【文章內(nèi)容簡介】 ]，對這個問題的爭論超過十年，研究人員提出過多種指標(biāo)和概念，包括 EPS（每股收益）， ROE（凈資產(chǎn)收益率）， FCF（自由現(xiàn)金流）等。最終，大量的理論和實踐研究認(rèn)為，EVA 是一個適合的指標(biāo)，它體現(xiàn)了增加公司的所有者權(quán)益這一基本原則，同時 EVA 驅(qū)動企業(yè)的創(chuàng)造價值 [6]。第三章 構(gòu)建基于 EVA 的財務(wù)管理體系美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家路易斯加潘斯基曾經(jīng)說過：“良好的財務(wù)管理對一個工商6 / 28企業(yè)，一個國家乃至整個世界經(jīng)濟(jì)狀況都至關(guān)重要。 ”本文認(rèn)為改進(jìn)原始的財務(wù)管理體系，將凌亂分散的財務(wù)方案有序整合并付出實施是當(dāng)下很多企業(yè)進(jìn)行科學(xué)財務(wù)管理的關(guān)鍵所在。EVA 的財務(wù)管理體系涵蓋了所有的指導(dǎo)運(yùn)營，制定戰(zhàn)略的政策方針，方法過程以及衡量指標(biāo)。EVA 財務(wù)管理體系具備了一套便于操作且行之有效的財務(wù)管理系統(tǒng)所應(yīng)該具備的所有作用。其作用為：（1）能夠及時的反應(yīng)企業(yè)的財務(wù)狀況，能夠判斷企業(yè)數(shù)據(jù)的異常變動；（2）具有良好的財務(wù)決策能力；（3）體系必須科學(xué)合理的評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；（4）能夠有效的激勵員工進(jìn)行經(jīng)營活動。因此，本文認(rèn)為構(gòu)建一個又 EVA 財務(wù)管理決策系統(tǒng)，EVA 業(yè)績評價系統(tǒng)，EVA 激勵系統(tǒng)，EVA 風(fēng)險控制系統(tǒng)組成的 EVA 財務(wù)管理體系是勢在必行的。．EVA 財務(wù)管理決策系統(tǒng)．構(gòu)建 EVA 財務(wù)管理投資決策體系當(dāng)今企業(yè)制度下的企業(yè)經(jīng)營呈現(xiàn)多元化格局，單一的經(jīng)濟(jì)活動方式難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變。企業(yè)要在競爭中生存下去，管理者們就必須不斷捕捉新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，適時調(diào)整投資方向，把企業(yè)有限的資金投向能為自己帶來豐厚回報的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品。投資決策以成為企業(yè)理財?shù)暮诵膯栴}，它將直接關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。而 EVA 就是順應(yīng)時代變遷的產(chǎn)物。EVA 在企業(yè)投資決策過程中所具備的優(yōu)勢表現(xiàn)為：（1）EVA 能給企業(yè)提供一套科學(xué)，合理的標(biāo)準(zhǔn)EVA 引入資本成本理念，認(rèn)為企業(yè)的股權(quán)資本不是免費(fèi)得來的，它的使用同樣存在著成本，同樣需要通過經(jīng)營利潤來彌補(bǔ)。任何增加 EVA 值的投資都應(yīng)進(jìn)行，任何減少 EVA 值的投資都應(yīng)該摒棄。 [7] EVA 可使企業(yè)經(jīng)營者做出更明智的決策，消除傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在計算時對債務(wù)資本使用有償性和股權(quán)資本使用無償性差別對待的做法。以 EVA 為衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以有效的防止企業(yè)不實報告利潤和虛增賬面值的不良行為，進(jìn)而更好獲得投資長期回報。（2）EVA 的評價貫穿于企業(yè)投資的整個過程一旦企業(yè)投資項目確立，經(jīng)濟(jì)增加值作為整個財務(wù)管理系統(tǒng)的決策指標(biāo)，可以7 / 28覆蓋戰(zhàn)略決策，資金分配，預(yù)算編制及日常的運(yùn)營等，更好有利的體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)獨(dú)有的優(yōu)勢和企業(yè)修正投資決策的行為。