【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)濟(jì)利潤或剩余收益既是EVA的起源，也是EVA的核心。從經(jīng)濟(jì)利潤到剩余收益再到EVA,始終貫穿了這樣一個(gè)基本理論：企業(yè)經(jīng)營結(jié)果在覆蓋包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有成本之后的剩余部分，這就是企業(yè)為股東真正創(chuàng)造的價(jià)值保羅尼文. 平衡積分卡. 中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2003.。不過根據(jù)思騰思特公司的EVA概念，EVA的公式應(yīng)該表述如下：EVA＝經(jīng)調(diào)整后的稅后凈利潤—TCc%。盡管經(jīng)濟(jì)利潤和剩余收益的思想早就出現(xiàn)，并且也有不少公司很早就在實(shí)際經(jīng)營管理中加以運(yùn)用，例如上世紀(jì)20年代、30年代和50年代，通用汽車、松下電器以及通用電氣都分別在績效管理中引入了RI，但是這種理念真正得到理論界和企業(yè)界的關(guān)注并逐漸普及，還是在1993之后由EVA做出的貢獻(xiàn)。1993年《財(cái)富》雜志刊登了一篇題為“創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵（the real key to creating wealth）”，文章將EVA稱為“當(dāng)今最熱門的財(cái)務(wù)觀念，并將越來越熱”。之后，有關(guān)于EVA的研究和應(yīng)用越來越多，一方面，許多公司將EVA或與EVA理念類似的工具應(yīng)用于實(shí)際經(jīng)營管理，COCA—COLA、ATamp。T、SONY、SIMENS等很多大公司都成為了思騰思特公司的客戶，并且取得了很好的效果；另一方面，市場和投資者逐漸將EVA作為評價(jià)企業(yè)價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)，例如著名的證券機(jī)構(gòu)高盛以及瑞士信貸第一波士頓也都已經(jīng)正式采用EVA作為評價(jià)企業(yè)的基本工具秦楊勇. 平衡積分卡與績效管理. 中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005.。平衡計(jì)分卡概念最早是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的，1991993年兩人在《哈佛工商評論》上發(fā)表的《平衡計(jì)分卡:提高業(yè)績的評價(jià)方法》和《平衡計(jì)分卡的運(yùn)用》，當(dāng)時(shí)引起了廣泛的關(guān)注。平衡計(jì)分卡的基本構(gòu)架包括以下四個(gè)方面:①財(cái)務(wù)指標(biāo)方面:財(cái)務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實(shí)現(xiàn)股東利潤最大化。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有:營業(yè)收入、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、盈利能力等等。②客戶方面:客戶角度指標(biāo)主要用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要，這些評價(jià)包括:客戶的滿意程度、客戶的保持程度、招徠新的客戶、獲利的能力、企業(yè)在目標(biāo)市場上所占的份額。③內(nèi)部經(jīng)營過程方面:是指從確定顧客的需求開始到研究開發(fā)出能滿足顧客需求的產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目、制造并銷售產(chǎn)品或勞務(wù)，到最后提供售后服務(wù)、滿足顧客要求的一系列活動(dòng)。根據(jù)內(nèi)部價(jià)值鏈劃分，內(nèi)部經(jīng)營過程分為研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)三個(gè)過程。④學(xué)習(xí)成長方面:平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的投資重點(diǎn)是未來的投資項(xiàng)目，諸如新產(chǎn)品和新設(shè)備的研發(fā)，而不是傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域。這就要求企業(yè)的管理人員和員工不斷的進(jìn)行新技術(shù)、新知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)獲取、更新信息。設(shè)立良好的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)全體員工的積極性。 EVA綜合平衡計(jì)分卡從以上分析可以看出，EVA和平衡計(jì)分卡兩個(gè)評價(jià)系統(tǒng)各有其優(yōu)缺點(diǎn)，如果把平衡計(jì)分卡與EVA兩者相互結(jié)合，各取其長短，既實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，體現(xiàn)出企業(yè)的長期和可持續(xù)發(fā)展能力，又使業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系始終以企業(yè)真實(shí)價(jià)值為導(dǎo)向，從而構(gòu)建出一個(gè)較為完善的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。