【文章內(nèi)容簡介】 迅速提高的目標(biāo)。二、績效改進(jìn)的影響因素分析要改進(jìn)個體績效乃至組織績效，首先必須明確影響績效改進(jìn)的因素是什么，只有影響因素確定下來，才能有針對性地提出績效改進(jìn)的計劃和方案。這類方案，才是名副其實的問題導(dǎo)向型的，才是真正為解決實際問題而設(shè)計的。一般來說，影響績效改進(jìn)的因素有以下幾種：1．能力能力，是影響績效改進(jìn)的最關(guān)鍵的因素。當(dāng)然，這種影響，既可能是正面的，也可能是負(fù)面的。但是,對工作中的 “能力”的定義卻是仁者見仁、智者見智，并沒有形成統(tǒng)一的看法。本書認(rèn)為，工作中“能力”的定義，主要指一個人與工作任務(wù)的匹配性。從這個定義，應(yīng)該可以看出，“匹配”才是決定“能力”對工作績效影響程度的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的工作，這是發(fā)展能力的關(guān)鍵。在很多企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上去鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效出現(xiàn)問題，馬上就被否定，結(jié)果是，一些好素質(zhì)、好潛力的人才在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認(rèn)識的一種悲哀。能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識到它的組成部分，能力包含一般能力（智力）和特殊能力。學(xué)歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學(xué)歷并不能很好地改進(jìn)績效。近期國家有關(guān)部門提出，以后在員工選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點(diǎn)首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過去。所以，不斷獲取新技能、新知識，加強(qiáng)員工在智力及特殊能力方面的培養(yǎng)及改進(jìn)，是提升個體績效乃至組織績效的一個重要方法。在第四節(jié)將具體介紹一種基于能力的績效改進(jìn)方案。2．性格人們常講：思想決定行動，行動決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。姑且不論這句話是否具有科學(xué)依據(jù)，但它能代表一定的社會現(xiàn)實已是不可爭議的事實。歷史上這樣的例子比比皆是，西楚霸王項羽就是因為性格的缺陷而失去了天下?？梢娦愿褚巡粌H僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運(yùn)，難怪有人說有怎樣的性格就會有怎樣的命運(yùn)。性格是長期習(xí)慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個性心理特征的核心部分。所以企業(yè)要了解員工的性格，根據(jù)其性格的優(yōu)缺點(diǎn)合理安排工作，根據(jù)團(tuán)隊性格的特點(diǎn)合理配備團(tuán)隊構(gòu)成，根據(jù)性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會使得個體乃至組織績效得到一個較好的發(fā)展。3．態(tài)度在外界現(xiàn)實的作用下，通過認(rèn)知和實踐活動，人們會對現(xiàn)實產(chǎn)生各種觀點(diǎn)和看法，構(gòu)成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個體的行為表現(xiàn)，逐漸形成個體所特有的行為方式。個人的態(tài)度特征，包括對待他人和團(tuán)體、學(xué)習(xí)和工作、物品以及自己諸方面的態(tài)度特征，并表現(xiàn)相應(yīng)的行為方式。例如，一個人對他人抱友好的態(tài)度，則表現(xiàn)親善的行為方式；一個人對工作持負(fù)責(zé)的態(tài)度，則表現(xiàn)積極肯干的行為方式；主體對自己抱不自愛的態(tài)度，則往往對他人表現(xiàn)不檢點(diǎn)的行為，等等。所以，態(tài)度會影響個體績效改進(jìn)的程度。目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運(yùn)動，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識到只有員工的滿意，才能使員工樹立積極肯干的工作態(tài)度，才能達(dá)到好的績效，也才會有客戶的滿意，才會有組織的滿意。因此，改善員工的工作態(tài)度，增加其對企業(yè)的歸屬、認(rèn)同、忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財富。4．動機(jī)巴甫洛夫的條件反射證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機(jī)究竟是什么？如果僅是物質(zhì)條件那么反倒簡單了，但情況并非如此。動機(jī)對人行為的影響是巨大的，它是激發(fā)、指引人的行為和活動的直接原因。一個人有無進(jìn)行某項活動的動機(jī)，或動機(jī)強(qiáng)度的不同，均會直接影響他從事該項活動的動機(jī)。搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；無數(shù)革命先烈為了革命事業(yè)，不惜舍生取義。所以有些人甚至認(rèn)為個體績效=能力+動機(jī)，可見動機(jī)在個體績效改進(jìn)方面的作用。一個組織的動機(jī)實踐就是要制定一個良好的激勵體系，鼓勵什么，倡導(dǎo)什么，就應(yīng)該圍繞所要鼓勵和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個組織中重要的是了解每個個體的動機(jī)，尤其是工作的動機(jī)?，F(xiàn)在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機(jī)支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵才會起到較好的效果。