【正文】 39 / 40關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的兩個故事和一個模型北京大學(xué)北大中國經(jīng)濟(jì)研究中心北大國際MBA項目、美國絡(luò)約樂大學(xué)賽靈格商學(xué)院 梁能企業(yè)治理機(jī)構(gòu)所要解決的管理問題可以大概分為兩類：一是經(jīng)理層的激勵機(jī)制(The incentive issue)，簡單地說，就是由于“代理人行為”和“短期行為”所引起的經(jīng)理人員不積極不努力和濫用職權(quán)的問題；二是經(jīng)理層的管理能力(the petency issue)，要解決的主要是由于領(lǐng)導(dǎo)班子的管理能力與環(huán)境要求不對稱，因為思想方法錯位所引起的決策失誤問題。前者是利益和動機(jī)問題，后者主要是認(rèn)識和能力問題。，“再好的利益機(jī)制也不能使我投出每小時九十五英里的球來”，因為這一速度超出了他的投球能力。企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置也一樣，除了考慮“不積極”問題以外，還必須解決“不稱職”問題。鑒于國內(nèi)關(guān)于治理機(jī)構(gòu)的大多數(shù)文章談的都是利益問題，本文討論的重點是管理能力問題。本文的目的是想通過兩個故事和一個模型講清一個簡單的道理：一個好的利益機(jī)制并不能代替一個好的董事會，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家和投資者應(yīng)當(dāng)重視董事會建設(shè)。（一）亨利?福特的故事成功的故事總是有更多的記者讀者愿寫愿讀，而失敗的教訓(xùn)則往往受到雙重的冷落。提起亨利?福特，幾乎人人都知道他所創(chuàng)造的流水線生產(chǎn)方式，以及隨之而來的大工業(yè)生產(chǎn)和小汽車普及所帶來的一系列重大社會變革。但是，亨利?福特和他的福特汽車工業(yè)公司為什么會從汽車工業(yè)占絕對壟斷優(yōu)勢的龍頭老大的寶座上跌落下來，福特家族和福特公司內(nèi)部代表新的經(jīng)營策略的革新派又怎樣被亨利福特?zé)o情地壓制下去，只能眼睜睜地看著福特公司衰敗下去的失敗教訓(xùn)，卻鮮為人知。其實，我們可以從亨利?福特的失敗教訓(xùn)中學(xué)到許多寶貴的經(jīng)驗。亨利福特是美國密歇根州一戶農(nóng)場主的兒子。父親比爾?福特是個愛爾蘭移民，初到美國時除了隨身所帶的幾件手工工具，身上一文不名。母親在亨利很小的時候因為難產(chǎn)去世，留給亨利一個苦澀的童年。亨利?福特一生都念念不忘農(nóng)場生活的樸素和簡潔，即使在成為美國的第一個億萬富翁之后仍是如此。他常說，除了用來付帳之外，他實在不知道錢有什么用處。農(nóng)場生活的那種與天奮斗與地奮斗的雖然原始卻充滿了力量的粗野的自然美也在亨利?福特身上留下了深深的痕跡。也許是由于這種貧民背景，這種農(nóng)夫天性，亨利?福特在制造汽車時鐵了心要制造大眾汽車。他所設(shè)計的T型車非常簡單，非常樸素，沒有任何一件從機(jī)械性能上說不必要的零件，沒有任何一點為舒適而設(shè)計的附加裝置，但卻非常結(jié)實，非常容易維修，一般普通人都可以自己動手修理，有記者評論說，福特的T型車是徹頭徹尾的農(nóng)民車，渾身象農(nóng)民一樣，只有骨頭和肌肉，沒有一點脂肪贅肉。福特本人認(rèn)為，開豪華車是一種腐敗，是敬畏上帝的善良人們所不應(yīng)追求的一種奢侈。他自認(rèn)是農(nóng)夫之子，對上流社會有一種近乎天生的厭惡，他曾說，只要擁有一輛福特車，世上就沒有一個你去不了的地方，只有上流社會除外。亨利?福特從小就對機(jī)械和制造表現(xiàn)出了濃厚的興趣和好奇心。他對機(jī)械和工具有一種天生的愛好，什么機(jī)械都要拆開來擺弄擺弄，成年后有人問他，童年時最喜歡什么玩具，他回答說，我的玩具全是工具，至今如此。作為生日禮物，他在13歲時得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆開，然后再自行全部重新安裝；此后他就迷上了鐘表，誰的表壞了他都愿意修，成為一個很出色的鐘表修理工。父親比爾曾勸說他以此為業(yè)，亨利卻拒絕為此收費(fèi)，因為這是他最癡心的愛好，收費(fèi)將是一種褻瀆。