平衡計分卡知識匯總篇3(編輯修改稿)
2025-07-16 23:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 %100%表6 美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權(quán)重F 數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值，見圖2。(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第三層指標值。(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第二層指標值。(3) 第一層指標值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計算結(jié)果表：平衡計分卡總體值第一層指標值第一層指標權(quán)重第二層指標值第二層指標權(quán)重第三層指標值第三層指標權(quán)重財務(wù)顧客運作學(xué)習表7 平衡計分卡的計算結(jié)果表F 數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值財務(wù)顧客運作學(xué)習表8 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標比較變動表從上表各指標變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結(jié)經(jīng)驗和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應(yīng)當追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。附：某企業(yè)實施平衡計分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤的增長。此外，S企業(yè)擬在2003年引進電子商務(wù)，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進行動。戰(zhàn)略目標及指標體系的確定 平衡計分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化實際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。第一層指標戰(zhàn)略目標第二層指標財務(wù)178。 利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率顧客178。 更高的顧客滿意度顧客滿意度投訴數(shù)目投訴限額運作流程178。 改進
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1