5．價值觀研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內(nèi)一些保險公司會經(jīng)常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實他們無外乎是要向員工滲透企業(yè)的價值觀。因為他們清楚，如果員工不能與企業(yè)的價值觀相容，甚至不能認(rèn)同企業(yè)的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊將是十分激烈的。而這種沖突和沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。價值觀是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總體評價和總體看法，這是一種人們的觀點(diǎn)和信念，是世界觀的組成部分。價值觀是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。每個人均會有自己不同的價值取向，大體上有理論型、經(jīng)濟(jì)型、藝術(shù)型、社會型、政治型、宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導(dǎo)思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，所以調(diào)整員工價值觀的取向?qū)φ麄€組織績效的改進(jìn)是十分有益的。價值觀的培養(yǎng)就是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚的價值觀就成了他們個人乃至組織成功一個很重要的因素之一。下面列舉的是美國人所崇尚的價值觀：能力與成就的認(rèn)可、個人選擇與自由、工作投入、工作自豪感、生活方式質(zhì)量、財務(wù)保障、自我表現(xiàn)發(fā)展、健康與幸福，等。6．壓力壓力是個體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個生活在現(xiàn)實社會的個體，最常聽見的一個字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格地界定生活中不需要考慮工作，也不能明確界定工作中也不需要考慮生活。既然如此，作為一個好的管理者應(yīng)該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動的去發(fā)現(xiàn)并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性地拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要，例如，生活壓力源包括配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚，等；工作壓力源包括工作壓力過重、工作條件、角色沖突與模糊、人際關(guān)系、組織變革、攻擊行為、工作與家庭沖突、價值觀差異，等。有個心理學(xué)專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對工作甚至身體的破壞力，對個體和組織績效的改進(jìn)都是十分不利的。7．工作條件和工作環(huán)境讓員工滿意是管理工作的一部分，所以，考慮員工面臨的工作條件與工作環(huán)境也是體現(xiàn)為員工服務(wù)的一種理念。這種理念體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：能否有足夠公平的報酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機(jī)會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護(hù)；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系，等?？傊诳紤]如何改進(jìn)個體績效和組織績效時，雖然能力相當(dāng)重要，但不能唯學(xué)歷論、唯能力論，也應(yīng)充分考慮員工的性格、動機(jī)、價值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具，而是活生生的人，關(guān)心員工的一切，也許對于管理者而言僅僅改變了其中的一小部分，但卻可以發(fā)現(xiàn)收獲了許多新的成果。三、基于能力的績效改進(jìn)方案當(dāng)人們設(shè)定并努力去實現(xiàn)一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，他們的個人績效將會得到改善。當(dāng)員工在質(zhì)量關(guān)注意識、以服務(wù)為導(dǎo)向、主動性等相關(guān)能力方面完善自己時，他們對顧客的服務(wù)質(zhì)量將會得到提高，績效也會因此改進(jìn)。這是因為他們運(yùn)用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，從而使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和利潤率得到提高。如果管理者們更好地指導(dǎo)下屬、將下屬視為獨(dú)立的個體，鼓勵他們竭盡所能，改善自我，那么員工的滿意度將會得到提高，組織更容易吸引優(yōu)秀人才，流動率將回減少，組織也會發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，一個有效的基于能力的績效改進(jìn)應(yīng)該是一個動態(tài)的過程，這個過程應(yīng)該包括以下活動：1． 明確績效改進(jìn)的前提和理念2． 目標(biāo)設(shè)定，包括績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)3． 制定完成目標(biāo)的行動步驟4． 解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙5． 明確指導(dǎo)者的行動6． 績效改進(jìn)方案的實施（一）績效改進(jìn)的前提和理念 績效改進(jìn)方案的設(shè)計需要一些前提和理念，這些前提和理念可適用于下面所要描述的所有管理行為。這些前提是：1． 人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從內(nèi)心深處講，人們寧愿受到激勵和挑戰(zhàn)，也不愿意感到無聊和無所事事。