【文章內(nèi)容簡介】 自然受到冷落和抵制。從外部來說，多年來康柏與一起開發(fā)計(jì)算機(jī)市場的專業(yè)計(jì)算機(jī)店已經(jīng)形成了一種精誠合作的伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)計(jì)算機(jī)意味著就必須打破原有的獨(dú)家經(jīng)銷關(guān)系，這也引起康柏零售伙伴的反對(duì)。這種提供全面銷前售后服務(wù)的獨(dú)家銷售網(wǎng)曾經(jīng)是康柏的戰(zhàn)略資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為一種包袱。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)，在原有的銷售體系上的投資和經(jīng)驗(yàn)都要報(bào)廢，而在郵購，超市式銷售方面，康柏的經(jīng)驗(yàn)和投資幾乎是零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在Dell和其它組裝機(jī)廠商的后面，一切都要重頭學(xué)起。對(duì)于康柏來說，這無疑是揚(yáng)短避長。由于這些內(nèi)部外部原因，轉(zhuǎn)產(chǎn)大批量低價(jià)普通電腦的設(shè)想在康柏內(nèi)部始終得不到重視，更談不上實(shí)施了。幾次討論，卻被凱寧以“廉價(jià)無好貨”和“低價(jià)機(jī)不是康柏的優(yōu)勢所在”為理由拒絕了。與福特公司不同的是，康柏是一個(gè)由風(fēng)險(xiǎn)投資基金扶持成立的上市公司，在組建時(shí)就設(shè)立了一個(gè)按美國上市企業(yè)的制度規(guī)定的比較完善的董事會(huì)，并在實(shí)際工作中形成了一套切實(shí)有效的董事會(huì)工作制度。企業(yè)的關(guān)鍵決策要經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，平時(shí)并不干預(yù)總裁的指揮，但對(duì)總裁的決策有一個(gè)參謀監(jiān)督制約機(jī)制，關(guān)鍵時(shí)可以啟動(dòng)制約功能，及時(shí)作出帶根本性的戰(zhàn)略改變，必要時(shí)可以撤換總裁?？蛋氐亩聲?huì)制度的形成，并不是“無心插柳”的偶然現(xiàn)象，而是康柏的董事長和創(chuàng)辦者之一的風(fēng)險(xiǎn)專家本杰明堯申“有心栽花”的結(jié)果。本杰明，掙了不少錢。以后考入斯坦福大學(xué)讀電子工程碩士。畢業(yè)后先是在一家國防工業(yè)從事了幾年電子工程的技術(shù)工作，然后又到哥侖比亞大學(xué)攻讀了MBA，畢業(yè)后到華爾街著名投資銀行摩根斯坦利擔(dān)任信息技術(shù)行業(yè)的專職分析師，很快就當(dāng)上了副總裁。因此，堯申對(duì)信息行業(yè)的技術(shù)趨勢和商業(yè)分析兩方面都很在行。堯申極具冒險(xiǎn)精神，又非常謹(jǐn)慎踏實(shí)；重大問題事必躬親。他有私人飛機(jī)，卻不用私人秘書。1980年他以自己的20萬美元為基礎(chǔ)，與人合伙，籌集了2500萬美元，建了KevinRosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金，專門扶持高科技行業(yè)的新興企業(yè)，他所扶持的“Lotus”，“康柏”（Compaq）都已成為風(fēng)險(xiǎn)投資成功的經(jīng)典案例。他在“Lotus”和“康柏”所投的4600萬美元，在三年內(nèi)增值一億一千萬美元。但是，KevinRosen風(fēng)險(xiǎn)投資基金所投資的最初的三個(gè)項(xiàng)目都是失敗的。分析失敗的原因，都是因?yàn)橥顿Y少，沒有介入管理機(jī)制的設(shè)置，也沒有介入關(guān)鍵問題的決策。根據(jù)這一總結(jié)，堯申決定以后不再以消極的、旁觀的、弱股東投資者的身份投資；不投則已，要投就要投投入足夠大的資金，要參與董事會(huì)而且要當(dāng)董事長，以便控制關(guān)鍵決策；而且要密切監(jiān)測受資公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理狀況，不當(dāng)甩手掌柜。