平衡計分卡知識匯總篇3-在線瀏覽
2025-08-06 23:35本頁面
【正文】 資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1 財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過程Ramp。D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運(yùn)作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度表3 企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程如美國Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如下表所示：財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報酬率；（2）收入成長率；（3）儲蓄服務(wù)成本降低額；（4）各項服務(wù)收入百分比（1）市場占有率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的新客戶收入額。表5數(shù)據(jù)處理流程平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。具體處理流程如下圖：F因此，對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。7～1表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計算。 定量指標(biāo)的處理由于各項定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進(jìn)行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。F確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：100%表6 美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重F數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。最終得到如下計算結(jié)果表：平衡計分卡總體值第一層指標(biāo)值第一層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)值第三層指標(biāo)權(quán)重顧客學(xué)習(xí) 平衡計分卡的計算結(jié)果表F比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。 1998年~2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標(biāo)比較變動表若哪項指標(biāo)發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進(jìn)行激勵，并總結(jié)經(jīng)驗和進(jìn)行推廣。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實(shí)現(xiàn)利潤的增長。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標(biāo)體系。 利潤增長利潤邊際收入/員工市場份額投資回報率顧客178。 改進(jìn)管理流程178。
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