【文章內(nèi)容簡介】 利滲透一向?yàn)槿丈陶莆盏南M(fèi)性電子產(chǎn)品市場，因此邀請新力（Sony）加入聯(lián)盟，並技術(shù)授權(quán)新力。但是新力青出於藍(lán)的表現(xiàn)，後來也拿下CD市場的半壁江山。英代爾深深瞭解廣泛授權(quán)可能帶來的競爭風(fēng)險(xiǎn)，因此他在鞏固微處理器市場的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)地位之後，就立即採取嚴(yán)格限制386晶片授權(quán)的策略。並運(yùn)用專利保護(hù)的手段，毫不留情打擊任何企圖指染這塊專屬市場的競爭對手。三、封鎖階段 (Block)只要產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)確定，市場必然興起一股龍捲風(fēng)暴，需求規(guī)模將呈現(xiàn)快速大幅成長。這時(shí)聰明的架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要利用專屬權(quán)力將架構(gòu)加以嚴(yán)密「封鎖」，盡量延遲競爭者進(jìn)入市場的時(shí)間。英特爾與微軟在個(gè)人電腦市場上，每當(dāng)新架構(gòu)產(chǎn)品系列尚未完成準(zhǔn)備之前，就經(jīng)常採取這種封鎖手段，來保障自己的市場利益。昇陽也曾企圖封鎖SPARC工作站的市場機(jī)會，但由於RISC微處理器製造上出現(xiàn)問題，導(dǎo)致競爭者的相容產(chǎn)品最後還是領(lǐng)先推到市場。JVC的VHS錄影機(jī)則是因?yàn)楸旧砣狈ιa(chǎn)規(guī)模與海外市場通路，因此無法阻擋松下與RCA等競爭伙伴的產(chǎn)品大量進(jìn)入市場。除了消極運(yùn)用專屬權(quán)力封鎖市場，還可以更積極的創(chuàng)造架構(gòu)新功能，以拉開與跟進(jìn)者的差距。但有的時(shí)候，企業(yè)會過度保護(hù)原有架構(gòu)的產(chǎn)品線，不但對外防禦競爭者跟進(jìn)，對內(nèi)也阻止任何人對於架構(gòu)更新的挑戰(zhàn)。這種現(xiàn)象在重視專利保護(hù)的新藥開發(fā)產(chǎn)業(yè)就十分普遍，他所付出的代價(jià)就是當(dāng)專利保護(hù)到期後，市場將會立即為低成本高品質(zhì)的學(xué)名藥所取代。甚至過度封鎖架構(gòu)，也會引發(fā)競爭者不得不尋求更新的架構(gòu)，有時(shí)反而會帶來更大的競爭威脅。例如，威盛就是因?yàn)橛⒋鸂栠^度封鎖P４晶片組的架構(gòu)，才會迫不得已自己開發(fā)類似的專屬架構(gòu)，而引發(fā)兩家廠商更激烈的架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)地位競爭。四、再發(fā)展階段 (Run)架構(gòu)競爭的終極目標(biāo)，當(dāng)然就是在市場上贏得最大的利潤?；断扰芟融A的觀點(diǎn)，架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)廠商必然需要持續(xù)發(fā)展他的架構(gòu)產(chǎn)品。英代爾一向是架構(gòu)競爭的高手，他最擅長於在新架構(gòu)市場研擬近乎完美的產(chǎn)品地圖(Product Roadmap)，以快速發(fā)展系列衍生產(chǎn)品，填補(bǔ)每一個(gè)可能出現(xiàn)的市場細(xì)縫。xx86系列晶片市場利潤曾經(jīng)高達(dá)營業(yè)額的40%，因?yàn)橛⒋鸂枎缀鯖]有放掉任何一個(gè)可以獲利的市場機(jī)會。再發(fā)展階段雖然開始於「封鎖」， 但由於沒有一種封鎖是無可動搖的，因此領(lǐng)導(dǎo)廠商需要更積極運(yùn)用專屬架構(gòu)的基礎(chǔ)優(yōu)勢，研擬一套有效的產(chǎn)品策略與產(chǎn)品發(fā)展地圖，並迅速推出一系列的衍生產(chǎn)品。同時(shí)在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)廠商也會不斷的發(fā)展新技術(shù)來提升架構(gòu)功能的競爭優(yōu)勢。例如英代爾推出MMX技術(shù)，目的就是提升Pentium晶片在多媒體產(chǎn)品市場上的競爭力。五、再生階段 (Renovate)架構(gòu)與產(chǎn)品一般，都有一定時(shí)限的生命週期。當(dāng)成熟期到來，產(chǎn)品就面臨淘汰的挑戰(zhàn)，當(dāng)然架構(gòu)也不例外。