具體做法是：（1）將EVA作為平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面上的核心指標(biāo)，平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)采用的是傳統(tǒng)的、基于會(huì)計(jì)報(bào)表之上的財(cái)務(wù)指標(biāo)，未能考慮全部的資本成本，而EVA考慮了全部資本的成本，能更準(zhǔn)確地計(jì)算出企業(yè)為所有者創(chuàng)造的財(cái)富，使經(jīng)營者更加注重經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量，為股東負(fù)責(zé)金燕. 平衡積分卡應(yīng)用實(shí)務(wù). 海天出版社，2004.。（2）使EVA處于平衡計(jì)分卡因果鏈的最終端，EVA屬于財(cái)務(wù)指標(biāo)，具有滯后的特性，因此，不能更好地預(yù)測未來，若想保持EVA的持續(xù)增長，還應(yīng)該考慮那些反映公司價(jià)值的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)作用，而平衡計(jì)分卡恰恰考慮了非財(cái)務(wù)因素。所以，EVA綜合平衡計(jì)分卡把二者結(jié)合起來，要求內(nèi)部經(jīng)營流程、員工、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善必須是反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上的，這三個(gè)方面的績效只有達(dá)到了一定的平衡才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的提升，換句話說，其最終結(jié)果與EVA的提高相一致。從而將企業(yè)長期目標(biāo)和短期行動(dòng)聯(lián)系起來，突顯了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施途徑方振邦. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理. 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2005.。（3）建立合適的EVA中心，整個(gè)企業(yè)是最大的EVA中心，各產(chǎn)品和工廠構(gòu)成下一層次的EVA中心，將企業(yè)劃分為多層次的EVA中心能夠使管理者在決策與后果、報(bào)酬與業(yè)績之間建立更為緊密的聯(lián)系。但是，EVA中心并非越細(xì)分越好，邊際收益遞減和反向成本增加將會(huì)抵消進(jìn)一步細(xì)分所帶來的收益。EVA中心過多，不僅會(huì)增加數(shù)據(jù)處理成本，而且會(huì)誘導(dǎo)單個(gè)EVA中心不顧企業(yè)整體業(yè)績，追求局部EVA最大化。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)建立合適的EVA中心。（4）盡可能選擇量化指標(biāo)并確定在整個(gè)指標(biāo)在體系中所占權(quán)重，增強(qiáng)可操作性。在設(shè)計(jì)綜合分卡時(shí)，應(yīng)該審慎選擇各項(xiàng)指標(biāo)，必須符合以EVA為核心的平衡計(jì)分卡的中心內(nèi)容。這里的指標(biāo)評價(jià)原則包括：與戰(zhàn)略的相關(guān)性、與價(jià)值提升的相關(guān)性、可量化性、可獲得性、可操作性、容易理解性、通俗的定義等。其中指標(biāo)及指標(biāo)數(shù)量的選擇視企業(yè)的具體情況而定，盡可能選擇選擇一些可以量化的指標(biāo)，并且根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)來確定各指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的權(quán)重，從而增強(qiáng)績效評價(jià)指標(biāo)的可操作性。3 A企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)現(xiàn)狀財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)的演化過程。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系要追溯到20世紀(jì)初期，當(dāng)時(shí)的業(yè)績評價(jià)是以成本制度為標(biāo)準(zhǔn)的，制度的制定主要是基于當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)力水平和生產(chǎn)效率，企業(yè)的目的就是追求利益的最大化，以成本制度為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價(jià)和企業(yè)理財(cái)目標(biāo)利益的最大化相一致，此時(shí)業(yè)績評定的指標(biāo)都指向了企業(yè)內(nèi)部的影響因素，而加強(qiáng)了企業(yè)對各個(gè)部門的管理，相對促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)也給企業(yè)的業(yè)績評價(jià)提出了新的要求，特別是在企業(yè)的資