卡梅倫汽車零部件(編輯修改稿)
2024-07-19 20:38 本頁面
【文章內容簡介】 60 1,751990 48 0 48 （2,50）1991 38 0 38 （3,50）1992 45 0 45 0,25 1993 58 10(6個月) 68 5,80 在靈活耦合器市場，卡梅倫公司的競爭策略著重產品的質量，服務和交貨速度，而不是價格。一些 規(guī)格的耦合器價格要稍比競爭者低，但另一些卻未必。某個銷售代表描述道：我們的工作完全是個技術活。當然，我們會預先安排幫助顧客進行購買，甚至去接定單，但是我們把這些定單都給了我們的分銷商。靈活耦合器幾乎在輔助產業(yè)的所有領域都可派上用場，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)。這也是為什么我們需要大分銷商來加大市場覆蓋面的緣故。我們所做是分銷商做不到事情。我們與主要產業(yè)的關鍵客戶都建立良好關系。我們與這些客戶緊密合作，時刻對產品的潛在用途，尺寸變化，及工作性能的改變緊密進跟蹤。然后，我們把信息反饋給設計師。我們與設計師頻繁會晤，共同探討可以開發(fā)出哪種新的耦合器及目的用途等等。有時，他們也會幫助我們解決一個客戶問題。當然，這些解決方案都是圍繞著某個產品的用途。 財務支持能力 當亞力克斯在1991年首次把他的多元化計劃付諸實施時，公司位于底特律郊區(qū)的生產車間只達到50%的生產能力。但是，到1994年初，汽車零部件的銷售水平已接近1989的水平。靈活耦合器生產線的空間遭到了擠壓。（生產經理）提出如下的解決方案： 如果我們再不實施兩班固定工作制，銷售收入就不可能超過$8500萬美元，但亞力克斯卻反對這么做。兩班全負荷運行，我們的銷售收入甚至可能達到$12500萬美元。問題是我們的兩條產品線都增長的太快了。汽車零部件銷售收入，今年輕松地達到了$8000萬美元，耦合器銷售收入也是如此。誰也想不到我們在前6個月銷售額達到$1000萬美元！我們的銷售人員預期1994年會達到$35004000萬美元。我們必須擴充生產能力了。此時，有兩個緊急的問題決定耦合器的命運。其一是內部的：我們產品的類型、規(guī)格正變的越來越多，如果把它們放在單獨的車間可能生產效率會更高。其二是外部的：三大巨頭定期來我們工廠視察，告訴我們如何降低成本。但是這些散落在各處的耦合器使他們感到不高興。因為他們無法確定汽車零部件的成本是多少。換了我的話，就隨他們去。但亞力克斯卻不一樣，他害怕丟失定單。有時，我懷疑他是否有理。我們丟失的三大巨頭定單可由我們自己工廠的產品來彌補，而不需擴大我們的生產能力。表 二 1991，1992，1993年12月31日資產負債表(單位萬元美元) 1991 1992 1993資產 現(xiàn)金 $ 615 $ 430 $ 400應收帳款 5,850 6,850 10,400存貨 4,955 4,920 7,500當前總資產 11,460 12,200 18,300財產、廠房及設備（凈） 10,790 11,800 13,00總資產 22,250 24,000 31,300負債 應付帳款 4,850 5,900 9,500銀行貸款 11,500 12,000 10,000累計項目（包括稅款） 450 400 500當前總負債 16,800 18,300 20,000普通股（卡梅倫家族
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