他十幾歲時曾給他父親設(shè)計過一種簡單的開門裝置，使他父親不必跳下馬車就可以打開農(nóng)場的大門，也是在13歲那年，他第一次看見了一臺蒸氣機(jī)引擎，他急不可待地跳下他的馬車去與操作引擎的工程師攀談。工程師所介紹的一切是如此地令亨利向往，以至二十年之后，他還能一字不差地復(fù)述那位工程師告訴他的每個細(xì)節(jié)，包括那臺蒸汽機(jī)每分鐘200轉(zhuǎn)的技術(shù)參數(shù)。1879年亨利17歲時離開父親的農(nóng)莊來到了底特律，開始了他的汽車生涯。為了給自己的汽車夢積累資金，亨利同時作了兩份工作，白天在密歇根汽車公司作機(jī)修工，晚上在一家珠寶店維修鐘表。在修鐘表的工作中，亨利發(fā)現(xiàn)大多數(shù)鐘表的構(gòu)造其實可以大大簡化，只要精密分工，采用標(biāo)準(zhǔn)部件，鐘表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。他自己重新設(shè)計了一種簡化設(shè)計的手表，估算成本為每只30美分，可日產(chǎn)2000只。他認(rèn)為這一計劃是完全可行的，唯一使得他擔(dān)心的是，他沒有年銷60萬只手表的銷售能力，而銷售活動又遠(yuǎn)不如生產(chǎn)那樣吸引亨利?福特，因此，亨利?福特最后拋棄了這一計劃。但是，簡化部件，大批量生產(chǎn)，低價銷售的“更多、更好、更便宜”經(jīng)營思路卻在此時大體形成了。在亨利?福特建立他的流水線之前，當(dāng)時的汽車工業(yè)完全是手工作坊型的，三兩個人合伙，買一臺引擎，設(shè)計個傳動箱，配上輪子、剎車、座位，裝配一輛，出賣一輛，每輛車都是一個不同的型號。由于起動資金要求少，生產(chǎn)也很簡單，每條都有50多家新開張的汽車作坊進(jìn)入汽車制造業(yè)，大多數(shù)的存活期不過一年。福特的流水線使得這一切都改變了。在手工生產(chǎn)時代，每裝配一輛汽車要728個人工小時，而福特的簡化設(shè)計。 進(jìn)入汽車行業(yè)的第十二年，亨利福特終于實現(xiàn)了他的夢想，他的流水線的生產(chǎn)速度已達(dá)到了每分鐘一輛車的水平，五年后又把進(jìn)一步縮短到每十秒鐘一輛車。在福特之前，轎車是富人的專利，是地位的象征，售價在4700美元左右，伴隨福特流水線的大批量生產(chǎn)而來的是價格的急劇下降，T型車在1910年銷售為＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每輛＄360。低廉的價格為福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為人民大眾的交通工具。福特說：“汽車的價格每下降一美元，就為我們多爭取來一千名顧客?！?；。％%，％，到1914年達(dá)到48％，月贏利600萬美元，在美國汽車行業(yè)占據(jù)了絕對優(yōu)勢。亨利?福特的名字是和汽車聯(lián)系在一起的。但是，亨利?福特真正愛的并不是作為產(chǎn)品的汽車，甚至也不是汽車工業(yè)所帶來的巨額利潤；他所夢寐以求的是現(xiàn)代化大工業(yè)的的那種高度組織、高度精密、高度專業(yè)化的生產(chǎn)過程。福特在汽車流水線的建設(shè)上非常舍得投資，雖然利潤很高，福特卻一直不肯分紅，而是把所得利潤幾乎全部投入再生產(chǎn)，不斷地用最先進(jìn)的設(shè)備來裝備他的流水線。福特的這一做法導(dǎo)致了福特公司主要投資者之一，道奇（Dodge）兄弟的強(qiáng)烈反對。由于福特拒絕分紅，他們在1917年上法庭對亨利?福特提出控告，控告福特贏利不分紅，最后由法院判決福特必須拿出一千九百萬美元的利潤來分紅。需要說明的是，福特的不愿分紅，與目前很多中國上市企業(yè)經(jīng)理人員把“融資所得視為利潤”，因為自己沒有股份因而想方設(shè)法擴(kuò)大“在職消費(fèi)”而不愿分紅發(fā)股息完全不同。亨利?福特是福特公司的最大股東；當(dāng)時，按法官判決的辦法分紅，這一千九百萬美元的利潤中分給福特本人的，就有一千一百萬美元。當(dāng)時，在福特的工廠工作，就是在未來世界工作，采用的是最先進(jìn)的設(shè)備，最先進(jìn)的技術(shù)；為了提高生產(chǎn)效率，亨利?福特毫不吝嗇。