【文章內容簡介】 經濟利潤或剩余收益既是EVA的起源，也是EVA的核心。從經濟利潤到剩余收益再到EVA,始終貫穿了這樣一個基本理論：企業(yè)經營結果在覆蓋包括權益資本在內的所有成本之后的剩余部分，這就是企業(yè)為股東真正創(chuàng)造的價值保羅尼文. 平衡積分卡. 中國財政經濟出版社，2003.。不過根據(jù)思騰思特公司的EVA概念，EVA的公式應該表述如下：EVA＝經調整后的稅后凈利潤—TCc%。盡管經濟利潤和剩余收益的思想早就出現(xiàn)，并且也有不少公司很早就在實際經營管理中加以運用，例如上世紀20年代、30年代和50年代，通用汽車、松下電器以及通用電氣都分別在績效管理中引入了RI，但是這種理念真正得到理論界和企業(yè)界的關注并逐漸普及，還是在1993之后由EVA做出的貢獻。1993年《財富》雜志刊登了一篇題為“創(chuàng)造財富的關鍵（the real key to creating wealth）”，文章將EVA稱為“當今最熱門的財務觀念，并將越來越熱”。之后，有關于EVA的研究和應用越來越多，一方面，許多公司將EVA或與EVA理念類似的工具應用于實際經營管理，COCA—COLA、ATamp。T、SONY、SIMENS等很多大公司都成為了思騰思特公司的客戶，并且取得了很好的效果；另一方面，市場和投資者逐漸將EVA作為評價企業(yè)價值的重要標準，例如著名的證券機構高盛以及瑞士信貸第一波士頓也都已經正式采用EVA作為評價企業(yè)的基本工具秦楊勇. 平衡積分卡與績效管理. 中國經濟出版社，2005.。平衡計分卡概念最早是由卡普蘭和諾頓于1992年提出的，1991993年兩人在《哈佛工商評論》上發(fā)表的《平衡計分卡:提高業(yè)績的評價方法》和《平衡計分卡的運用》，當時引起了廣泛的關注。平衡計分卡的基本構架包括以下四個方面:①財務指標方面:財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東利潤最大化。典型的財務指標有:營業(yè)收入、投資報酬率、現(xiàn)金流量、盈利能力等等。②客戶方面:客戶角度指標主要用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要，這些評價包括:客戶的滿意程度、客戶的保持程度、招徠新的客戶、獲利的能力、企業(yè)在目標市場上所占的份額。③內部經營過程方面:是指從確定顧客的需求開始到研究開發(fā)出能滿足顧客需求的產品與服務項目、制造并銷售產品或勞務，到最后提供售后服務、滿足顧客要求的一系列活動。根據(jù)內部價值鏈劃分，內部經營過程分為研發(fā)、生產、售后服務三個過程。④學習成長方面:平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，諸如新產品和新設備的研發(fā)，而不是傳統(tǒng)的投資領域。這就要求企業(yè)的管理人員和員工不斷的進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發(fā)展的需要。建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取、更新信息。設立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。 EVA綜合平衡計分卡從以上分析可以看出，EVA和平衡計分卡兩個評價系統(tǒng)各有其優(yōu)缺點，如果把平衡計分卡與EVA兩者相互結合，各取其長短，既實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的有機結合，體現(xiàn)出企業(yè)的長期和可持續(xù)發(fā)展能力，又使業(yè)績評價指標體系始終以企業(yè)真實價值為導向，從而構建出一個較為完善的業(yè)績評價系統(tǒng)。具體做法是：（1）將EVA作為平衡計分卡財務層面上的核心指標，平衡計分卡中的財務指標采用的是傳統(tǒng)的、基于會計報表之上的財務指標，未能考慮全部的資本成本，而EVA考慮了全部資本的成本，能更準確地計算出企業(yè)為所有者創(chuàng)造的財富，使經營者更加注重經濟增長的質量，為股東負責金燕. 平衡積分卡應用實務. 海天出版社，2004.。