為了保證能夠真正起到董事會(huì)的參謀監(jiān)督作用，保證對(duì)所投資的行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)有第一手的豐富信息和直覺感受，堯申的風(fēng)險(xiǎn)基金堅(jiān)持不在海外投資，不當(dāng)遙控投資人。這一作法的優(yōu)勢在康柏的投資問題上得到了相當(dāng)充分的表現(xiàn)。當(dāng)康柏的業(yè)績開始滑坡時(shí)，作為創(chuàng)始人，堯申個(gè)人擁有550萬股康柏股票，他所負(fù)責(zé)的的SevinRosen基金在康柏有幾千萬的投資；比起那些拿干股的董事長，堯申有巨大的投資利益和個(gè)人聲譽(yù)需要保護(hù)；他對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)的技術(shù)和市場趨勢和康柏的實(shí)情內(nèi)情又非常清楚，同時(shí)又是董事會(huì)的董事長，這就給了堯申解決領(lǐng)導(dǎo)不稱職問題的必要手段、能力和內(nèi)在動(dòng)機(jī)。90年年底，康柏一個(gè)中層經(jīng)理向堯申反映了計(jì)算機(jī)市場的變化和康柏內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的種種情況，引起了堯申的重視。因?yàn)檗D(zhuǎn)產(chǎn)普及機(jī)一事關(guān)系到康柏公司的根本方向和關(guān)鍵人事，問題又迫在眉睫不容等待，堯申采取了一系列極不尋常的做法。為了摸清低價(jià)電腦生產(chǎn)成本的真實(shí)情況，堯申親自從康柏內(nèi)部秘密挑選了兩名中層管理干部，一個(gè)搞技術(shù)，一個(gè)搞營銷，跟他一起乘他的私人飛機(jī)直飛拉斯維加斯，參加當(dāng)年的計(jì)算機(jī)和元件商品交易會(huì)。為了不驚動(dòng)公司內(nèi)部的反對(duì)派，整個(gè)調(diào)研工作絕對(duì)保密，堯申和這兩位中層干部聯(lián)系時(shí)用的都是代號(hào)，他們的直接上司只知道這兩名經(jīng)理是度假去了。為了避免暴露身份，他們沒有住在為參展單位預(yù)備的高級(jí)旅館，而是住在一家遠(yuǎn)離會(huì)場的很小的汽車旅館里。這兩位中層經(jīng)理在商品交易會(huì)上以個(gè)體戶創(chuàng)業(yè)為名向參展單位詢價(jià)，摸清了所有元器件的成本價(jià)格情況。然后購買了組裝普及計(jì)算機(jī)的全套元器件，晚上回到汽車旅館用買來的零配件組裝了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，并對(duì)性能進(jìn)行了測試。實(shí)踐的結(jié)果是，組裝機(jī)完全可以達(dá)到康柏自產(chǎn)機(jī)的性能，而價(jià)格只有康柏自產(chǎn)機(jī)的一半。而且，因?yàn)檫@些元器件是以一個(gè)無名個(gè)體戶的身份買入的；如果考慮到以康柏名義大批量集團(tuán)購買的話，成本還可以進(jìn)一步降低。這證明轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)機(jī)在技術(shù)上和價(jià)格上是完全可行的，而且所需的試制時(shí)間根本不需要象康柏內(nèi)部的技術(shù)部門和凱寧所說的那么長，完全可以很快上馬。堯申回到公司后以董事長的身份召開了董事會(huì)會(huì)議，把樣機(jī)拿到董事會(huì)上現(xiàn)場演示，并拿出了事先準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)娜诇y試數(shù)據(jù)。經(jīng)過長達(dá)13小時(shí)的激烈辯論，董事會(huì)達(dá)成共識(shí)，免去了凱寧的首席執(zhí)行官職務(wù)，決議轉(zhuǎn)產(chǎn)低價(jià)普及型計(jì)算機(jī)，由原執(zhí)行副總裁瑞法（Pfeiffer）擔(dān)任總裁并負(fù)責(zé)實(shí)施。由于康柏原有的高科技體制不可能馬上轉(zhuǎn)軌，瑞法在康柏內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)獨(dú)立分部，專門從事低檔機(jī)的試制生產(chǎn)和銷售，不受康柏原有產(chǎn)供銷體制的束縛，享有自行獨(dú)立采購，獨(dú)立組織營銷的全權(quán)。