他的汽車生產(chǎn)線所改變的不單單是汽車的制造，而且是整個社會的經(jīng)濟(jì)組織和社會生活，自從流水線方式在30年代成為主導(dǎo)方式，汽車行業(yè)的進(jìn)入壁壘大大提高，競爭成為福特、通用、克拉斯勒三巨頭之間的壟斷競爭，汽車業(yè)在美國再也沒有出現(xiàn)過新進(jìn)入企業(yè)。為了實現(xiàn)最高限度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來達(dá)到最低成本，亨利?福特不允許汽車設(shè)計上有任何他認(rèn)為多余的部件和裝置；為了減少因為模具更換而損失的生產(chǎn)時間，也為了避免品種繁多所必然帶來的設(shè)備費(fèi)用和庫存費(fèi)用，亨利?福特只生產(chǎn)單一型號、單一色彩的T型車。他的銷售人員多次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩，亨利的回答是：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的?！贬槍ΩＬ仄嚨膬r格優(yōu)勢，由29家廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司在阿爾夫雷德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時，采用了多品牌多品種的產(chǎn)品特色化策略，在聯(lián)合公司的框架下，實行專業(yè)化、制度化管理，在采購、資金和管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，保留了眾多相對獨立的如雪佛萊、卡迪拉克、克、朋迪?？诉@樣的著名品牌，在產(chǎn)品的舒適化多樣化個性化下功夫。1924年，通用汽車公司推出了液壓剎車，四門上下，自動排檔，1929年又推出了六缸發(fā)動機(jī)，而福特的T型車仍然是四缸、雙門、手排檔。面對通用的攻勢，亨利?福特根本不以為然，他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)更有效的生產(chǎn)方式。對于銷售人員提出的警告，福特認(rèn)為他們無非都是出于營銷部門局部利益的危言聳聽。福特不止一次地說，福特汽車公司面臨的唯一問題就是供不應(yīng)求。對于長期延用低價策略的問題視而不見。即使后來問題發(fā)展的已經(jīng)很明顯的地步，福特也不愿意從根本策略上去找原因，也不愿改動自己的汽車設(shè)計去適應(yīng)市場要求，而只是寄希望于在現(xiàn)成的框架下解決問題。每次“通用”汽車公司推出一個新型號，亨利?福特的策略是堅持其既定方針，以降價來應(yīng)對；從1920到1924，福特共降價8次。其中1924年一年就降了2次。但是，長期延用降價策略的前提是市場的無限擴(kuò)張，而1920年以后，隨著人們收入水平的提高，人們的汽車需求轉(zhuǎn)向多樣化，和舒適性。代步型的經(jīng)濟(jì)低價車的市場已經(jīng)近乎飽和；同時，長期的降價經(jīng)營使得福特公司利潤率已經(jīng)很低，繼續(xù)降價的余地很小。農(nóng)夫型的T型車靠降價促銷，靠“生產(chǎn)導(dǎo)向型發(fā)展”的道路已經(jīng)走到了盡頭。眼看著通用汽車一點一點地蠶食福特的汽車市場，福特公司內(nèi)許多人都非常著急，希望亨利?福特能夠及時調(diào)整策略，按顧客需求重新設(shè)計產(chǎn)品。但是這些合理建議都遭到了福特的拒絕。如果說亨利?福特一開始對單一品種策略的問題的視而不見只是一般認(rèn)識問題的話，他后期的長達(dá)二十多年的對任何轉(zhuǎn)換經(jīng)營策略建議的壓制，則反映了管理決策問題上非經(jīng)濟(jì)因素的巨大影響，和福特公司在內(nèi)部治理機(jī)制上的嚴(yán)重問題。雖然亨利?福特當(dāng)時在汽車行業(yè)各方面幾乎都占據(jù)了壟斷地位，一般來說并不難回應(yīng)競爭者的挑戰(zhàn)。但是，亨利?福特的問題是，恰恰是他的長處強(qiáng)項在新的環(huán)境中轉(zhuǎn)化成了短處。通用汽車的競爭所指向的，是福特體系的核心：單品種大批量生產(chǎn)。要想對通用汽車的攻勢作出有效的反應(yīng)，福特汽車必須對整個生產(chǎn)流程，組織設(shè)計、產(chǎn)品觀念作出根本性的改變，而這對于把流水線視為最高理想境界的亨利?福特來說，