（2）使EVA處于平衡計分卡因果鏈的最終端，EVA屬于財務指標，具有滯后的特性，因此，不能更好地預測未來，若想保持EVA的持續(xù)增長，還應該考慮那些反映公司價值的非財務性指標的驅動作用，而平衡計分卡恰恰考慮了非財務因素。所以，EVA綜合平衡計分卡把二者結合起來，要求內部經營流程、員工、學習與成長三個方面的非財務指標的改善必須是反映在財務指標上的，這三個方面的績效只有達到了一定的平衡才能實現(xiàn)財務指標的提升，換句話說，其最終結果與EVA的提高相一致。從而將企業(yè)長期目標和短期行動聯(lián)系起來，突顯了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施途徑方振邦. 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性績效管理. 經濟科學出版社，2005.。（3）建立合適的EVA中心，整個企業(yè)是最大的EVA中心，各產品和工廠構成下一層次的EVA中心，將企業(yè)劃分為多層次的EVA中心能夠使管理者在決策與后果、報酬與業(yè)績之間建立更為緊密的聯(lián)系。但是，EVA中心并非越細分越好，邊際收益遞減和反向成本增加將會抵消進一步細分所帶來的收益。EVA中心過多，不僅會增加數(shù)據(jù)處理成本，而且會誘導單個EVA中心不顧企業(yè)整體業(yè)績，追求局部EVA最大化。因此，企業(yè)應結合自身特點建立合適的EVA中心。（4）盡可能選擇量化指標并確定在整個指標在體系中所占權重，增強可操作性。在設計綜合分卡時，應該審慎選擇各項指標，必須符合以EVA為核心的平衡計分卡的中心內容。這里的指標評價原則包括：與戰(zhàn)略的相關性、與價值提升的相關性、可量化性、可獲得性、可操作性、容易理解性、通俗的定義等。其中指標及指標數(shù)量的選擇視企業(yè)的具體情況而定，盡可能選擇選擇一些可以量化的指標，并且根據(jù)企業(yè)自身的特點來確定各指標在整個指標體系中的權重，從而增強績效評價指標的可操作性。3 A企業(yè)財務戰(zhàn)略的業(yè)績評價現(xiàn)狀財務戰(zhàn)略業(yè)績評價的演化過程。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系要追溯到20世紀初期，當時的業(yè)績評價是以成本制度為標準的，制度的制定主要是基于當時的生產力水平和生產效率，企業(yè)的目的就是追求利益的最大化，以成本制度為標準的業(yè)績評價和企業(yè)理財目標利益的最大化相一致，此時業(yè)績評定的指標都指向了企業(yè)內部的影響因素，而加強了企業(yè)對各個部門的管理，相對促進了企業(yè)的發(fā)展。經濟發(fā)展的同時也給企業(yè)的業(yè)績評價提出了新的要求，特別是在企業(yè)的資本所有權和經營權分離以后，企業(yè)從成本管理制度逐漸向財務和經營制度的理財觀念轉變，業(yè)績評價在原有的基礎上更加關注資本所有者投資后企業(yè)的財務狀況和企業(yè)的運營情況，轉變后的業(yè)績評體系有平衡記分卡法、Z評分法等，這些綜合評價的體系都融入了財務業(yè)績評價和非財務評價，使企業(yè)的業(yè)績評價體系更加的完善。企業(yè)的業(yè)績評價體系應該在改進評價方法、評價內容的基礎上，結合企業(yè)的特點和評價目的，針對性的加強企業(yè)戰(zhàn)略性的業(yè)績評價。其中較為重要的有績效棱柱評價系統(tǒng)，該體系主要從企業(yè)利益相關者的滿意程度、貢獻程度、戰(zhàn)略意識、流程和個人的能力這五個方面為取向的業(yè)績評價體系。由于績效棱柱缺乏一條把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和投資人利益結合起來的路徑，使得業(yè)績評價的體系更多的注重對以前績效評價的改進忽視了一些重要的績效指標，這就限制了該業(yè)績評價體系在企業(yè)財務管理中的實施。一個完善的業(yè)績評價體系要充分的體現(xiàn)企業(yè)的財務戰(zhàn)略，還要綜合性的評價企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和執(zhí)行結果的績效，抓住重點找準切入點，將企業(yè)的績效制度落實到實處。