許多長期向康柏供貨小批量生產(chǎn)的高質(zhì)量高售價(jià)的專業(yè)廠商紛紛向康柏總部的采購部門施加壓力，要求康柏繼續(xù)采購他們的高檔高價(jià)產(chǎn)品。但是，由于新的分部是有經(jīng)營自主權(quán)的獨(dú)立分部，主持業(yè)務(wù)決策的是個(gè)新班子，完全不受歷史形成的供貨關(guān)系和情面約束，凡是達(dá)不到新的采購成本標(biāo)準(zhǔn)的供貨商都被無情地甩開了?？蛋亻_始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行非常嚴(yán)格的價(jià)值分析，僅從產(chǎn)品包裝上，每件產(chǎn)品就省下了近十個(gè)美元，因?yàn)閷?shí)際上沒有誰會(huì)把計(jì)算機(jī)從三樓丟到樓下然后再來使用。一年之后，康柏的轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃取得了巨大的成功。雖然康柏仍然保留了原有的主要服務(wù)于企業(yè)和企業(yè)科技人員的高檔機(jī)的生產(chǎn)，但是主要業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了全世界銷售增長最快的普及機(jī)市場，計(jì)算銷量不斷上升?，F(xiàn)在康柏已經(jīng)成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)商，98年銷售額達(dá)到310億美元。 如果康柏的決策機(jī)制和二十年代的福特公司一樣，是不受約束的“強(qiáng)人”決策，那么康柏的輝煌大概不會(huì)延續(xù)到今天。作為同一時(shí)代的反例，是王安電腦。在康柏轉(zhuǎn)軌的過程中，創(chuàng)辦者之一的凱寧失去了他的職位，但是他所參與創(chuàng)辦的公司卻生存了下來，而且得到了進(jìn)一步的發(fā)展；凱寧本人的股票、股權(quán)也相應(yīng)得到了保值、增值。而同樣稱雄一時(shí)的王安電腦，因?yàn)椴辉父母?，固守其?dú)家產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部的家庭式管理，最后終于在1992年宣布破產(chǎn)，以職位、財(cái)產(chǎn)兩空結(jié)局。這一教訓(xùn)是值得我們深思的。（三）一個(gè)模型：總裁生命周期的五個(gè)季節(jié)從企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的角度來考察，上述兩個(gè)故事給我們提出了許多值得深思的問題。亨利?福特和若德?凱寧都是他們自己企業(yè)的大股東，搞好自己的企業(yè)是他們的根本利益之所在。他們的堅(jiān)持錯(cuò)誤，抵制改革，顯然不能用“代理成本”和“短期行為”來解釋，因而也不能用“經(jīng)理人持股”或“遠(yuǎn)期股權(quán)”的辦法來解決。在福特和康柏的這兩個(gè)例子中，出問題的不是激勵(lì)機(jī)制，而是企業(yè)家的思想方式和企業(yè)的決策機(jī)制問題。這種原先非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人物從事物發(fā)展的動(dòng)力變?yōu)樽枇Φ默F(xiàn)象，在管理實(shí)踐上并不罕見。“總裁生命周期”理論對(duì)此提供了一個(gè)很有意思的假說。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論是把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為一種天生才能、一種獨(dú)特個(gè)性、一種風(fēng)格魅力來研究的，研究的重點(diǎn)是什么樣的人最合適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；以后的領(lǐng)導(dǎo)理論則把人的領(lǐng)導(dǎo)能力作為領(lǐng)導(dǎo)方法，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來研究，試圖發(fā)現(xiàn)一個(gè)人采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最可能取得成功，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力的“天生論”，是一種進(jìn)步，承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)能力是可以通過學(xué)習(xí)來提高、改善甚至開發(fā)的。