【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 作業(yè)時(shí)間的比率要控制在6%以下。164。 關(guān)于「部屬的指導(dǎo)管理」方面所期望與要求的工作水平，定為每人的日產(chǎn)數(shù)量(或金額)在161。161。個(gè)以上(或161。161。日?qǐng)A以上)。164。 關(guān)于「質(zhì)量管理」方面所期望與要求的工作水平如下:%以內(nèi)。新產(chǎn)品Y的生產(chǎn)線不良率以3%以內(nèi)為限。164。 關(guān)于「制程管理」方面所期望與要求的工作水平如下:交貨期限延誤率4%以下。換機(jī)種時(shí)的輸送帶閑置率5%以下。實(shí)值作業(yè)率83%以上。164。 有關(guān)「材料產(chǎn)出率管理」方面所期望與要求的工作水平為材料的產(chǎn)出率要確保在95%。以上就是洪課長(zhǎng)對(duì)藍(lán)主任所期望與要求的「工作內(nèi)容與水平」，也就是職務(wù)基準(zhǔn)。而這個(gè)職務(wù)基準(zhǔn)，要以大約半年一次的面談傳達(dá)給部屬。但是，在這個(gè)半年一次的面談，不僅是以所期望與要求的工作方面者為限(=職務(wù)基準(zhǔn))，希望還要從二個(gè)側(cè)面來(lái)傳達(dá)所期望與要求的事項(xiàng)。而在說(shuō)這二個(gè)事項(xiàng)之前，尚有必須加以確認(rèn)的3個(gè)定理，所以現(xiàn)在先從這一點(diǎn)開始說(shuō)明。[定理一]屬于企業(yè)(=經(jīng)營(yíng)組織體)的人們是由于有某些事被期望與要求著，才能存在。也就是，沒有被期望與要求任何事的人，在企業(yè)之內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)是一個(gè)也不存在的。[定理二]存在于企業(yè)內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)的人，無(wú)論是經(jīng)理，課長(zhǎng)或一般員工都至少有從3個(gè)側(cè)面被期望與要求。這3個(gè)側(cè)面就是「工作」，「行為」與「能力」?！腹ぷ鞯膫?cè)面」就是要你去做的工作的側(cè)面。因?yàn)橛辛艘闳プ龅墓ぷ?，人們才?huì)被雇用而屬于該企業(yè)體?！感袨榈膫?cè)面」，就是要你遵守的行為，及不希望你去采取的行為之側(cè)面。群體各有其應(yīng)遵守的規(guī)定，也就是有群體規(guī)范。群體為了要健全地維持營(yíng)運(yùn)下去，其群體的構(gòu)成成員就必須遵守該群體的群體規(guī)范。這個(gè)對(duì)于職場(chǎng)群體也是完全一樣，職場(chǎng)的人們遵守職場(chǎng)的規(guī)則，這樣該職場(chǎng)群體的健全維持營(yíng)運(yùn)，才有可能?！改芰Φ膫?cè)面」就是希望具備的能力的側(cè)面，或者希望更能成長(zhǎng)的能力的側(cè)面。前面已說(shuō)過，「能力為原因而成績(jī)?yōu)槠浣Y(jié)果」，若不提高原因的能力，要提高結(jié)果的成績(jī)，在原則上是不可能。因而，為了要完成好的工作，務(wù)必具備或提高必要的能力才行。如上所述，所有的人員都是從「工作」、「行為」與「能力」的3個(gè)側(cè)面被期望與要求的。[定理三]末被溝通的事一切都不能得知。這是在各種地方都能使用的極為有效的定理。不僅是上司與部屬的關(guān)系，同事之間、和顧客的關(guān)系、和供應(yīng)廠商的關(guān)系、一般消費(fèi)者、或者和地區(qū)住民的關(guān)系，無(wú)論是在企業(yè)內(nèi)外的各式各樣的關(guān)系之間，在在都能使用這個(gè)定理。