【文章內容簡介】 費包裝應該適應工業(yè)包裝，消費包裝的大小、形狀影響到工業(yè)包裝的應用；二是消費包裝的物理特性影響到物流系統(tǒng)，如運輸、裝卸和倉儲等。 　　從價格因素來看，在物流作業(yè)中把托運量調整到與運量相關的價格點是很重要的，而這直接影響到產品的運輸成本，自然也就影響到產品的市場定價策略。通常情況下，鐵路運輸有最小托運量的要求，而公路運輸有針對不同托運量的運價等級，運量越大，單位運價越低，一次性大批量托運可以獲得折扣運價，從而降低單位產品的運輸成本。 　　從渠道來看，產品的分銷渠道和最終交易渠道都對物流有某種程度的影響。企業(yè)選擇的分銷策略，比如渠道類型、渠道層次等影響到物流的效率；最終交易渠道的數(shù)量與地域分布則直接影響到物流的成本等。 　　從促銷來看，不同類型的促銷對物流的要求是不同的。拉動式促銷通過廣告來實現(xiàn)，拉動式促銷引起的需求不平穩(wěn)，企業(yè)難以準確預測，因而對企業(yè)物流系統(tǒng)的要求是具有救急能力，反應迅速；而推動式促銷是通過渠道中間商來實現(xiàn)，推動式促銷引起的需求相對較為平穩(wěn)，企業(yè)預測也相對較為容易，因而對企業(yè)物流系統(tǒng)的要求是平穩(wěn)通暢則可。不過，不同類型的促銷方式對企業(yè)的營銷費用需求不同，效果的持續(xù)性也不同，因此企業(yè)需要對營銷費用與物流成本進行綜合考慮。 企業(yè)物流整合的框架　　企業(yè)物流可以分解為貨物流和信息流兩大流。其中，貨物流可以進一步細分為采購、制造支持和產品配送；而信息流則細分為計劃/協(xié)調流和作業(yè)流。事實上，無論是貨物流還是信息流，都與從供應商到客戶所經(jīng)歷的采購、制造與配送等過程緊密相關?！　∑髽I(yè)通過物流使原材料經(jīng)過一系列過程轉變?yōu)楫a品并送達客戶而實現(xiàn)增值。其中貨物流分布在企業(yè)物流整合中的采購、制造支持和產品配送等環(huán)節(jié)；而與此同時，信息流也因這些環(huán)節(jié)間的交互作業(yè)而產生并流動。　　1. 貨物流　　　貨物流始于原材料的采購。在物流領域，采購是指企業(yè)從供應商那里購買原材料、零部件或產成品存貨，并安排運往制造工廠或裝配工廠、倉庫、渠道商的內向運輸。它包括的活動主要有制定資源需求計劃、尋找供應商、價格談判、下達訂單、收貨、驗貨、儲搬運和質量保證等，而這些正是構成信息流的主要內容。　　其次是制造支持。制造支持涉及制造企業(yè)控制之下的運輸需求。從全面計劃的觀點看，制造支持與外向活動（產品配送）和內向活動（采購）分離，使得企業(yè)更具有專業(yè)化，效率更容易得到提高?！　∽詈笫钱a品配送。產品配送是指將產成品運送到客戶手中的過程。產品配送活動主要是指提供客戶服務相關的一些活動，主要包括接收訂單、訂單處理、安排存貨、倉儲和搬運以及配送渠道內的貨物外運。產品配送的主要目標是在總成本最低的基礎上戰(zhàn)略性地提供預期的客戶服務水平，從而最終實現(xiàn)客戶收益。　　　　　物流中的信息流主要是用來辨別需求的，分為兩大部分：計劃/協(xié)調流和作業(yè)流。在供應鏈成員之間構成的整個信息系統(tǒng)結構中，計劃/協(xié)調起到了支柱性的作用。根據(jù)信息進行協(xié)調產生的計劃可以明確以下內容：戰(zhàn)略目標、能力限制、物流需求、存貨安排、制造需求、采購需求和預測?！　⊙芯堪l(fā)現(xiàn)，整個供應鏈的主要動力來自于由各成員的營銷目標和財務目標相結合產生的戰(zhàn)略目標。能力限制協(xié)調內部與外部的制造需求，即發(fā)現(xiàn)自身能力上的限制所在，從而有目的的對企業(yè)內外制造需求加以協(xié)調。物流需求將執(zhí)行作業(yè)計劃所需的配送設施、設備和勞動力具體化，即需求描述。存貨安排是介于計劃/協(xié)調與作業(yè)之間的一個連接面，它詳細說明了安排存貨的時間與地點等問題?！　‘a生于制造需求的主生產計劃（MPSMaster Planning Schedule）和物料需求計劃（MRPMaterial Requirement Planning）則是一份日常生產計劃，它主要用于確定原材料和零部件的需求。采購需求支持制造需求，它確定需要從企業(yè)外部運往內部的原材料和零部件。預測則是根據(jù)歷史資料、當前的業(yè)務情況等預估未來的業(yè)務水平。物流預測一般是對相對較短期間的預測（通常不超過1個季度）的定期預測（通常為周度或月度預測）。作業(yè)流涉及以下主要內容：訂單管理、訂單處理、配送作業(yè)、存貨管理、運輸、采購等?！　