企業(yè)現(xiàn)行得業(yè)績評價方法有傳統(tǒng)財務性業(yè)績評價、經濟增加值法、平衡計分卡法，在此基礎上財政部發(fā)布了《企業(yè)效績評價細則(修訂)》，修訂后的《細則》雖然在一定程度上有利于企業(yè)績效評定的進一步開展，在合理性方面也有了較大程度的提升，企業(yè)的財務戰(zhàn)略業(yè)績評價的執(zhí)行過程和執(zhí)行結果有了大幅度的改善，但是其評價方法仍然存在著諸多的不足，主要有以下幾個方面：（1）過于重視財務指標忽視了非財務因素，戰(zhàn)略思想沒有達到一定的高度。現(xiàn)行的業(yè)績評價體系的財務指標是在總結財務報告中的信息后得出來的，主要描述的是企業(yè)實物資產在經營過程中取得的成果，同時評價了企業(yè)在經營活動中所取得的業(yè)績，業(yè)績主要體現(xiàn)了企業(yè)的利益，財務指標只是顯示出了企業(yè)運營的表象，對于有形資產的積累狀況過于依賴，因此現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價體系過于側重內部的財務指標，忽視了非財務指標的影響?，F(xiàn)代化的企業(yè)制度要求企業(yè)做到內外兼修，經濟的發(fā)展使越來越多的企業(yè)認識到了科學技術對于企業(yè)的重要性，非財務因素已經成為制約企業(yè)發(fā)展進步的關鍵性因素。這就要求企業(yè)的業(yè)績評價體系兼顧企業(yè)財務指標的同時，融入非財務指標對企業(yè)業(yè)績進行一個綜合性的評估，立足于企業(yè)財務戰(zhàn)略層面，提高戰(zhàn)略思想。（2）現(xiàn)行的業(yè)績評價體系缺乏長遠的眼光，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展。效益最為企業(yè)現(xiàn)行業(yè)績體系評價的指標，使企業(yè)在經營的過程中偏重于短期內的效益，企業(yè)的管理者為了追求效益則會產生急功近利的思想，增加企業(yè)一系列的短期融資，雖然在短期內會收到一定的效益，但總體上會淡忘企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，難以使企業(yè)保持一個可持續(xù)的經濟增長。企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)績評價體系缺乏一個長遠的戰(zhàn)略性的眼光，各種評價性的指標都相對滯后，對于未來的業(yè)績缺乏預見性，這就決定了此業(yè)績評價方法不適合企業(yè)創(chuàng)新意識的培養(yǎng)，不利于企業(yè)保持經濟的活力。（3）缺少一些無形總資產的評價指標。企業(yè)的無形資產包括有知識和智力等，在激烈的市場競爭中無形資產發(fā)揮著其重要的作用，無形資產是一個企業(yè)底蘊的積淀，是一個企業(yè)競爭的核心，企業(yè)的決策和企業(yè)的運營都需要無形資產參與其中。而企業(yè)的業(yè)績評價體系中缺乏無形資產的評價指標，使得企業(yè)對智力和知識的重視程度不夠，社會進步和發(fā)展要求企業(yè)根據(jù)現(xiàn)行的環(huán)境做出相應的變動，就現(xiàn)行的企業(yè)業(yè)績評價價值體系而言，將企業(yè)的一些無形資產納入其中顯得尤為重要，其有利于完善現(xiàn)行的評價體系，有力與企業(yè)的管理。 A企業(yè)概況A企業(yè)是某保險股份公司的副省級計劃單列市分公司，目前共設有16個部門及3個銷售渠道，下轄23家城區(qū)專業(yè)化支公司，擁有在職員工600余人，各渠道銷售人員7000余人。公司主營人壽保險、養(yǎng)老保險、健康醫(yī)療保險及人身意外傷害保險等四大類數(shù)十個險種，近年來，在總公司深化經營管理體系改革的總體框架下，某市分公司以改革為動力，堅持業(yè)務發(fā)展與合規(guī)經營齊抓共管，努力優(yōu)化業(yè)務流程，持續(xù)提高服務質量，樹立良好的品牌形象。隨著公司產品體系的日趨健全、服務質量的不斷提升、管理機制的日益完善，A企業(yè)某市分公司正向著現(xiàn)代化逐步邁進。 