人力資源三大支柱體系詳解(編輯修改稿)
2025-07-17 13:15 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織。 （2）幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備： HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HR BP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HR BP的作用。 （3）幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)： HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。 五、HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性 1. HR COE的角色和職責(zé) 設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性 管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)專家：對(duì)HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持 對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。 2. 在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素 COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)： （1） HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)： 1）年度計(jì)劃時(shí)，和HR BP共同完成規(guī)劃； 2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入； 3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣； 4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。 （2）HR COE
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1