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，企業(yè)從成本管理制度逐漸向財(cái)務(wù)和經(jīng)營制度的理財(cái)觀念轉(zhuǎn)變，業(yè)績評價(jià)在原有的基礎(chǔ)上更加關(guān)注資本所有者投資后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和企業(yè)的運(yùn)營情況，轉(zhuǎn)變后的業(yè)績評體系有平衡記分卡法、Z評分法等，這些綜合評價(jià)的體系都融入了財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)和非財(cái)務(wù)評價(jià)，使企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系更加的完善。企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系應(yīng)該在改進(jìn)評價(jià)方法、評價(jià)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和評價(jià)目的，針對性的加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略性的業(yè)績評價(jià)。其中較為重要的有績效棱柱評價(jià)系統(tǒng)，該體系主要從企業(yè)利益相關(guān)者的滿意程度、貢獻(xiàn)程度、戰(zhàn)略意識、流程和個(gè)人的能力這五個(gè)方面為取向的業(yè)績評價(jià)體系。由于績效棱柱缺乏一條把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和投資人利益結(jié)合起來的路徑，使得業(yè)績評價(jià)的體系更多的注重對以前績效評價(jià)的改進(jìn)忽視了一些重要的績效指標(biāo)，這就限制了該業(yè)績評價(jià)體系在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的實(shí)施。一個(gè)完善的業(yè)績評價(jià)體系要充分的體現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，還要綜合性的評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和執(zhí)行結(jié)果的績效，抓住重點(diǎn)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，將企業(yè)的績效制度落實(shí)到實(shí)處。企業(yè)現(xiàn)行得業(yè)績評價(jià)方法有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)性業(yè)績評價(jià)、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡法，在此基礎(chǔ)上財(cái)政部發(fā)布了《企業(yè)效績評價(jià)細(xì)則(修訂)》，修訂后的《細(xì)則》雖然在一定程度上有利于企業(yè)績效評定的進(jìn)一步開展，在合理性方面也有了較大程度的提升，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)的執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果有了大幅度的改善，但是其評價(jià)方法仍然存在著諸多的不足，主要有以下幾個(gè)方面：（1）過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視了非財(cái)務(wù)因素，戰(zhàn)略思想沒有達(dá)到一定的高度?，F(xiàn)行的業(yè)績評價(jià)體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)是在總結(jié)財(cái)務(wù)報(bào)告中的信息后得出來的，主要描述的是企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)在經(jīng)營過程中取得的成果，同時(shí)評價(jià)了企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中所取得的業(yè)績，業(yè)績主要體現(xiàn)了企業(yè)的利益，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是顯示出了企業(yè)運(yùn)營的表象，對于有形資產(chǎn)的積累狀況過于依賴，因此現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系過于側(cè)重內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。現(xiàn)代化的企業(yè)制度要求企業(yè)做到內(nèi)外兼修，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了科學(xué)技術(shù)對于企業(yè)的重要性，非財(cái)務(wù)因素已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵性因素。這就要求企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系兼顧企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行一個(gè)綜合性的評估，立足于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面，提高戰(zhàn)略思想。