2． 意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇。一旦意識到了以前那些處于無意識狀態(tài)的態(tài)度、信念、動機(jī)和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。3． 給予他人關(guān)愛以及幫助他人時也可以使自己收益。4． 如果人們作為團(tuán)體中的一分子加入到有建設(shè)性的互動行為中的話，他們的能力提高更快、學(xué)到的東西更多、獲得的滿足感更強(qiáng)。這些觀念本質(zhì)上應(yīng)該是完全正確的，但它們還是會和人們對自己和對他人的固有看法發(fā)生沖突。因此，通過對這些理念進(jìn)行闡述和討論，可以充分暴露那些可能使指導(dǎo)和監(jiān)督行為無效的問題。（二）目標(biāo)設(shè)定為了改進(jìn)績效、提高能力，理想的情況是既要設(shè)定績效目標(biāo)，又設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)。績效目標(biāo)指的是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標(biāo)，如：銷售額提高20%，離職率降低3%，等。能力發(fā)展目標(biāo)指的是那些和提高員工完成工作以及創(chuàng)造業(yè)績的能力有關(guān)的目標(biāo)，如：提高人際關(guān)系能力，提高影響力，等。下面予以分別論述。1． 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)，要解決好以下問題：（1） 績效目標(biāo)由誰設(shè)定不同的組織對此有不同的政策和觀點(diǎn)，而且，不同的環(huán)境也需要不同的反應(yīng)，如果員工參加了其績效目標(biāo)的設(shè)定的話，那么，他們將更有可能投入必要的時間、精力和情感來完成這些目標(biāo)。但高層發(fā)現(xiàn)他們自己制定某些績效目標(biāo)要比員工自己制定明智得多。例如，一個公司正處在實施某一將損耗率降低10%的計劃的第3年，一位已經(jīng)將損耗率降低了7%的經(jīng)理也許會被告之今年再把損耗率降低3%。讓經(jīng)理接受目標(biāo)是很重要的，但是，他或她不一定就是目標(biāo)的制定者。 有一點(diǎn)必須保證的是，公司的管理層應(yīng)該成為目標(biāo)的最終決定者。管理層必須得知道員工正努力在工作中取得業(yè)績來幫助公司完成它的總體目標(biāo)。組織應(yīng)具備一種程序，通過該程序，組織能夠?qū)徍藛T工的目標(biāo)，以保證員工們都在致力完成共同目標(biāo)，并且盡可能快地調(diào)整行動方向。（2） 優(yōu)秀的績效目標(biāo)的特點(diǎn)最好的情況是績效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。例如：在崗位規(guī)范中采購經(jīng)理的工作目標(biāo)之一是保證生產(chǎn)部門的原料供應(yīng)，那么，采購經(jīng)理的績效目標(biāo)就應(yīng)該參照這一目標(biāo)，這樣一來，他的績效目標(biāo)就可以從減少因原料缺乏而導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤次數(shù)的角度來描述?？s寫詞smart常被用來當(dāng)作一個記憶口訣來幫助員工制定績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：明確具體的：對應(yīng)該完成的任務(wù)限定清楚?？闪炕模涸u估目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。同公司的經(jīng)營目標(biāo)一致并具有可實現(xiàn)性：績效目標(biāo)同公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，并保證通過努力是可以實現(xiàn)的。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向：績效目標(biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)績的完成，把業(yè)績作為目標(biāo)制定的重點(diǎn)。有時間界限：績效目標(biāo)的完成要有明確的時間界限。如果公司的每一個績效目標(biāo)都符合smart標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，公司文化將變得更以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。然而，現(xiàn)實的情況是，無論你提及哪個目標(biāo)，就立即會有員工挑出目標(biāo)所缺乏的要素，如：“什么時候完成目標(biāo)？”“完成多少？”“我們怎樣才能知道自己已經(jīng)完成了目標(biāo)？”設(shè)定績效目標(biāo)的技巧對于一個強(qiáng)有力的績效計劃過程是非常重要的。（3）區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序許多公司在策劃過程中并沒有區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序，這也許會向員工們暗示所有的績效目標(biāo)都同等重要。因為績效計劃過程的目的之一，是讓員工知道對他們的期望是什么，所以定出每個績效目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)重是一個很好的方法，這樣可以讓員工知道目標(biāo)的重要性。例如：銷售人員的一個目標(biāo)是把銷售額提高10%，另一個目標(biāo)是及時完成所有的文書工作。很明顯，第一個目標(biāo)比第二個目標(biāo)重要得多。讓他們知道這些目標(biāo)的相對重要性是十分重要的。區(qū)分優(yōu)先次序的一個辦法是用百分比計算出每一目標(biāo)的權(quán)重，所有目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，如下例：績效目標(biāo)權(quán)重百分比銷售額提高20%45%增加四位新客戶