∮唵喂芾硎侵冈诋a成品配送過程中，在供應鏈中有關各成員間傳遞的信息需求。訂單管理的主要活動是對客戶所下訂單進行準確登記并加以確認。訂單處理是指安排存貨并分配執(zhí)行任務以滿足客戶需求?！　∨渌妥鳂I(yè)中的信息流主要是為方便和協(xié)調在物流設施中的物流作業(yè)。物流設施主要作用是對原材料和產品分類，從而滿足客戶的訂單需求。存儲管理是利用信息執(zhí)行特定的物流計劃。而運輸信息則指導存貨如何從企業(yè)或企業(yè)的倉庫流向渠道商或最終用戶。采購中的信息通常指為完成采購訂單的準備、修改及發(fā)放所必需的信息?！　　　　腗RP到MRPII（Manufacturing Resource Planning）再到ERP（Enterprise Resource Planning），這些計劃軟件逐步使企業(yè)內部的物流整合程度加深。尤其是ERP，它在傳統(tǒng)的制造資源計劃（MRPII）的基礎上擴展了管理范圍，給出了全新的結構，把客戶需求和企業(yè)內部的業(yè)務活動以及供應商的制造資源組合在一起，體現(xiàn)了完全按照用戶需求制造的思想?！　「鼮榫唧w地說，ERP是一種面向企業(yè)內部的管理工具，它可對諸如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，因此ERP可以實現(xiàn)企業(yè)集中式管理、集中監(jiān)控、規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)在實施ERP的過程中，企業(yè)管理組織體系要主動適應ERP，而不是ERP去適應管理體系，否則必然導致應用失敗?！　∪绻髽I(yè)現(xiàn)有的組織模式不適應ERP，那么就有必要進行業(yè)務流程重組（BPRBusiness Process Reengineering），依據(jù)整合性管理思想構建新的組織模式。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，需要做大量的前期準備工作，它包括企業(yè)管理診斷、企業(yè)信息技術規(guī)劃以及人力、物力的準備等?！　∑髽I(yè)管理診斷是指識別行業(yè)可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，分析競爭環(huán)境，找到自身管理存在的問題，從而確定企業(yè)近遠期的發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略。一個全面的ERP系統(tǒng)包含了很多模塊，企業(yè)應根據(jù)自身實際需求來進行規(guī)劃，不能奢望一朝一夕就能完全實現(xiàn)，也不一定非要實現(xiàn)ERP的全部功能。　　其次是業(yè)務流程重組（BPR）。BPR是美國的邁克爾@哈默（Micheal Hammer）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出來的。他認為，BPR的核心就是面對激烈的市場競爭，企業(yè)要加強過程控制，要不斷地對原有的業(yè)務流程進行根本性的思考和徹底重組，從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業(yè)競爭能力的要素得以明顯的改善或提高，以適應市場競爭的需求。大量實踐表明，企業(yè)ERP只有在成功實施BPR的基礎上才能獲得最佳經(jīng)濟效益?！　∽詈笫荅RP系統(tǒng)的應用。ERP只是對企業(yè)內部進行的整合，它無力承擔企業(yè)之間的集成和協(xié)同。20世紀90年代中期，尋求克服ERP缺點的努力開始有了成果，這就是物流的進一步整合，即將整合擴展至獨立企業(yè)之間的協(xié)調和企業(yè)外部的物流和信息流的集成和優(yōu)化高級計劃與排產技術（APSAdvanced Planning amp。 Schedule）的實用化和供應鏈管理（SCM）。企業(yè)物流整合的阻力　　企業(yè)物流整合涉及到跨職能部門的作業(yè)，因此面臨的阻力是多方面的。概括地說，企業(yè)物流整合的阻力主要來自于以下幾個方面：組織結構、績效衡量體系、存貨所有權問題、信息技術和知識相互傳遞的能力等?！　∈紫仁瞧髽I(yè)組織結構。企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務組織結構會影響到任何一項跨職能部門作業(yè)的執(zhí)行，因為傳統(tǒng)的業(yè)務組織結構反應出來的是相對獨立的部門運作，而企業(yè)物流整合則要求在各職能領域間進行高效的合作與協(xié)調。