人力資源三大支柱體系詳解(編輯修改稿)
2025-07-17 13:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務職業(yè)轉換土壤的組織。 （2）幫助業(yè)務主管的做好準備： HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP時，筆者建議HR BP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用。 （3）幫助HR BP從事務性工作解脫出來： HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。 五、HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性 1. HR COE的角色和職責 設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性 管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險 技術專家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持 對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。 2. 在中國實施HR COE的關鍵成功因素 COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點： （1） HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)： 1）年度計劃時，和HR BP共同完成規(guī)劃； 2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入； 3）實施時，指導HR BP進行推廣； 4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入。 （2）HR COE
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