【文章內(nèi)容簡介】 心轉(zhuǎn)變。2004年2141萬噸的粗鋼產(chǎn)量由多個(gè)不同的制造中心共同完成，未來還有可能延伸到海外。這些制造中心處于不同地域，采用了不同的工藝環(huán)節(jié)，原本的產(chǎn)品出廠物流各自獨(dú)立運(yùn)作。在整合行動(dòng)開始后，新鋼集團(tuán)開始對各制造中心的出廠計(jì)劃進(jìn)行整合在銷售總部形成一套完整的出廠計(jì)劃匯總數(shù)據(jù)集。通過調(diào)整供料計(jì)劃和出廠集批優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)物料有序流動(dòng)，期望最終降低備料成本和綜合物流成本。在銷售體系方面，銷售總部與眾多銷售渠道的整合，銷售模式的創(chuàng)新和無指向現(xiàn)貨庫存壓力一直是擺在新鋼領(lǐng)導(dǎo)面前的三大難題。經(jīng)過十多年的發(fā)展，新鋼目前采用的是產(chǎn)銷一體化的業(yè)務(wù)模式，通過L4 (應(yīng)用系統(tǒng)層)和L3(自動(dòng)控制層)的信息集成，幾乎百分之百地按單組織生產(chǎn) 期貨比例接近100％。而隨著銷售渠道整合、產(chǎn)能擴(kuò)張市場趨于相對飽和這種期貨訂貨、按單組織生產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式面臨著越來越大的市場風(fēng)險(xiǎn)。鋼鐵行業(yè)的發(fā)展取決于下游建筑、制造等行業(yè)的發(fā)展。盡管上下游企業(yè)在產(chǎn)品特性上不通，仍然是相互依存的關(guān)系。 因此， 競爭制勝的關(guān)鍵便在于使下游客戶更大程度上依賴上游鋼鐵企業(yè)。 為了更好的抓住新鋼的戰(zhàn)略客戶，新鋼實(shí)施了供應(yīng)鏈協(xié)同供貨方案。以新鋼某汽車行業(yè)客戶為例。新鋼通過與該汽車生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同方案為客戶提供了從訂貨、專用捆扎方案、精準(zhǔn)的全程物流管控服務(wù)。2004年該客戶的訂貨周期縮短2 3天降低客戶定金占用10％，在途運(yùn)輸周期縮短2 3天減少庫存周轉(zhuǎn)周期半個(gè)月，運(yùn)輸損壞率降低了125%，使用戶對新鋼的依賴程度大大提高。在新鋼集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的汽車行業(yè)、家電行業(yè)、電工鋼行業(yè)、造船行業(yè)等，新鋼根據(jù)各個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、業(yè)務(wù)模式、競爭策略的不同，建立有針對性的行業(yè)客戶需求預(yù)測模型。3新鋼供應(yīng)鏈存在的問題3．1 供應(yīng)鏈管理層次過多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜新鋼鋼板從生產(chǎn)出廠，到廠家拿到鋼板，供應(yīng)鏈執(zhí)行可以分為計(jì)劃、訂貨、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、加工、配送六大環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈中的商流業(yè)務(wù)單元包括：生產(chǎn)廠銷售部、貿(mào)易公司、貿(mào)易公司分公司、加工配送中心。商流業(yè)務(wù)單元對供應(yīng)鏈執(zhí)行環(huán)節(jié)擁有獨(dú)立管理口徑。以新鋼某汽車行業(yè)客戶為例，在實(shí)施供應(yīng)鏈改進(jìn)前，供貨涉及到四個(gè)業(yè)務(wù)單位，總共生成5個(gè)合同號(hào)。供應(yīng)鏈橫向劃分管理，將很不利于供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)管理。且新鋼的供應(yīng)鏈系統(tǒng)龐大復(fù)雜，新鋼供應(yīng)鏈由于供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作環(huán)境具有一定的不可預(yù)測性、系統(tǒng)本身的復(fù)雜性以及存在于各個(gè)環(huán)節(jié)上的不確定性因素，而導(dǎo)致出現(xiàn)很多問題主要表現(xiàn)為：3．1．1新鋼供應(yīng)鏈由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理的難度大、可操作性差新鋼供應(yīng)鏈整個(gè)系統(tǒng)龐大臃腫，環(huán)節(jié)繁瑣，信息失真，難以進(jìn)行高效運(yùn)行和管理。