不但是有關(guān)企業(yè)的關(guān)系。你對(duì)太太，或小孩，或者反過來(lái)的太太或小孩對(duì)你，也是「沒有被溝通的事一切都不能得知」。無(wú)論是家庭內(nèi)的事，或在企業(yè)內(nèi)外的關(guān)系，進(jìn)而在國(guó)家問的關(guān)系，「沒有被溝通的事一切都不能得知」。使用這個(gè)定理來(lái)解決重大問題，或防患重大問題的發(fā)生于未然，或改善事物的事例有很多，但下面只說(shuō)明一個(gè)直接與人事考核有關(guān)的事例。這是出一位員工大約40名左右的小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，向我提出請(qǐng)求幫忙解決困難的故事。該公司總經(jīng)理激動(dòng)地對(duì)著者傾訴「我們公司的干部，對(duì)于我的期望的回報(bào)連一半也沒有達(dá)到」。于是著者就對(duì)該總經(jīng)理說(shuō)了如下的一段話。「隔壁房間有4~5名課長(zhǎng)。假使現(xiàn)在我們就到隔壁的房間，問每一個(gè)課長(zhǎng)看看他們自認(rèn)對(duì)總經(jīng)理的期望到底做到了幾個(gè)%。某課長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō)，自己對(duì)總經(jīng)理的期望回報(bào)了100%。還有，某課長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō)自己對(duì)總經(jīng)理的期望，做到了120%。還有，某課長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō)自己只做到了80%，但是，相信沒有一個(gè)人會(huì)說(shuō)，自己對(duì)總經(jīng)理的期望只回報(bào)了30~40%。若有的話，那個(gè)人老早就因胃潰瘍或神經(jīng)衰弱而住院了。不過這些都沒有關(guān)系，我想請(qǐng)教總經(jīng)理一個(gè)問題?？偨?jīng)理把身子往前挪，反問著者說(shuō):「到底想問什么?」于是著者就繼續(xù)說(shuō)下去:「您對(duì)每位干部職員也就是課長(zhǎng)們，傳達(dá)了到底您在期望與要求些什么沒有?例如對(duì)A課長(zhǎng)，到底您期望與要求些什么?對(duì)B課長(zhǎng)到底對(duì)其期望與要求些什么?是否具體而明確地加以傳達(dá)?總經(jīng)理很狼狽地?fù)u頭，以低沈而平靜的口氣說(shuō):「集合干部們，對(duì)他們是曾經(jīng)說(shuō)了要提高生產(chǎn)力，或消除浪費(fèi)等等，但是對(duì)于各課長(zhǎng)，到底我在期望些什么是沒有具體地傳達(dá)過。「沒有錯(cuò)吧，我也認(rèn)為一定是這樣」著者點(diǎn)了頭，然后再接下去?！改牟繉俨⒉皇巧裣?，也不是佛陀，也不是孫悟空。佛陀的話，不必有人對(duì)他說(shuō)什么，只要靜靜地蹲在菩提樹或什么樹之下，自然而然地能領(lǐng)悟到。還有，孫悟空也是極為靈巧，能變?yōu)楸忍楦?，很順利地進(jìn)入上司的心中(知道原來(lái)上司對(duì)我的期望與要求是161。161。)。雖然沒有人對(duì)他說(shuō)，也可能會(huì)自然而然地領(lǐng)悟出來(lái)也說(shuō)不定。但是，你的部屬并不是神仙，也不是佛陀，也不是孫悟空。是一個(gè)普通人。沒有得到溝通的事一切都不能得知?jiǎng)偛拍悴皇钦f(shuō)過，對(duì)于每位部屬，你并沒有具體地傳達(dá)所期望與要求的是什么。自己在期望些什么沒有傳達(dá)給對(duì)方﹐而說(shuō)對(duì)自己的期望的回報(bào)還不到一半，您不認(rèn)為那是令人莫明其妙的嗎?」