（2）現(xiàn)行的業(yè)績評價(jià)體系缺乏長遠(yuǎn)的眼光，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。效益最為企業(yè)現(xiàn)行業(yè)績體系評價(jià)的指標(biāo)，使企業(yè)在經(jīng)營的過程中偏重于短期內(nèi)的效益，企業(yè)的管理者為了追求效益則會(huì)產(chǎn)生急功近利的思想，增加企業(yè)一系列的短期融資，雖然在短期內(nèi)會(huì)收到一定的效益，但總體上會(huì)淡忘企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，難以使企業(yè)保持一個(gè)可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長。企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績評價(jià)體系缺乏一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的眼光，各種評價(jià)性的指標(biāo)都相對滯后，對于未來的業(yè)績?nèi)狈︻A(yù)見性，這就決定了此業(yè)績評價(jià)方法不適合企業(yè)創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，不利于企業(yè)保持經(jīng)濟(jì)的活力。（3）缺少一些無形總資產(chǎn)的評價(jià)指標(biāo)。企業(yè)的無形資產(chǎn)包括有知識和智力等，在激烈的市場競爭中無形資產(chǎn)發(fā)揮著其重要的作用，無形資產(chǎn)是一個(gè)企業(yè)底蘊(yùn)的積淀，是一個(gè)企業(yè)競爭的核心，企業(yè)的決策和企業(yè)的運(yùn)營都需要無形資產(chǎn)參與其中。而企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系中缺乏無形資產(chǎn)的評價(jià)指標(biāo)，使得企業(yè)對智力和知識的重視程度不夠，社會(huì)進(jìn)步和發(fā)展要求企業(yè)根據(jù)現(xiàn)行的環(huán)境做出相應(yīng)的變動(dòng)，就現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價(jià)價(jià)值體系而言，將企業(yè)的一些無形資產(chǎn)納入其中顯得尤為重要，其有利于完善現(xiàn)行的評價(jià)體系，有力與企業(yè)的管理。 A企業(yè)概況A企業(yè)是某保險(xiǎn)股份公司的副省級計(jì)劃單列市分公司，目前共設(shè)有16個(gè)部門及3個(gè)銷售渠道，下轄23家城區(qū)專業(yè)化支公司，擁有在職員工600余人，各渠道銷售人員7000余人。公司主營人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康醫(yī)療保險(xiǎn)及人身意外傷害保險(xiǎn)等四大類數(shù)十個(gè)險(xiǎn)種，近年來，在總公司深化經(jīng)營管理體系改革的總體框架下，某市分公司以改革為動(dòng)力，堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展與合規(guī)經(jīng)營齊抓共管，努力優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量，樹立良好的品牌形象。隨著公司產(chǎn)品體系的日趨健全、服務(wù)質(zhì)量的不斷提升、管理機(jī)制的日益完善，A企業(yè)某市分公司正向著現(xiàn)代化逐步邁進(jìn)。 A企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)體系及評分辦法財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)綜合得分將作為基層公司財(cái)務(wù)績效考核評級的主要依據(jù)。財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)分為經(jīng)營指標(biāo)和管理指標(biāo)，分別計(jì)算得分，最后形成績效考核綜合得分。具體指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重及得分計(jì)算方法如下：（1）經(jīng)營指標(biāo)得分經(jīng)營指標(biāo)能夠直觀、直接地反映出公司運(yùn)作狀況，設(shè)計(jì)出完善的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，為企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建奠定良好基礎(chǔ)。為明確各基層公司在整體發(fā)展戰(zhàn)略中所承擔(dān)戰(zhàn)略任務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)公司協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展。經(jīng)營指標(biāo)包括業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、利潤控制指標(biāo)、專項(xiàng)激勵(lì)指標(biāo)。