一般而言，再發(fā)展階段成果越亮麗的架構(gòu)，生命週期就越長。不過由於架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)地位的利益太大，因此只要現(xiàn)有架構(gòu)創(chuàng)新的速度減緩，市場競爭者必將伺機(jī)尋求可以取代的新架構(gòu)。儘管企業(yè)都知道架構(gòu)必將遭受淘汰，但淘汰架構(gòu)對於所有領(lǐng)導(dǎo)廠商都是一段痛苦的過程，甚至大部分廠商都無法順利面對這樣的挑戰(zhàn)。例如，有人說IBM在個(gè)人電腦市場始終無法掌握主導(dǎo)架構(gòu)的原因，就是因?yàn)樗幌Ｍ鸓C會影響大型主機(jī)與迷你電腦部門的前景。雖然IBM也知道低階架構(gòu)終將取代高階架構(gòu)的道理，但只要不願放棄持續(xù)發(fā)展大中型電腦主機(jī)架構(gòu)的心願，他就無法成為個(gè)人電腦架構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。DEC電腦公司則是另一個(gè)因?yàn)殡y以割捨舊架構(gòu)，而導(dǎo)致事業(yè)衰敗的例子。該公司在七十年代最賺錢的VAX主機(jī)事業(yè)部，採取的是CISC（Complex Instruction Set Computing，複雜型指令）架構(gòu)。RISC（Reduced Instruction Set Computing）是一種精簡型指令的電腦架構(gòu)，在1975年首先由IBM的電腦科學(xué)家提出，並獲得許多電腦專家證實(shí)這項(xiàng)新架構(gòu)將可大幅提昇電腦的計(jì)算速度。但RISC架構(gòu)與當(dāng)時(shí)DEC採用的CISC架構(gòu)的電腦系統(tǒng)幾乎背道而馳，如果DEC決定轉(zhuǎn)向RISC架構(gòu)，則過去累積的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成果與系統(tǒng)軟體，都可能要全盤廢棄。因此DEC的高層主管一致抗拒RISC架構(gòu)，他們對於專家所說的「精簡型架構(gòu)的效率能夠超過複雜型架構(gòu)」持非常懷疑態(tài)度，並且強(qiáng)烈認(rèn)為複雜型是一種組合的濃縮指令，應(yīng)該更有效率才對。首先採用RISC架構(gòu)的是HP公司，原因是HP在1980年聘任Joel Birmbaum為產(chǎn)品研發(fā)副總經(jīng)理，而Joel原來在IBM正是負(fù)責(zé)督導(dǎo)RISC的業(yè)務(wù)。雖然HP也有幾個(gè)大型電腦開發(fā)案，是依據(jù)CISC架構(gòu)而設(shè)計(jì)，不過當(dāng)時(shí)HP產(chǎn)品競爭力仍然落後於DEC的VAX電腦系統(tǒng)。Joel做為一位RISC的信仰者，再加上HP也非CISC架構(gòu)的主導(dǎo)著，因此他很容易說服董事會支持新架構(gòu)，並強(qiáng)勢的將RISC推廣成為HP電腦產(chǎn)品的主導(dǎo)架構(gòu)。當(dāng)RISC架構(gòu)逐漸取代CISC架構(gòu)的地位後，HP電腦在90年代也順利成為全球電腦產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。DEC的案例給我們兩點(diǎn)重要的啟示：首先，企業(yè)如果不能自己主動進(jìn)行架構(gòu)的淘汰工作，那麼必然會給競爭者提供取而代之的機(jī)會。我們看到大部分失去架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)地位的廠商，都是因?yàn)檫@樣的原因 。第二個(gè)啟示是，企業(yè)能否進(jìn)行重大的架構(gòu)再生，將與其組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理模式等有密切的關(guān)係。我們也看到那些能夠在架構(gòu)競爭中持續(xù)領(lǐng)先的廠商，他們的經(jīng)營管理都呈現(xiàn)分權(quán)、彈性、快速決策、菁英領(lǐng)導(dǎo)、重視創(chuàng)新等特色。顯然領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)發(fā)展的企業(yè)，必須要先發(fā)展一套適合架構(gòu)競爭的經(jīng)營管理模式，才能在激烈架構(gòu)競爭中持續(xù)獲得勝利。