A企業(yè)財務績效考核指標體系及評分辦法財務績效考核指標綜合得分將作為基層公司財務績效考核評級的主要依據(jù)。財務績效考核指標分為經營指標和管理指標，分別計算得分，最后形成績效考核綜合得分。具體指標設置、權重及得分計算方法如下：（1）經營指標得分經營指標能夠直觀、直接地反映出公司運作狀況，設計出完善的經驗指標，為企業(yè)績效考核指標體系的構建奠定良好基礎。為明確各基層公司在整體發(fā)展戰(zhàn)略中所承擔戰(zhàn)略任務和業(yè)務發(fā)展目標，促進公司協(xié)調、均衡發(fā)展。經營指標包括業(yè)務發(fā)展指標、利潤控制指標、專項激勵指標。經營指標體系及權重如下：表31 經營指標體系及權重Table 31 System and the Weight of business indicators指 標權重一、業(yè)務發(fā)展指標70%長期險首年保費15%總保費15%短期險保費15%個險首年期交保費/10年期及以上首年期交保費；銀保首年期交保費/10年期及以上首年期交保費；團險考核保費25%二、利潤控制指標30%業(yè)務及管理費15%退保失效率15%三、專項激勵指標代理企業(yè)年金業(yè)務代理財產險業(yè)務政策性業(yè)務各項業(yè)務發(fā)展指標、利潤控制指標采用百分制計算得分；各項專項激勵指標作為加減分項目， 分。經營指標得分＝∑業(yè)務發(fā)展指標得分權重+∑利潤控制指標得分權重+∑專項激勵指標得分各項指標的口徑及具體計分方法見表3。（2）績效管理指標得分績效管理指標體系及權重如下：表32 績效管理指標體系及權重Table 32 Performance management indicators system and weight指標名稱權重個人 銷售渠道14%團險 銷售渠道14%銀行保險 銷售渠道14%財務管理13%業(yè)務管理13%客戶服務11%信息技術11%內控合規(guī)10%注：個、團、銀渠道管理指標共占42％，具體按各公司的經營實際劃分權重。如只有一個渠道權重直接為42％；如有兩個渠道的權重各占20％；有三渠道的按辦法執(zhí)行。各項管理指標由分公司相關部門負責考核，均采用百分制計算原始得分，再將原始得分轉換為標準得分。轉換標準如下表：表33各項指標的口徑及具體計分方法Table 33 The indicators caliber and calculation method原始得分標準得分X1（各分公司最高得分）100X2（各分公司最低得分）30管理指標得分＝∑各項管理指標標準得分權重分級綜合得分＝經營指標得分70%+管理指標得分30%（3）績效評級標準評級形式依次分為： AAA級、AA級、A級、BBB級、BB級、B級。根據(jù)績效考核綜合得分的順序，依次確定基層公司基本評級結果，具體標準如表4：表34基本評級標準Table 34 Basic rating criteria績效考核綜合得分名次績效考核級別13名AAA級46名AA級710名A級1114名BBB級1417名BB級1720名B級在基本評級結果的基礎上，按照如下規(guī)定進行調整，形成最終績效考核評級結果?？己四甓荣M用預算或業(yè)務及管理費超支的公司，其績效考核結果將直接認定為B級（4）績效評級獎懲掛鉤的內容1）績效考核評級結果將作為各公司負責人年度考核和績效工資確定的重要依據(jù)。2）各項管理指標考核結果將作為各公司分管領導的年度考核和績效工資確定的重要依據(jù)。各公司績效工資總額的調整系數(shù)將根據(jù)績效考核評級結果確定。具體調整系數(shù)按分公司績效工資的有關規(guī)定確定。 A企業(yè)運用EVA和BSC的現(xiàn)有問題本節(jié)采用的是系統(tǒng)分析，從系統(tǒng)論的角度對事物的全局進行把握、判斷和分析。運用系統(tǒng)分析法，對A企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定與業(yè)績評價進行全面、系統(tǒng)、總體的研究，提出符合A企業(yè)制度要求，對A企業(yè)全面、長遠發(fā)展具有指導意義的財務戰(zhàn)略制定及業(yè)績評價的新思路。（1）EVA計算方法的主要缺陷EVA能夠正確評價企業(yè)經