商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)認(rèn)知(編輯修改稿)
2025-07-19 00:22 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 門的貢獻(xiàn)，主客觀方法并用。協(xié)作型組織是兩個概念上完全相對的組織類型特點的融合。一個是支持型組織：自上而下的管理、合作氣氛，綜合職能；另一個是企業(yè)家型組織：自上而下的管理、競爭氣氛，獨立利潤中心。從國外銀行的運(yùn)作實踐看，支持型組織和企業(yè)家型組織(尤其是采用事業(yè)部制的企業(yè)家型組織)已難以完全適應(yīng)當(dāng)前銀行業(yè)經(jīng)營管理的需要。協(xié)作型組織正是將二者進(jìn)行優(yōu)化組合，使部門間的利益達(dá)到均衡，使管理效能達(dá)到最大。協(xié)作型組織兼收并蓄，集支持型組織和企業(yè)家型組織之大成，能為未來銀行競爭提供強(qiáng)有力的組織形式和手段，因此成為現(xiàn)代化商業(yè)銀行組織發(fā)展的方向?；ㄆ煦y行在內(nèi)部推行矩陣式管理，正向協(xié)作型組織轉(zhuǎn)化。 協(xié)作型組織的固有缺陷在于： (1)部門之間爭權(quán)奪利； (2)雙重管理、雙重匯報易導(dǎo)致官僚作風(fēng)，會議成堆，效率低下；(3)雙重管理易導(dǎo)致各方推卸責(zé)任、管理失控。因而協(xié)作型組織的實施要以人員整體素質(zhì)的提高、嚴(yán)明制度的約束和管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化為條件。正是由于上述弊端，許多銀行20世紀(jì)80年代初放棄了協(xié)作型組織，但90年代以后協(xié)作型組織又重新興起，關(guān)鍵是由于今天的協(xié)作型組織強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)和狹窄的小組組織，工作集中于削減跨功能的水乎管理而以業(yè)務(wù)過程管理為中心。國內(nèi)商業(yè)銀行暫不具備整體實施協(xié)作型組織的條件，但可以在科技開發(fā)部門和客戶部門中推行協(xié)作型組織的團(tuán)隊作業(yè)。 國內(nèi)商業(yè)銀行整體上目前正在從支持型組織向企業(yè)家型組織過渡，但要注意克服企業(yè)家型組織的弊端，如部門間的協(xié)作和溝通不易。 2．組織職能形式正在由地區(qū)型結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)型結(jié)構(gòu)向客戶型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 即以客戶而不是業(yè)務(wù)或地區(qū)來設(shè)立次級組織結(jié)構(gòu)?；ㄆ煦y行在這方面的探索較為成功。花旗的組織形式以前是地區(qū)型結(jié)構(gòu)，之后改成業(yè)務(wù)型(即產(chǎn)品型)結(jié)構(gòu)，并逐漸將地區(qū)型結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)型結(jié)構(gòu)相結(jié)合，之后又引入組織設(shè)計新概念，把客戶的需求作為組織改革的一個重要原則，實施“以客戶為重點的管理”計劃，根據(jù)客戶和產(chǎn)品重組了其全球管理部門。 目前，花旗總部設(shè)有機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、個人銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部三大業(yè)務(wù)部門(按客戶類別)和金融與信息服務(wù)部、法律與外事事務(wù)部兩大服務(wù)部門以及若干委員會。在這些部門之下，一般再根據(jù)地區(qū)或業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行劃分。如花旗銀行香港分行主要設(shè)置了8個部，即經(jīng)濟(jì)研究部、風(fēng)險管理部、營業(yè)部(包括對企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、跨國公司以及中小企業(yè)的金融服務(wù))、業(yè)務(wù)運(yùn)作部、監(jiān)督服務(wù)部、財務(wù)部、產(chǎn)品經(jīng)理部、技術(shù)支持部。 當(dāng)然各銀行在具體部門設(shè)置上有所區(qū)別。如匯豐總部并未按客戶類別設(shè)置對應(yīng)部門，這種對應(yīng)關(guān)系主要體現(xiàn)在分行一級。匯豐總部主要設(shè)置了六大部門，即國際部、監(jiān)督服務(wù)部、市場部(主要從事外匯買賣以及期權(quán)、貨幣互換等衍生金融工具交易)、金融部、稅務(wù)部、人力資源組織結(jié)構(gòu)“變扁”即組織扁平化、決策層次減少、管理幅度增大，相應(yīng)每個層次所直接控制的下級層次人員增多。具體而言有三個方面的含義：(1)減少中間管理層次。如匯豐銀行就是由總部直接對全球的200家分行進(jìn)行管理。(2)以項目為核心代替以部門為核心，形成超越傳統(tǒng)部門之上的一種團(tuán)隊作業(yè)。隨著技術(shù)支持手段的到位，扁平結(jié)構(gòu)日益成為各大銀行偏愛的一種結(jié)構(gòu)。如花旗在對全球跨國企業(yè)客戶的服務(wù)上就組織了許多營銷小組(團(tuán)隊)。(3)減少副職或直接由副職管理下一級機(jī)構(gòu)，以盡量減少管理層次。 組織結(jié)構(gòu)“變瘦”即組織的中層架構(gòu)趨于簡潔精干高效，這主要是由于現(xiàn)代信息處理技術(shù)的發(fā)達(dá)使得大量承擔(dān)信息處理和中轉(zhuǎn)的中層人員成為多余。 3．委員會決策職能集中化 內(nèi)部委員會過多，暴露出其固有的缺陷，如委員有權(quán)無責(zé)，各個委員會間相互扯皮，達(dá)成妥協(xié)方案而非最佳方案，議事拖拉。在此情況下委員會決策職能有集中化趨勢，即銀行的一切重大決策職能均集中到一個委員會，其他委員會只起咨詢作用。，以花旗銀行為例i總部的管理決策權(quán)集中在三個層次的決策委員會(實際上核心成員是相同的)：最高層是四人小組，由董事長、總裁及兩個副董事長組成；接下來是20人小組，包括4人小組及其他16名高級管理人員；最后是55人小組，包括20人小組和其他35名高級管理人員。 4．部門集成化 國外商業(yè)銀行一般對部門進(jìn)行集成化設(shè)計，將職責(zé)相關(guān)聯(lián)的諸多部門集成為二個大部門，一般總行只設(shè)58個部門，部門內(nèi)再設(shè)若干分部門。如新加坡華聯(lián)銀行本土所有分支機(jī)構(gòu)集成為由一個部門(國內(nèi)業(yè)務(wù)部)管理，海外所有分支機(jī)構(gòu)集成為由一個部門(如國際業(yè)務(wù)部)管理。為了減少管理層次，一般由主管行長直接兼任部門主管。 國外銀行在部門集成時，注意突出不同業(yè)務(wù)營銷部門的設(shè)置。在總行層面，一般都按客戶對象分別設(shè)置了公司銀行、投資(商人)銀行、個人銀行
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