因此，企業(yè)實施物流整合首先要從調整企業(yè)組織結構入手?！　∑浯问强冃Ш饬矿w系。企業(yè)傳統(tǒng)的績效衡量體系往往是針對相對獨立的組織部門而分別制定標準進行考核，也就是說企業(yè)傳統(tǒng)的績效衡量體系基本上是依循企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構來設計的。企業(yè)實施物流整合，調整了傳統(tǒng)的組織結構，就必須相應地調整績效衡量體系，否則達不到預期的目的?！　≡俅问秦浳锼袡鄦栴}。存貨可以有效幫助物流的某一功能的實現(xiàn)。獲得存貨所有權的傳統(tǒng)方法是保持足量供應，以備安全起見，應同時避免需求及作業(yè)中的不確定因素。但保持足量供應勢必增加庫存對財務資金的占用，同時相應增加企業(yè)風險。　　第四是信息技術。信息技術是實現(xiàn)物流整合的關鍵因素。企業(yè)的信息系統(tǒng)傳統(tǒng)上也是按照組織結構的思路來分別進行設計的，這就使得企業(yè)許多數(shù)據(jù)庫僅限于在特定的職能部門內使用，在涉及跨職能部門時，信息難以共享。因此，無法實現(xiàn)信息共享無疑是物流整合的又一大阻力。　　最后一個方面是知識相互傳遞的能力。實踐證明，如果在企業(yè)內分享經(jīng)驗的能力受到限制同樣嚴重影響到企業(yè)的物流整合。比如，當富有經(jīng)驗的工作人員因退休或其他原因離開企業(yè)時，無法對知識進行轉化或傳遞，而新人又需要很長的一段時間才能適應，那么在這種情況下就會對物流整合形成阻力。　　總之，物流是一項綜合性的業(yè)務，涉及眾多職員和各功能領域，而在物流領域中知識和經(jīng)驗的傳遞又往往很難標準化。因此，企業(yè)要實施有效的物流整合，還必須解決知識與經(jīng)驗的積累與傳遞問題，即解決企業(yè)的知識庫問題。企業(yè)物流成本管理與控制　　在企業(yè)經(jīng)營活動中，物流是滲透到各項經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況?，F(xiàn)代物流成本是指從原材料供應開始一直囊括到將商品送達到消費者手上所發(fā)生的全部物流費用。由于物流成本沒有被列入企業(yè)的財務會計制度，制造企業(yè)習慣將物流費用計入產品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費用與商品流通費用混在一起。因此，無論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內涵完整地計算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來。企業(yè)經(jīng)營的一個重要目標是以最小的投入換取最大的收益。而實現(xiàn)這一目標的最好途徑是成本管理，物流成本的控制是對成本限額進行預算，將實際成本與目標成本限額加以比較，糾正存在的差異，提高物流活動的經(jīng)濟效益。一般地對物流成本加以控制可采用生產率標準、標準成本和預算檢驗物流績效等方法。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結合的管理技術，使企業(yè)在產品企劃與設計階段就關注到將要制造的產品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關鍵的因素是目標成本?！　⊥ㄟ^對企業(yè)物流成本的分析，降低物流成本的基本途徑有以下幾種：　　①通過效率化的配送來降低物流成本 企業(yè)實現(xiàn)效率化的配送，減少運輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本?！　、诶梦锪魍獍档推髽I(yè)物流成本，降低投資成本 企業(yè)把物流外包給專業(yè)化的第三方物流公司，可以縮短商品在途時間，減少商品周轉過程的費用和損失。有條件的企業(yè)可以采用第三方物流公司直供上線，實現(xiàn)零庫存，降低成本?！　、劢柚F(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本 在傳統(tǒng)的手工管理模式下，企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響，往往不易也不可能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制。