後進(jìn)地區(qū)廠商面對架構(gòu)競爭應(yīng)有的策略思惟矽谷 (Silicon Valley) 一向是主導(dǎo)全球資訊產(chǎn)業(yè)架構(gòu)競爭的重鎮(zhèn)，矽谷廠商深知領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)發(fā)展所能形成的競爭優(yōu)勢，並且充分享受擁有架構(gòu)專屬權(quán)的龐大利益，因此架構(gòu)競爭也就成為矽谷經(jīng)營模式的主要特色。不過架構(gòu)競爭大都屬於先進(jìn)地區(qū)與市場大國重要廠商間的競爭手段，相對後進(jìn)地區(qū)小廠就比較困難挑戰(zhàn)現(xiàn)有市場的架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者或主導(dǎo)全球市場的架構(gòu)發(fā)展。因此後進(jìn)地區(qū)廠商除了快步追隨主流市場的架構(gòu)發(fā)展趨勢，同時(shí)也要積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)價(jià)值練中不可或缺的核心專長，力求建立自己在全球市場架構(gòu)競爭中的影響力。近年來亞洲地區(qū)的資訊產(chǎn)業(yè)在製程創(chuàng)新方面極具競爭力，中國大陸與臺灣的產(chǎn)能更高居世界的第三、四位。因此每當(dāng)英代爾、微軟計(jì)畫要推出新的架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常都會設(shè)法爭取大陸與臺灣廠商的支持，甚至還主動提出授權(quán)，這也顯示海峽兩岸資訊產(chǎn)業(yè)已逐漸在全球架構(gòu)競爭中扮演關(guān)鍵影響角色。而由這次威盛挑戰(zhàn)英代爾的事件，更代表部分後進(jìn)地區(qū)大廠已有能力分享新架構(gòu)市場的利潤大餅。 如何保護(hù)創(chuàng)新者的利益EMI領(lǐng)先創(chuàng)新卻遭致市場失敗1972年英國公司EMI推出市場第一部的電腦輔助掃描器(ComputerAssisted Tomography, CAT)，主要做為醫(yī)療診斷的儀器。CAT Scanner能將傳統(tǒng)Xray照射所得的資訊轉(zhuǎn)換成為三維立體圖像，並且可以立即在監(jiān)視器上獲得圖像，這對於提升醫(yī)療診斷的效率與效果都有極大的幫助。由於EMI是首先推出這項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品，因此擁有其中大部分關(guān)鍵零件的技術(shù)專利。西門子與通用電氣（GE）一向是歐洲與美國醫(yī)療診斷儀器市場的領(lǐng)導(dǎo)廠商，他們面對EMI的創(chuàng)新競爭，採取差異化模仿（imitation by differentiating）策略，也隨後推出功能上有所差異的類似產(chǎn)品。例如，通用電氣推出的CAT Scanner強(qiáng)調(diào)快速掃瞄，因此可以縮短病人的檢診時(shí)間。不過EMI的專家指出，掃瞄速度與品質(zhì)是成反比的，也就是說當(dāng)GE增加產(chǎn)品的掃瞄速度，則掃瞄出來的品質(zhì)必然就差很多，而掃瞄時(shí)間在整個(gè)診療分析過程中，其實(shí)只佔(zhàn)到極小部分。北美是醫(yī)療儀器設(shè)備最大的需求市場，而設(shè)備使用效率(throughout time)往往是採購上的重要考量，這點(diǎn)顯然GE產(chǎn)品較具有優(yōu)勢。而EMI產(chǎn)品的功能品質(zhì)雖然較強(qiáng)，但設(shè)備過於精密複雜，維護(hù)十分困難，而且故障率也比較高。再加上，EMI是一家英國公司，主業(yè)不在醫(yī)療儀器市場，因此在北美地區(qū)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與設(shè)施都不具有競爭力。EMI產(chǎn)品雖然功能較為創(chuàng)新，但被市場視為可靠性差，而且技術(shù)服務(wù)能力不佳，最後北美市場的消費(fèi)者大都選擇功能雖較差，但可靠性與服務(wù)品質(zhì)都較佳的GE產(chǎn)品。EMI因?yàn)椴豢癈AT Scanner產(chǎn)品持續(xù)的虧損，終於在1979年將醫(yī)療儀器事業(yè)部門加以結(jié)束轉(zhuǎn)售。EMI雖然領(lǐng)先創(chuàng)新CAT Scanner產(chǎn)品，但因未能掌握行銷通路的關(guān)鍵配套資源，最後還是將創(chuàng)新成果拱手讓給市場跟隨者GE公司。