傳統(tǒng)的基于ERP的供應(yīng)鏈解決方案通常只能支持供應(yīng)鏈中的某個(gè)單個(gè)企業(yè)的部分進(jìn)行集中管理，在一般相對獨(dú)立的企業(yè)之間則只能進(jìn)行簡單的有限信息共享和信息傳遞，沒有能夠真正實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈范圍的協(xié)同集成，管理的難度大，可操作性差。3．1．2新鋼供應(yīng)鏈對市場的快速反應(yīng)能力降低、柔性和靈活性差新鋼供應(yīng)鏈所面臨的是充滿動(dòng)蕩和不確定性的內(nèi)外部環(huán)境，在這種環(huán)境下，盟友和競爭對手時(shí)刻都在變化。而以前針對新鋼供應(yīng)鏈的管理中，更多的是把新鋼供應(yīng)鏈及其環(huán)境看作是一個(gè)靜態(tài)的或變化很遲緩的對象，采用串行的計(jì)劃與控制模式，這樣就過分強(qiáng)調(diào)了伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性，而很難適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。3．1．3新鋼對供應(yīng)鏈的管理思想和方法落后僵化的戰(zhàn)略觀成為管理決策者認(rèn)識(shí)問題、采取正確決策的障礙。例如，組織的已定的管理過程成為金科玉律而導(dǎo)致墨守成規(guī)，組織只能按照慣例行事；組織成員等利益相關(guān)者的密切關(guān)系反而成為變革的束縛。由此可見，只有對新鋼供應(yīng)鏈進(jìn)行以ERP平臺(tái)為依托的全系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程柔性優(yōu)化，才能使其變成具備靈活性、適應(yīng)性、應(yīng)對能力和快速革新能力的供應(yīng)鏈，以解決新鋼供應(yīng)鏈系統(tǒng)復(fù)雜性所導(dǎo)致的問題。3．2 供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)不完善3．2．1供應(yīng)鏈計(jì)劃信息缺乏整體考慮市場拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈管理模式要求在各個(gè)業(yè)務(wù)單位計(jì)劃層面上都能夠根據(jù)需求和供應(yīng)的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。單純追求自身的利益最大化，對信息的收集反饋不暢，將無法快速、有效響應(yīng)變化，調(diào)整供應(yīng)鏈執(zhí)行措施，使得計(jì)劃起不到應(yīng)有的作用。因此，實(shí)施改進(jìn)前，新鋼集團(tuán)只能通過增加常備庫存的方式來保障對客戶的供應(yīng)，占用了大量存貨資金。3．2．2 需求信息無法快速反饋新鋼以期貨訂貨為主的銷售模式?jīng)Q定了新鋼集團(tuán)不同于其他企業(yè)，其生產(chǎn)和供貨周期較長。在這樣一個(gè)長的供應(yīng)周期內(nèi)，即使客戶需求發(fā)生了變化，也很難調(diào)整供給。因此對需求廠家的訂貨計(jì)劃就提出了很高的要求。比如汽車市場,目前中國的汽車消費(fèi)市場還很不成熟，市場需求波動(dòng)很大，各汽車廠商基本實(shí)行的是按單生產(chǎn)的模式。一旦市場需求發(fā)生變動(dòng)，汽車板等原料的要貨計(jì)劃影響很大。3．2．3 實(shí)物信息無法全程精確追溯鋼材產(chǎn)品的理化指標(biāo)具有離散分布的特性。從鋼卷開卷到經(jīng)過剪切、激光拼焊、沖壓等工序變成汽車零配件進(jìn)入裝配流程，需要對鋼卷和零配件進(jìn)行匹配管理。汽車廠商在制造、使用零件的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，需要跟蹤到原卷的質(zhì)量情況，以便對問題進(jìn)行分析。 資料來源：中國自動(dòng)化網(wǎng)。目前新鋼汽車行業(yè)客戶的鋼卷和加工成型的零配件之間很難做到追溯管理，一旦裝配流程發(fā)生質(zhì)量異議，往往導(dǎo)致整批鋼卷退貨。3．2．4 內(nèi)部信息系統(tǒng)不完善新鋼自行設(shè)計(jì)開發(fā)的整體產(chǎn)銷計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)(XERP)尚未完整覆蓋銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、發(fā)貨、設(shè)備維護(hù)和財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。目前根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求，寶鋼建立了自己的電子