總經(jīng)理很惶恐地以極小的聲音，嘟膿看說(shuō)，「被你這么一說(shuō)，實(shí)在是很慚愧。我這才了解到自已的愚蠢」。然后，隔了不久，繼之以強(qiáng)而有力的聲音說(shuō)，「從今以后，沒有具體地傳達(dá)所期望的事時(shí)，絕對(duì)不再說(shuō)我的部下對(duì)于我的期望，連一半也沒有達(dá)到等的胡言亂語(yǔ)了?！挂陨暇褪菍?duì)于三個(gè)定理的說(shuō)明。相信你已經(jīng)理解到這3個(gè)定理都是真實(shí)吧!若把這3個(gè)定理重迭起來(lái)會(huì)如何呢?(1) 屬于企業(yè)體的人是由于有某些事被期望與要求其去完成，他才能存在于該企業(yè)內(nèi)(某些事的說(shuō)明就是下述的定理)。(2) 無(wú)論是經(jīng)理、課長(zhǎng)或一般員工，其被期望與要求的，至少有3個(gè)層面。也就是「工作的」、「行為的」與「能力的」。(3) 沒有被溝通的事一切都不能得知。把這3個(gè)定理加以組合的話，無(wú)論是經(jīng)理，課長(zhǎng)或一般員工，都是從「工作的一面」、「行為的一面」與「能力的一面」被期望與要求，但是沒有被溝通的事一切都不能得知，所以問題是，究竟應(yīng)該由誰(shuí)向誰(shuí)，傳達(dá)其所期望與所要求的事。在實(shí)務(wù)上，通常是以上司向部屬的形式，將所期望與要求的事情具體而明確地傳達(dá)才行。也就是一般員工是由課長(zhǎng)，課長(zhǎng)是由經(jīng)理，經(jīng)理是由總經(jīng)理，把自己所期望與要求的事情傳達(dá)下去才行(由于這是以中小企業(yè)為前提來(lái)說(shuō)明的，所以若是大企業(yè)的話，一般員工與課長(zhǎng)之間再加上股長(zhǎng)，課長(zhǎng)與經(jīng)理之間再加上副經(jīng)理，經(jīng)理與總經(jīng)理之間加上副總理來(lái)考慮就行)。然后，各人就有效地回報(bào)被期望與要求于自己的事項(xiàng)。也就是，一般員工完全達(dá)成課長(zhǎng)所期望與要求的事項(xiàng)作為回報(bào)，課長(zhǎng)完全達(dá)成經(jīng)理所期望與要求的事項(xiàng)作為回報(bào)，經(jīng)理則完全達(dá)成總經(jīng)理所期望及要求于自己的事項(xiàng)作為對(duì)上級(jí)的回報(bào)。那么總經(jīng)理又是如何呢?沒有人期望與要求總經(jīng)理任何事嗎?不，當(dāng)然有的。總經(jīng)埋是被顧客，被一般消費(fèi)者，被股東，被供應(yīng)廠商、被承包商，尤其被員工與其家屬，也就是被廣大的社會(huì)有各種各樣的期望與要求。所以，總經(jīng)理耍挖清耳朵，睜大眼睛，無(wú)聲的聲音要以敏銳的小耳，來(lái)了解這個(gè)社會(huì)對(duì)于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么才行。當(dāng)然，只用自己的觸覺可能會(huì)有所不足，所以要活用干部員工，迅速、具體且鮮明地掌握這個(gè)廣大的社會(huì)對(duì)于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么。但是，其期望的事情只靠總經(jīng)理是不可能實(shí)現(xiàn)，所以把它分割賦予各經(jīng)理們，只有經(jīng)理們也不可能實(shí)現(xiàn)所期望的事情，所以再分割賦予課長(zhǎng)們，只有課長(zhǎng)們還是不可能實(shí)現(xiàn)所期望的事情，所以把它再分割賦予一般員工。這個(gè)「期望與要求」的鏈子的任何地方都不能切斷，唯有能成為完整一體的團(tuán)結(jié)，企業(yè)才能得到最后的勝利。