（3）EVA 有利于資源優(yōu)化配置EVA 可以鼓勵管理層根據(jù)需要對戰(zhàn)略性支出進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的投入，進(jìn)而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資本成本概念的引入使企業(yè)經(jīng)營者能更加理智的使用資本，提高資本的使用效率。經(jīng)營者可以認(rèn)識到，如果他們不能達(dá)到預(yù)期的EVA 增長目標(biāo)，自己將會吃虧，因此不會對增長目標(biāo)討價還價。同時，由于資本成本的存在，經(jīng)營者將更為謹(jǐn)慎的使用資本。（4）EVA 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展EVA 指標(biāo)既然著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，因此應(yīng)用該指標(biāo)能夠股利經(jīng)營者進(jìn)行能給企業(yè)帶來長期利益的投資決策，杜絕企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，促使企業(yè)經(jīng)營者不但注意所創(chuàng)造的實際收益的大小，而且要考慮所運(yùn)用資產(chǎn)的規(guī)模以及使用該資產(chǎn)的成本大小 [8]。 EVA 財務(wù)管理籌資決策體系籌資決策指的是借助于籌資謀劃，企業(yè)準(zhǔn)確給出戰(zhàn)略期間籌資規(guī)模，渠道及工具等，并確定出合理籌資結(jié)構(gòu)，則基于 EVA 的企業(yè)籌資決策目標(biāo)應(yīng)設(shè)定為增加股東價值，獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢，嚴(yán)控企業(yè)總體風(fēng)險等。而現(xiàn)代企業(yè)股利政策主要有剩余股利政策、固定股利支付率政策、正常股利加額外股利政策、穩(wěn)定增加股利政策等。EVA 便應(yīng)該從該四個方面進(jìn)行計量，權(quán)衡和評價 [9]。（1）增加股東價值企業(yè)籌資決策的目的就是通過充足的資金給企業(yè)做后盾，以規(guī)模效應(yīng)獲取的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，從而增加股東的價值。（2）獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)創(chuàng)立的目的是為了投資者和其他利益相關(guān)者獲取超出正常的投資回報，這是一種基本規(guī)律。但投資者如果持續(xù)獲取超出正常投資回報是完全不可能的，因為在完全競爭市場中，各競爭力量的充分競爭必定將回報降到一個社會平均利率。在此情況下，所有投資者取得的投資收益率均為無風(fēng)險報酬率，這種資本回報以貨幣時間價值相當(dāng)。（3）嚴(yán)控企業(yè)總體風(fēng)險8 / 28 企業(yè)風(fēng)險主要由企業(yè)風(fēng)險和企業(yè)特有風(fēng)險組成，其中市場風(fēng)險屬于系統(tǒng)風(fēng)險，企業(yè)是無法控制的，但企業(yè)特有風(fēng)險屬于非系統(tǒng)風(fēng)險，企業(yè)可以通過籌資決策加以控制。因此合理控制企業(yè)風(fēng)險，使企業(yè)價值最大化，是企業(yè)籌資決策的又一目標(biāo)。 EVA 的股利分配決策股利政策是企業(yè)總體決策的一部分，在西方股利政策則存在兩大流派，股利相關(guān)和股利無關(guān)論。前者認(rèn)為股利政策對其核心是股利支付比例的確定，以及包括股利分派的時間、方式、選擇和確定。企業(yè)的股票價格則不會對其有任何影響。后者認(rèn)為股利政策對企業(yè)的股票價格有較強(qiáng)的影響。企業(yè)管理者應(yīng)在股利相關(guān)論的前提下，指定合理的股利政策，以提高 EVA 為目標(biāo)，股利分配應(yīng)兼顧股東對利益的追求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，努力實現(xiàn)股票價格的最大化近一半提高 EVA 和企業(yè)價值。從以上看，企業(yè)的投資，籌資，股利分配決策都是有機(jī)的聯(lián)系在一起的，通過EVA 指標(biāo)可以建立一個三個相互影響，相互制衡的財務(wù)決策體系，使企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)管理。 [10]．