經(jīng)營指標(biāo)體系及權(quán)重如下：表31 經(jīng)營指標(biāo)體系及權(quán)重Table 31 System and the Weight of business indicators指 標(biāo)權(quán)重一、業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)70%長期險(xiǎn)首年保費(fèi)15%總保費(fèi)15%短期險(xiǎn)保費(fèi)15%個(gè)險(xiǎn)首年期交保費(fèi)/10年期及以上首年期交保費(fèi)；銀保首年期交保費(fèi)/10年期及以上首年期交保費(fèi)；團(tuán)險(xiǎn)考核保費(fèi)25%二、利潤控制指標(biāo)30%業(yè)務(wù)及管理費(fèi)15%退保失效率15%三、專項(xiàng)激勵(lì)指標(biāo)代理企業(yè)年金業(yè)務(wù)代理財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)政策性業(yè)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)、利潤控制指標(biāo)采用百分制計(jì)算得分；各項(xiàng)專項(xiàng)激勵(lì)指標(biāo)作為加減分項(xiàng)目， 分。經(jīng)營指標(biāo)得分＝∑業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)得分權(quán)重+∑利潤控制指標(biāo)得分權(quán)重+∑專項(xiàng)激勵(lì)指標(biāo)得分各項(xiàng)指標(biāo)的口徑及具體計(jì)分方法見表3。（2）績效管理指標(biāo)得分績效管理指標(biāo)體系及權(quán)重如下：表32 績效管理指標(biāo)體系及權(quán)重Table 32 Performance management indicators system and weight指標(biāo)名稱權(quán)重個(gè)人 銷售渠道14%團(tuán)險(xiǎn) 銷售渠道14%銀行保險(xiǎn) 銷售渠道14%財(cái)務(wù)管理13%業(yè)務(wù)管理13%客戶服務(wù)11%信息技術(shù)11%內(nèi)控合規(guī)10%注：個(gè)、團(tuán)、銀渠道管理指標(biāo)共占42％，具體按各公司的經(jīng)營實(shí)際劃分權(quán)重。如只有一個(gè)渠道權(quán)重直接為42％；如有兩個(gè)渠道的權(quán)重各占20％；有三渠道的按辦法執(zhí)行。各項(xiàng)管理指標(biāo)由分公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)考核，均采用百分制計(jì)算原始得分，再將原始得分轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)得分。轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)如下表：表33各項(xiàng)指標(biāo)的口徑及具體計(jì)分方法Table 33 The indicators caliber and calculation method原始得分標(biāo)準(zhǔn)得分X1（各分公司最高得分）100X2（各分公司最低得分）30管理指標(biāo)得分＝∑各項(xiàng)管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重分級綜合得分＝經(jīng)營指標(biāo)得分70%+管理指標(biāo)得分30%（3）績效評級標(biāo)準(zhǔn)評級形式依次分為： AAA級、AA級、A級、BBB級、BB級、B級。根據(jù)績效考核綜合得分的順序，依次確定基層公司基本評級結(jié)果，具體標(biāo)準(zhǔn)如表4：表34基本評級標(biāo)準(zhǔn)Table 34 Basic rating criteria績效考核綜合得分名次績效考核級別13名AAA級46名AA級710名A級1114名BBB級1417名BB級1720名B級在基本評級結(jié)果的基礎(chǔ)上，按照如下規(guī)定進(jìn)行調(diào)整，形成最終績效考核評級結(jié)果。考核年度費(fèi)用預(yù)算或業(yè)務(wù)及管理費(fèi)超支的公司，其績效考核結(jié)果將直接認(rèn)定為B級（4）績效評級獎(jiǎng)懲掛鉤的內(nèi)容1）績效考核評級結(jié)果將作為各公司負(fù)責(zé)人年度考核和績效工資確定的重要依據(jù)。2）各項(xiàng)管理指標(biāo)考核結(jié)果將作為各公司分管領(lǐng)導(dǎo)的年度考核和績效工資確定的重要依據(jù)。各公司績效工資總額的調(diào)整系數(shù)將根據(jù)績效考核評級結(jié)果確定。具體調(diào)整系數(shù)按分公司績效工資的有關(guān)規(guī)定確定。 A企業(yè)運(yùn)用EVA和BSC的現(xiàn)有問題本節(jié)采用的是系統(tǒng)分析，從系統(tǒng)論的角度對事物的全局進(jìn)行把握、判斷和分析。運(yùn)用系統(tǒng)分析法，對A企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與業(yè)績評價(jià)進(jìn)行全面、系統(tǒng)、總體的研究，提出符合A企業(yè)制度要求，對A企業(yè)全面、長遠(yuǎn)發(fā)展具有指導(dǎo)意義的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定及業(yè)績評價(jià)的新思路。（1）EVA計(jì)算方法的主要缺陷EVA能夠正確評價(jià)企業(yè)經(jīng)