面談制度，就是這個(gè)「期望與要求」的鏈子。乃是謀求溝通潤(rùn)滑化，實(shí)現(xiàn)組織活性化，提高組織效率的最有效的制度。而且，沒有這個(gè)就無(wú)法實(shí)行正確的人事考核。若想要實(shí)現(xiàn)正確的人事考核，就必須要有面談制度。實(shí)施面談制度，組織活力就能實(shí)現(xiàn)，就會(huì)像多個(gè)齒輪作著有機(jī)性的咬合。而提高其認(rèn)同性與經(jīng)營(yíng)效率。在本書所提倡的人事考核制度，正是包括了能力開發(fā)、活用，組織活性化，公正待遇的整體人事制度。如上所述，由于這個(gè)面談制度具有同時(shí)提高認(rèn)同性與經(jīng)營(yíng)效率的重大機(jī)能，所以請(qǐng)務(wù)必能予導(dǎo)入。面談的頻度以半年一次的程度就行但是，雖然很辛苦地導(dǎo)入這個(gè)制度，若沒有考核者的認(rèn)同與熱誠(chéng)，就很可能流于形式。為了不使之變成「功虧一簣」，必須要有細(xì)心的注意與努力。關(guān)于這一點(diǎn)，將在另一章加以說(shuō)明。(4) 職能要件與其手冊(cè)化能力考核的標(biāo)準(zhǔn)尺之職能要件，乃是有關(guān)「組織對(duì)各人的期望與所要求的能力之內(nèi)容與其水平」的具體明細(xì)。相對(duì)地，成績(jī)考核標(biāo)尺的職務(wù)基準(zhǔn)則是關(guān)于「上司對(duì)部屬的期望與所要求的工作內(nèi)容與其水平」的具體明細(xì)。首先，請(qǐng)留意職務(wù)基準(zhǔn)的定義和職能要件的定義，其開頭所寫者不同。職務(wù)基準(zhǔn)的開頭是「上司對(duì)部屬」，而相對(duì)地，職能要件的開頭是「組織對(duì)各人」。也就是，職務(wù)基準(zhǔn)認(rèn)為是按地方分權(quán)式以直屬上司對(duì)部屬的形式來(lái)對(duì)部屬作期望與要求就行的想法。本來(lái)，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)界情形是流動(dòng)性的，所以對(duì)部屬所期望與要求的工作內(nèi)容，也許明天就會(huì)改變?！杆{(lán)兄!從明天開始，以往洪兄所擔(dān)任的這個(gè)工作與這個(gè)工作由你來(lái)做，因?yàn)楹樾值竭@個(gè)月底就要退休……。如果你的工作。變成太多，那就把你原來(lái)的工作讓谷兄來(lái)做吧?！咕瓦@樣，上司對(duì)部屬期望與要求的工作內(nèi)容就發(fā)生了變化。像這樣，由于接訂單趨勢(shì)的變化或部屬的異動(dòng)等，均會(huì)導(dǎo)致「上司對(duì)部屬所期望與要求的工作內(nèi)容」隨時(shí)發(fā)生變化，所以職務(wù)基準(zhǔn)乃不得不以地方分權(quán)式以直屬上司對(duì)部屬的形式來(lái)加以設(shè)定。而相對(duì)地，職能要件就不能輕易地一變?cè)僮?。例如，以往人事職種的人需要有薪資管理的知識(shí)或勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)，但不會(huì)突然從明天開始就變成都不需要薪資管理的知識(shí)或勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)。以營(yíng)業(yè)職類為例來(lái)說(shuō)也是一樣，以往是需要商品知識(shí)或營(yíng)銷的知識(shí)，但不可能突然就變成商品知識(shí)與營(yíng)銷的知識(shí)都不需要。又能力考核是成為升格審定的支柱，而升格運(yùn)用是職能資格制度的最重要的要點(diǎn)，所以能力考核的標(biāo)尺要涵蓋組織整體來(lái)制定，并以中央集權(quán)方式來(lái)運(yùn)用才行。