EVA 業(yè)績評價系統(tǒng)業(yè)績評價指在數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)方法下，企業(yè)建立綜合評價指標(biāo)體系，并對照相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力，資產(chǎn)質(zhì)量，債務(wù)風(fēng)險以及營業(yè)增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度進(jìn)行的綜合評判。 EVA 業(yè)績評價系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財務(wù)評價體系相比較，能更準(zhǔn)確的衡量企業(yè)的真實盈利，它將業(yè)績計量直接與股東的創(chuàng)造過程聯(lián)系起來。由于考慮了股本資本的成本，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)定量的衡量了每個報告期內(nèi)，企業(yè)為股東創(chuàng)造或損失的價值。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)集中于股東價值創(chuàng)造可以有效的平衡不同利益相關(guān)者之間相互沖突的利益，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)最大化與股東投資價值最大化相一致，從而使經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)克服了傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標(biāo)的最大缺陷。 [11]同時 EVA 能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)在價值與市場價值的統(tǒng)一，在處理股權(quán)資本成本以及部分會計相關(guān)科目相關(guān)數(shù)據(jù)的情況下，規(guī)避傳統(tǒng)財務(wù)分析方法的主要缺陷，最大程度反映出市場之于企業(yè)決策實施后公司價值的預(yù)期和要求。所以，EVA 業(yè)績評價體系必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)要求，重視企業(yè)各項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價值驅(qū)動要素，并把價值創(chuàng)造的責(zé)任落實到企業(yè)價值鏈的各環(huán)節(jié)。因而，現(xiàn)代企業(yè)的 EVA 業(yè)績評價體系在設(shè)計指標(biāo)時，應(yīng)充分考慮企業(yè)目標(biāo)9 / 28層指標(biāo)和關(guān)鍵價值驅(qū)動杠桿指標(biāo)。 [12]．EVA 激勵系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，激勵機(jī)制應(yīng)努力做到，即促進(jìn)企業(yè)管理者與股東之間的利益統(tǒng)一，在獎勵管理者問題上應(yīng)具備足夠大的可變性。將企業(yè)股東成本保持在一個合理的水平之下。而傳統(tǒng)的激勵計劃主要是根據(jù)公司利潤、每股收益、投資報酬率等傳統(tǒng)會計指標(biāo)來指定的，這種激勵計劃存在幾點(diǎn)弊端：首先，會計指標(biāo)的可操作性、其次：目標(biāo)業(yè)績準(zhǔn)確性的制約、再次，管理者有不努力工作的動機(jī)。以 EVA 設(shè)立的激勵計劃，在薪酬激勵方面，應(yīng)盡可能像普通員工滲透，使員工更愿意在工作中尋找人生意義，并獲取應(yīng)有的承認(rèn)、尊重和成就感。保持費(fèi)用，風(fēng)險以及激勵三者之間的平衡，嚴(yán)格依照企業(yè)自身特點(diǎn)和策略，找到三者間的最佳均衡狀態(tài)，設(shè)計出企業(yè)整體的 EVA 激勵體系。 ．EVA 風(fēng)險控制系統(tǒng)風(fēng)險無處不在，無時不有，只要企業(yè)持續(xù)經(jīng)營，風(fēng)險就一定會存在。如何駕馭和控制風(fēng)險是企業(yè)價值增值的關(guān)鍵，而 EVA 就是企業(yè)面對風(fēng)險的有效工具。 部分企業(yè)風(fēng)險管理中存在以下幾個問題：(1)企業(yè)管理者思路不明確一些企業(yè)沒有明確的風(fēng)險概念，風(fēng)險意識淡薄。對于這些企業(yè)來說，控制風(fēng)險不僅是降低成本方面的考慮，更是一種對利益相關(guān)者價值增值的責(zé)任。