這個(gè)案例告訴我們，技術(shù)領(lǐng)先並不等同於市場領(lǐng)先，領(lǐng)先創(chuàng)新也並不一定能夠贏得市場，而未能擁有關(guān)鍵配套資源的廠商，可能還是無法保障技術(shù)創(chuàng)新的利益。技術(shù)專屬性只能保障部份創(chuàng)新利益領(lǐng)先創(chuàng)新但最後卻未能贏得市場的例子極多，EMI CAT Scanner只是其中一個(gè)常被大家舉出的案例。在科技產(chǎn)品市場上，我們經(jīng)常看到跟進(jìn)者採取模仿改進(jìn)手段，以較少的創(chuàng)新投入，反而獲得較大的市場利益。這樣的情境下，一些企業(yè)主管懷疑是否還值得採取領(lǐng)先創(chuàng)新策略。不過，競爭是市場的本質(zhì)，領(lǐng)先創(chuàng)新本來就不代表必然取得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵還是市場中的各類參賽者（如創(chuàng)新者、跟進(jìn)者、周邊配套者等）應(yīng)該採取何種策略來爭取他們的利益。一般而言，技術(shù)專屬性可使新技術(shù)不容易為他人取得或使用，保障領(lǐng)先創(chuàng)新者有較多的時(shí)間來攫取市場利益。領(lǐng)先創(chuàng)新者所採用的保障手段，包括：專利、版權(quán)、商業(yè)機(jī)密等，有時(shí)因?yàn)榧夹g(shù)的高度複雜、需要長期累積、緩慢的學(xué)習(xí)曲線等特質(zhì)，也使得技術(shù)獲得一定程度的保障。不過創(chuàng)新產(chǎn)品一旦上市，技術(shù)資訊就很容易外漏，因此很難防止他人的跟進(jìn)與模仿，所以創(chuàng)新者經(jīng)常需要採取各種手段來維護(hù)技術(shù)專屬性，增加他人模仿跟進(jìn)的難度。技術(shù)專屬性越強(qiáng)的創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠分享的市場利益自然越大，遭遇的市場競爭壓力也相對較少。沒有一項(xiàng)技術(shù)的專屬性能夠永遠(yuǎn)排除競爭，因此當(dāng)企業(yè)面對不同競爭情勢，對於創(chuàng)新利益的保護(hù)，也要採取彈性動態(tài)的手段。配套資源是影響創(chuàng)新利益實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素由於創(chuàng)新利益需要結(jié)合配套資源，才得以實(shí)現(xiàn)。因此，當(dāng)創(chuàng)新的技術(shù)專屬性不是很強(qiáng)的時(shí)候，配套資源的擁有與掌握就成為影響利益分配的關(guān)鍵因素。周邊配套資源的種類頗多，包括：生產(chǎn)、通路、配銷、服務(wù)、品牌、零件、物料…等等，可以產(chǎn)生許多不同的運(yùn)用組合。一個(gè)極端方式，企業(yè)自己擁有全部的配套資源，這樣創(chuàng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售就不必依賴他人之手，可以完全享有創(chuàng)新所產(chǎn)生的利潤。不過，採取這種整合模式(Integration Modes)，將會是非常昂貴的投資，在資源利用上，未必是最佳的作法。另一個(gè)極端方式，則是將配套資源全部委託他人，採取合作聯(lián)盟方式，與配套資源擁有者共享創(chuàng)新利潤。一般而言，如果創(chuàng)新技術(shù)的專屬性較強(qiáng)，創(chuàng)新成果不容易為合作者所模仿，那麼委外模式(Contractual Modes)將是不錯的一種選擇。尤其當(dāng)配套資源也非專屬性，供應(yīng)來源較為廣泛，委託外包就成為理智上的最佳抉擇。1. 委外模式(Contractual Modes)例如，當(dāng)前IC設(shè)計(jì)公司普遍都不會選擇自建晶圓製造工廠，原因除了投資過於昂貴之外，晶圓代工供應(yīng)來源的普及，以及IC設(shè)計(jì)創(chuàng)新成果受到專利的保護(hù)，因此也不虞合作生產(chǎn)者的抄襲模仿。許多公司將資訊業(yè)務(wù)外包，一則這樣的服務(wù)型作業(yè)外包將無涉於專業(yè)的外漏，同時(shí)外包市場的效率，也有利於企業(yè)的市場競爭力。