企業(yè)采用信息系統(tǒng)一方面可使各種物流作業(yè)或業(yè)務處理能準確，迅速的進行；另一方面通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)匯總，進行預測分析，可控制物流成本發(fā)生的可能性?！　、芗訌娖髽I(yè)職工的成本管理意識 把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業(yè)的各個部門，并從產品開發(fā)、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略性成本意識”。　?、輰ι唐妨魍ǖ娜^程實現(xiàn)供應鏈管理 使由生產企業(yè)、第三方物流企業(yè)、銷售企業(yè)、消費者組成的供應鏈的整體化和系統(tǒng)化，實現(xiàn)物流一體化，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本?，F(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略的創(chuàng)新與發(fā)展　　近十幾年來，不斷延續(xù)的環(huán)境變化和新型營銷體制的確立已成為物流企業(yè)在戰(zhàn)略上不斷求新、求變，追求競爭優(yōu)勢的壓力和動力。首先是貨主物流需求不斷向高度化方向發(fā)展，這表現(xiàn)為追求在必要的時間配送必要量、必要商品的多頻度少量運輸或Just－In－Time運輸這種高水準的物流服務將逐漸普及，并成為物流經(jīng)營的一種標準。其次，經(jīng)營環(huán)境和新型營銷體制對戰(zhàn)略的影響除了需求方面的因素外，供給方面也有相當大的作用，這主要表現(xiàn)在從事物流經(jīng)營的企業(yè)之間競爭日益激烈。在這一背景下，企業(yè)該如何根據(jù)自身的經(jīng)營特點適時、有效地開展物流戰(zhàn)略成為企業(yè)謀求長遠發(fā)展的重大課題。從總體上看，企業(yè)物流的革新與發(fā)展都是緊緊圍繞產、銷、物緊密結合而開展的，其表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略主要有以下幾方面。 　　一、 即時物流戰(zhàn)略 　　自20世紀80年代中期以后，企業(yè)的經(jīng)營管理逐步向精細化、柔性化方向發(fā)展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經(jīng)營”，因而不存在生產、經(jīng)營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體?！　《f(xié)同或一體化物流戰(zhàn)略　　協(xié)同化物流是打破單個企業(yè)的績效界限，通過相互協(xié)調和統(tǒng)一，創(chuàng)造出最適宜的物流運行結構。在如今流通形式多樣化的情況下，各經(jīng)濟主體都在構筑自己富有效率的物流體系，因而反映到流通渠道中必然會積極推動有利于自身的物流活動和流通形式，這無疑會產生經(jīng)濟主體間的利益沖突。除此之外，不同規(guī)模的企業(yè)也會因為單個企業(yè)物流管理的封閉性產生非經(jīng)濟性。隨著消費者消費個性化、多樣化的發(fā)展，客觀上要求企業(yè)在商品生產、經(jīng)營和配送上必須充分對應消費者不斷變化的趨勢，這無疑大大推動了多品種、少批量、多頻度的配送，而且這種趨勢會越來越強烈，在這種即時化物流的背景下，一些中小型的企業(yè)面臨著經(jīng)營成本上升和競爭的巨大壓力，一方面由于自身規(guī)模較小，不具備商品即時配送的能力，也沒有相應的物流系統(tǒng)；另一方面，由于經(jīng)驗少、發(fā)展時間短等各種原因，也不擁有物流服務所必需的技術和Know－h(huán)ow，因此，難以適應如今多頻度少量配送的要求。即使有些企業(yè)具有這些能力，限于經(jīng)濟上的考慮，也要等到商品配送總和能達到企業(yè)配送規(guī)模經(jīng)濟要求才能夠開展，這又有悖于即時化物流的宗旨。面對上述問題，作為企業(yè)物流戰(zhàn)略發(fā)展的新方向，旨在彌合流通渠道中企業(yè)間對立或企業(yè)規(guī)模與實需對應矛盾的協(xié)同化或一體化物流應運而生。　　三、高度化物流戰(zhàn)略