但是上述兩種觀點(diǎn)的共同缺點(diǎn)是沒有考慮時(shí)間因素，作的都是橫向的靜態(tài)比較，缺乏縱向的動(dòng)態(tài)分析。二十多年以前，兩位美國管理學(xué)學(xué)者愛特申和愛特曼（Eitzen and Yetman, 72）在研究總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的長短與企業(yè)業(yè)績高低之間的一種拋物線相關(guān)關(guān)系。愛特申和葉特曼對(duì)美國三十幾支職業(yè)壘球隊(duì)主教練的教練經(jīng)驗(yàn)長短和所在壘球隊(duì)比賽成績的作了相關(guān)關(guān)系的全面分析。他們發(fā)現(xiàn)主教練執(zhí)教經(jīng)驗(yàn)的長短對(duì)所在壘球隊(duì)的比賽成績高低的影響是一條初期上升，后期下降的拋物型曲線。在主教練執(zhí)教生崖的前半期，經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績成正比，但是，超過一定期限，經(jīng)驗(yàn)成為一種消極因素，一種包袱，經(jīng)驗(yàn)越長，比賽成績越差。根據(jù)他們的調(diào)查，壘球隊(duì)主教練的經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)（即從正因素轉(zhuǎn)化為負(fù)因素）出現(xiàn)在第13年。由于壘球運(yùn)動(dòng)是在一種相對(duì)比較穩(wěn)定的環(huán)境中進(jìn)行的，游戲規(guī)則長期以來沒有太大的變化，因此總裁管理生命的周期較長；在外部環(huán)境動(dòng)蕩，銷售大起大落的新興行業(yè)，則這一周期一般要短得多。這一研究成果在管理學(xué)界引起了廣泛的注意。但是，對(duì)總裁和企業(yè)高級(jí)主管“經(jīng)驗(yàn)拐點(diǎn)”出現(xiàn)的原因卻一直到91年才有人提出了一套比較完整的理論解釋。美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Han brick）和?？送鞋敚‵uKutomi）提出了一個(gè)總裁生命周期的五階段模型，對(duì)總裁任職期間領(lǐng)導(dǎo)能力的變化規(guī)律及其原因，提出了一個(gè)比較完整的總裁生命周期的五階段假說。這一模型認(rèn)為，總裁的管理生命大約有如下五個(gè)季節(jié)（見下圖），先是受命上任，二是摸索改革，三是形成風(fēng)格，四是全面強(qiáng)化，最后僵化阻礙。總裁管理生命的五個(gè)季節(jié)主要變化因素和階段特征受命上任（一）摸索改革（二）形成風(fēng)格（三）全面強(qiáng)化（四）僵化阻礙（五）認(rèn)知模式的剛性中強(qiáng)或弱或強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)且上升非常強(qiáng)職務(wù)知識(shí)知之甚少但上升很快大體熟悉；中速上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升非常熟悉；緩慢上升信息源寬度與質(zhì)量來源廣，未經(jīng)過濾來源廣，信息過濾產(chǎn)生依賴少數(shù)信息源；信息過濾現(xiàn)象加劇依賴少數(shù)信息源；信息高度過濾非常少的信息源；高度過濾的信息任職興趣高高中高中高但是下降中低，下降權(quán)力弱；上升中；上升中；上升強(qiáng)；上升非常強(qiáng)，上升，失控產(chǎn)生 資料來源：Donald C. Hambrick and Gregory . Fukutomi, “The Seasons of A CEO’s Tenure,” Academy of Management Rev