因此，能力考核的標(biāo)尺的職能要件，是以「組織對(duì)各人」來(lái)開始為的?？墒?，像這樣的職能要件，要以職種別、職能資格等級(jí)別來(lái)整理整頓才行。職種不同所做的工作就不同。所做的工作不同，需要的知識(shí)、技能的內(nèi)容就不同。因此職能要件是，例如對(duì)銷售職種的三等級(jí)所期望與要求的能力是什么?對(duì)銷售職種的四等級(jí)所期望與要求的能力是什么?或者對(duì)總務(wù)職種的一等級(jí)所期望與要求的能力是什么?對(duì)總務(wù)職種的二等級(jí)所期望與要求的能力是什么?等這樣加以整理才行像這樣，按職種別、職能資格等級(jí)別予以整理完成的職能要件，稱為「職種別、職能資格等級(jí)別、職能要件書」，另名「職能手冊(cè)」，這個(gè)職能手冊(cè)就是職能資格制度以及職能薪給制度最重要的關(guān)鍵要點(diǎn)。盡管如此，仍以沒有制成職能手冊(cè)的公司為多。對(duì)于「我們是采取職能薪給體系」的企業(yè)，問起「是否制成職能手冊(cè)?」時(shí)，其回答是「還沒有做到這一步，但已經(jīng)有等級(jí)定義書」。不過其內(nèi)容大部分都是如下的粗糙的東西?！敢坏燃?jí)是指具有高中畢業(yè)程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力，并以能勝任簡(jiǎn)單的工作者加以定位的等級(jí)」「二等級(jí)是指具有專科畢業(yè)程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任雖然簡(jiǎn)單但稍為困難的工作者加以定位的等級(jí)」「三等級(jí)是指具有大學(xué)畢業(yè)程度，或高中畢業(yè)連續(xù)服務(wù)四年程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任較困難的工作者加以定位的等級(jí)」「四等級(jí)是指大學(xué)畢業(yè)而連續(xù)服務(wù)四年、或高中畢業(yè)連續(xù)服務(wù)八年程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任相當(dāng)困難的工作者加以定位的等級(jí)」「五等級(jí)是指具有大學(xué)畢業(yè)而連續(xù)服務(wù)八年、或高中畢業(yè)連續(xù)服務(wù)12年程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任很困難的工作者加以定位的等級(jí)」為何把同樣的事寫一大串呢?其原因就是各等級(jí)都是以學(xué)歷、連續(xù)服務(wù)、形容詞來(lái)加以定義。同時(shí)希望讓人注意到，其連續(xù)服務(wù)年數(shù)在大學(xué)畢業(yè)與高中畢業(yè)之間的差別一定是四年這一點(diǎn)。又在困難這個(gè)形容詞加上修飾詞，隨者等級(jí)上升就微妙地變化這一點(diǎn)也很有趣。并不是有了這樣抽象的定義，升格運(yùn)用就能公正地實(shí)施。像這樣以學(xué)歷及連續(xù)服務(wù)來(lái)對(duì)等級(jí)作五花大綁加以定義的話，最后會(huì)再退回到年功薪資去。那么，為何會(huì)完成像這樣的學(xué)歷、連續(xù)服務(wù)、形容詞的定義書呢?那就是因?yàn)闆]有按照職種別去做的緣故。正如前述 職種不同時(shí)，所做的工作就各自不同，需要的能力也各自不同。盡管如此，所有的職種都一律以三等級(jí)是什么，四等級(jí)是什么加以定義 所以終于造成了以學(xué)歷、連續(xù)服務(wù)、形容詞表達(dá)的抽象而不堪使用的東西。以下擬就職種別、職能資格等級(jí)別、職能要件書﹐也就是職能手冊(cè)是什么加以說(shuō)明。