拋開私心私利，并以現代職業(yè)經理人的素質嚴格要求自己，就成了與各方協(xié)調，并取得信任的首要基礎。②提升自己的品質經理人其實也是商品，是商品就應講究質量。有了良好的質量，就有了談判的籌碼，在博弈中就可能會處于上風。③借助另外干系人的力量增加自己的籌碼因為是精煉貝葉斯博弈，故各干系人都不太清楚對手的真實情況，但工程項目負責人人處于信息的中間點，因此信息相對完整些。這樣，在協(xié)調時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。④借力打力，以智斗勇在很多場合，我們都能看到，談判雙方代表，一直要到談判期限的最后幾分鐘才達成協(xié)議，有人說這是在斗耐力與意志，其實，清楚的人知道，這里斗的是心智。在工程項目協(xié)調中，也存在這樣的情況。但不同的是，當工程項目負責人與某一方協(xié)調時，他可以利用另外的幾方干系人的要求和條件作為武器，而把自己當作傳話人，不露半點鋒芒。當他知道對手不可能為一點矛盾而放棄整個工程項目計劃時，他就有了談判最后幾分鐘的有利條件。記住，協(xié)調時盡量別讓自己處于矛盾的另一方，要善于借力，要善于聯合另外相關的一方來造勢，這樣，自己的籌碼就會很重。⑤工程項目管理各階段中的有效應用第一個階段是計劃。在這個階段，工程項目負責人最主要的工作是在計劃中向本公司爭取到最大程度的資源與支持。因此直接博弈是公司的領導。此時，工程項目負責人要以科學的態(tài)度做一個完整、詳細的計劃，特別是要注明有關使用人、財、物的合理理由。計劃制定好后，工程項目就開始了。接下來，就是控制與結束兩個階段。控制階段主要是與工程項目團隊成員多溝通，必要時要請出設計者來幫助檢查工作并給以指正。結束階段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以請公司高層領導與投資方或顧主方的工程項目協(xié)調人進行座談和交流，發(fā)現存在的一些小問題并給以解決。㈣工程項目管理中的授權技巧工程項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設備、先進的技術更為重要的工程項目成功因子。工程項目經理是工程項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調、管理能力，以及知識素質、經驗水平和領導藝術，甚至其個人脾性都對工程項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個工程項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命工程項目經理，并由其負責工程項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。盡管工程項目經理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先工程項目經理與普通部門經理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到工程項目經理與部門經理的差異，工程項目經理對工程項目的計劃、組織、實施負全權責任，對工程項目目標的實現負終極責任。而部門經理只能對工程項目涉及本部門的部門工作施加影響，如集團公司總工辦和研發(fā)中心經理對工程項目技術方案的選擇，采購部經理對建筑材料選擇的影響等等。因此工程項目經理對工程項目的管理比部門經理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次工程項目經理與公司總經理職責不同，工程項目經理是工程項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而公司的總經理是通過工程項目經理的選拔、使用、考核等來間接管理工程項目的。權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。工程項目經理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說上級要給工程項目經理授權，而