不過如果合作的配套廠商企圖心強(qiáng)烈，或者配套廠商擁有專屬性的資源，這時(shí)無論是外包或策略聯(lián)盟，都可能對於企業(yè)的市場利潤機(jī)會造成潛在的威脅。同樣的，當(dāng)配套廠商要投入專屬資源來支持一項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品的市場發(fā)展，也會面臨許多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。包括，這項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品是否會成功？是否能由其中獲得顯著的利潤回饋？合作對象的承諾是否有效？綜合言之，是否適合採取委外合作方式，將需要考慮到知識保護(hù)能力、合作雙方誠信基礎(chǔ)、以及配套資源是否容易取得等問題。當(dāng)創(chuàng)新的知識不易流失，合作雙方具有良好默契，配套資源非屬獨(dú)佔(zhàn)性質(zhì)，則委外合作將會是一個(gè)適當(dāng)?shù)倪x擇。2. 整合模式(Integration Modes)如果企業(yè)創(chuàng)新的技術(shù)專屬性較低，而又依賴一些專屬的配套資源，這時(shí)企業(yè)將會採取整合模式來保護(hù)創(chuàng)新利益。不過整合模式會涉及到時(shí)間、資源等兩項(xiàng)限制因素，也就是說企業(yè)是需要擁有足夠的時(shí)間與能力來取得（發(fā)展）配套資源。對於一家小型企業(yè)而言，資源往往是很大的限制條件。而容易被模仿的創(chuàng)新技術(shù)，很容易引發(fā)大量的跟隨者，企業(yè)不會有太多整合資源的時(shí)間。因此整合模式對於中小企業(yè)的難度比較大型企業(yè)為高，雖然中小企業(yè)需要採取其它的創(chuàng)新保護(hù)模式。不過當(dāng)創(chuàng)新技術(shù)的專屬性高，而企業(yè)又不希望受制於配套資源廠商，這時(shí)企業(yè)可以採取整合模式，因?yàn)榧夹g(shù)專屬性可以給予企業(yè)較長的時(shí)間來取得配套資源。當(dāng)然此刻企業(yè)也必須思考，有限資源應(yīng)該投入在發(fā)展配套或應(yīng)該投入在持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新。一般而言，如果配套資源的專屬性高且來源非常有限，則取得配套資源的自主性，應(yīng)該還是非常有利於創(chuàng)新利益的維護(hù)。Intel是一家採取整合模式的IC設(shè)計(jì)與製造公司，雖然Intel的產(chǎn)品技術(shù)獲得嚴(yán)格的專利保護(hù)，但為了主導(dǎo)微處理器產(chǎn)品技術(shù)的市場地位，不受到配套資源廠商的限制，Intel還是耗費(fèi)鉅資自建晶圓製造、封裝、測試工廠，以掌握技術(shù)創(chuàng)新的全部市場利益。委外或整合的抉擇？對於所需要的配套資源，究竟應(yīng)該委外或自主擁有？影響抉擇的因素包括：（1） 配套資源是否容易取得？一般而言，對於通用性且容易取得的配套資源，領(lǐng)先創(chuàng)新的企業(yè)還是可以優(yōu)先採取委外策略，因?yàn)檫@種配套資源無關(guān)重要，不會影響競爭優(yōu)勢。（2） 創(chuàng)新技術(shù)是否具有高度的專屬性？如果專屬性強(qiáng)，那麼企業(yè)比較不用擔(dān)心模仿跟進(jìn)的威脅。不過如果配套資源具有特殊性，且不容易隨處取得，或在資源能力上困難自行發(fā)展，那麼只能採取委外策略，這時(shí)勢必需要與配套資源廠商分享創(chuàng)新利潤。當(dāng)然在這種情況下，企業(yè)還是應(yīng)優(yōu)先思考自行發(fā)展配套資源，如果資源能力許可，且不會承受太大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，採取自行發(fā)展重要的配套資源，可能才符合創(chuàng)新者的利益。（3） 當(dāng)創(chuàng)新技術(shù)的專屬性較弱，而創(chuàng)新者又是屬於資源規(guī)模能力較為薄弱的小企業(yè)，所需要的配套資源只能採取委外合作的方式，這時(shí)尤其容易引發(fā)模仿者的跟進(jìn)。如果配套資源屬於一般性且容易取得，則創(chuàng)新利益分配決定於創(chuàng)新者與模仿跟進(jìn)者之間的競爭力，創(chuàng)新者只能以快速進(jìn)入市場，且不斷的更新產(chǎn)品功能，來擺脫模仿者的跟進(jìn)壓力。但如果配套資源屬於專有且不易取得，時(shí)間