(2)風(fēng)險評價存在缺失很多企業(yè)缺乏系統(tǒng)性規(guī)范，沒有一個完整的流程可供其參考。因此，企業(yè)必須構(gòu)建一個完整的風(fēng)險控制系統(tǒng)，以便于對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行全流程和全要素的控制。(3)辨別風(fēng)險的方法不恰當(dāng)因為一些企業(yè)缺乏合理的辨識準(zhǔn)則，而不能對風(fēng)險的產(chǎn)生進(jìn)行準(zhǔn)確合理的分析。即便如此，一些企業(yè)即使存在一個合理的辨識準(zhǔn)則，也會在辨識的過程中出錯或者辨識方法已落后，辨識要素不全等。 EVA 風(fēng)險控制的優(yōu)越性可表現(xiàn)在(1)治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險EVA 可以有效的調(diào)和經(jīng)營者與股東在目標(biāo)函數(shù)上的矛盾，使兩者的利益達(dá)成10 / 28高度統(tǒng)一。進(jìn)而對經(jīng)營者的道德風(fēng)險進(jìn)行有效的規(guī)避，解決公司治理結(jié)構(gòu)上問題。(2)決策風(fēng)險決策風(fēng)險指由于主觀，客觀多種因素所在，而致使決策活動可能無法實現(xiàn)預(yù)期的目的及相應(yīng)的后果。而 EVA 體系可以有效發(fā)揮作用，較好規(guī)避這種風(fēng)險。(3)人力資源風(fēng)險EVA 獎金激勵制度是將管理層和員工的激勵方案與 EVA 掛鉤，引導(dǎo)他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價值時相應(yīng)增加自己的回報。在 EVA 為基礎(chǔ)的激勵方案中有兩個特點(diǎn)：一是獎金沒有上下線設(shè)置，員工創(chuàng)造越多回報越多，從而調(diào)動了員工的積極性。二是以 EVA 為基礎(chǔ)的獎金方案設(shè)置“獎金庫”更好便及時給予員工獎勵。所以，基于 EVA 的風(fēng)險控制體系可以有效規(guī)避人力資源風(fēng)險。第四章 EVA 財務(wù)管理體系的優(yōu)勢 考慮了股權(quán)投資的資金成本 EVA 從股東的角度從新定義了企業(yè)利潤，從而真實的反應(yīng)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。明確提出股權(quán)投資具有機(jī)會成本并將其考慮在內(nèi)，是 EVA 與其它財務(wù)指標(biāo)相比最重要的優(yōu)點(diǎn)。因為從股東的角度來看，只有當(dāng)企業(yè)的稅后收益高于投資的機(jī)會成本時，該項投資才是真正盈利的。通過考慮所有成本的機(jī)會成本，EVA 表明了一個企業(yè)在會計年度所創(chuàng)造或損耗的股東財富數(shù)量。 一定程度上可以放長管理者眼光EVA 使管理者像股東那樣，去看待問題。對于長期投資項目，EVA 的計算規(guī)則允許在未能產(chǎn)生收益回報的投資項目運(yùn)作初期，暫不計算資金成本，直至投資項目產(chǎn)生回報。投資項目初期產(chǎn)生的虧損可以視同項目投資本金的一部分，而非立即確認(rèn)。EVA 避免了投資項目運(yùn)作初期不利因素對管理者考評的負(fù)面影響，增強(qiáng)了管理者進(jìn)行長遠(yuǎn)投資的積極性。對于研發(fā)支出，EVA 計算時可以分年度攤?cè)氤杀?，而非一次性在發(fā)生年度全部計入成本。分析攤銷的做法一定程度上增強(qiáng)了研發(fā)投入與產(chǎn)出的配比，平抑了研發(fā)支出造成的成本波動。 [13]11 / 28 緊密聯(lián)系股東利益與管理者業(yè)績，避免決策次優(yōu)化利用 EVA 評價管理人員業(yè)績，并與他們的薪酬制度掛鉤，可以使管理人員像股東那樣思考和行動，做出有利于創(chuàng)造股東財富的決策。EVA 指標(biāo)有助于管理者將財務(wù)的兩個基本原則融入到經(jīng)營決策中。第一，企業(yè)的主要財富目標(biāo)是股東財富最大化；第二，企業(yè)價值的增加依賴于稅后凈營業(yè)利潤能否超過資金成本。 一定程度上剔除會計失真的影響，減少傳統(tǒng)指標(biāo)對企業(yè)業(yè)績評價的扭曲雖然 EVA 的計算任然以會計報表上的利潤為起點(diǎn)，主要的依據(jù)還是會計數(shù)據(jù)，但 EVA 的計算要求對 GAAP（一般公認(rèn)的會計原則）進(jìn)行大量的調(diào)整，這些調(diào)整的主要目的在于消除穩(wěn)健會計和過去會計誤差的影響，防止管理者進(jìn)行利潤操縱等。這些調(diào)整使 EVA 能夠更加真實，完整的