【文章內(nèi)容簡介】 力資源激勵機制的演變兗州煤業(yè)股份有限公司的激勵機制體系的形成大致可分五個階段。 第一階段：建礦初期的65年到75年約10年的時間，形成了精神激勵機制。第二階段：兗州煤業(yè)股份有限公司開始以職工的政治表現(xiàn)、工作態(tài)度、技術高低、貢獻大小為依據(jù)，給職工增加工資。第三階段：1984年到1993年的10年左右時間，形成責任激勵機制。1984年開始對二級單位實行經(jīng)濟承包責任制，進行工效掛鉤加獎，各單位超額完成任務，對超產(chǎn)超利部門按比例加獎，調(diào)動了各單位的責任心和積極性。 第四階段：1994年1998年的5年左右的時間，形成對經(jīng)營班子的激勵機制。為進一步調(diào)動廠、礦(處)長的積極性，1995年對處室負責人和二級單位經(jīng)營班子實行目標承包兌現(xiàn)獎，核定全年承包獎金按年考核，完成了承包的各項指標，就按承包規(guī)定領取獎金，沒完成承包指標的沒有獎金。1998年，公司進一步把承包獎金制度深化，實施資產(chǎn)經(jīng)營責任制，主要內(nèi)容是：①經(jīng)營班子交納風險抵押金后自主經(jīng)營；②經(jīng)營者對經(jīng)營的國有資產(chǎn)負責，保證其保值、增值；③按年考核，完成了承包指標，保證了國有資產(chǎn)保值增值，拿全額承包獎；④經(jīng)營不當，使國有資產(chǎn)受損的，用風險抵押金補充，沒有獎金。承包獎制度極大地調(diào)動了各個單位經(jīng)營班子的積極性和創(chuàng)造性，組織和帶領廣大干部職工對內(nèi)加強管理，挖潛力、降成本，對外參與市場競爭，開拓外部市場，培育新的經(jīng)濟增長點，創(chuàng)收增效。 至此，公司的激勵機制體系基本形成，調(diào)動了干部職工的積極性，為公司的兩個文明建設和改革、發(fā)展、穩(wěn)定提供了強有力的思想保證和精神動力。 第五階段：在1998年至今的一段時間，公司對原有的激勵機制進行了深化和發(fā)展。 一是深化崗位激勵機制，開始實行崗位動態(tài)管理。公司讓長期虧損單位的職工下崗學習培訓。職工下崗后，收入為380元/月，如參加培訓，每月可據(jù)考核情況獲得獎金約160元。這些下崗職工按照公司下崗學習的激勵政策，學完規(guī)定的課程后經(jīng)考試合格，可以根據(jù)自已所長競爭公司中各單位的相應崗位，對在崗職工形成競爭和壓力，從而達到一種“給魚”效應，激勵在崗職工認真負責，刻苦鉆研，創(chuàng)一流技術，創(chuàng)一流業(yè)績。 二是加強對技術能手和科技創(chuàng)新、創(chuàng)效人員的物質(zhì)分配，出臺了《技術能手工資晉級獎勵辦法》、《科技創(chuàng)新提成管理辦法》等激勵政策，通過物質(zhì)的激勵調(diào)動干部、職工學技術、用技術，開展技術創(chuàng)新、技術增效的積極性，努力提高企業(yè)的科技含量，增強發(fā)展后勁。第三章 兗州煤業(yè)股份公司現(xiàn)有激勵機制實施效果的評價第一節(jié) 評價的目的和方法 評價的目的就是為了掌握兗州煤業(yè)股份有限公司的激勵機制所處的狀態(tài)，找出存在的問題，以便制定出符合兗州煤業(yè)股份有限公司實際的、滿足職工需要的科學的、富有創(chuàng)新的激勵機制。采用的方法是對每一項考核內(nèi)容賦予評價檔次ABCDE，并給以相應的等級內(nèi)涵，根據(jù)這些規(guī)定的“等級內(nèi)涵”作出單項選擇。然后根據(jù)各檔次在單項選擇中所占比例加左行比較，找出帶傾向性的單項，再根據(jù)該單項的內(nèi)涵確定其主導意見。對兗[6]州煤業(yè)股份有限公司現(xiàn)有激勵機制實施效果的評價，主要通過領導干部和職工兩個層次實行。第二節(jié) 對廠(礦)、處長的調(diào)查和分析本次廠（礦）、處長需要問卷調(diào)查是在兗州煤業(yè)股份有限公司內(nèi)部進行的，在家的部分處級干部接受了調(diào)查，發(fā)出、收回問卷均為126份。為了較真實地反映被調(diào)查人員的實際想法，問卷采取不記名的方式。此次調(diào)查主要是想了解廠(礦)、處長們對公司現(xiàn)行的激勵機制的看法，對完善煤業(yè)公司激勵機制的建議。調(diào)查問卷內(nèi)容見附錄1，調(diào)查樣本見表31，調(diào)查結果見表32現(xiàn)將調(diào)查結果進行分析。表31廠處長需求調(diào)查樣本影響因素問卷份數(shù)構成比例單位類別主體33輔助27費用16處室50效益狀況盈利30虧損22持平14費用60性別男111女15年齡≤30731～403741～5049≥5033文化程度高中(中專)以下13大專43本科以上70進入公司方式招工48轉(zhuǎn)業(yè)11調(diào)入14學校分配53表32廠（礦）長、處長激勵機制調(diào)查統(tǒng)計表因素頻率構成％ABCDEFGABCDEFG愿意選訂現(xiàn)職業(yè)否714213563311不選擇現(xiàn)職業(yè)的原因2220201514132217161612111117公司公平程度96242138493310不公平因素第一位203281184081625696326第二位2428131113343192210910273第三位211621262121171217201717約束激勵機制健全否852813682210權力下放程度20416141633483固定收入占收入比例208799167077退休廠處長收入評價1572241512571912現(xiàn)廠處長收入評價172458157366最好激勵方式862020681616物質(zhì)激勵方式78104189762831476獎金工資傾斜模式6324221750191714廠處級退休收入3068205324541642現(xiàn)廠處級收入285730112245249年薪制作用891423711118對職工評價激勵機制941732733582對職工收入差距評價349713239572影響職工激勵機制因素119405979731476廠處長約束評價31245610524194584約束機制是否健全615312484210有效的外部約束方式110310101281881227583193606257236843513654328105` 一 對現(xiàn)狀的看法 (1)從對是否愿意從事現(xiàn)職業(yè)的調(diào)查來看，愿意的共71人，%，不愿意的42人，%，參見圖31分類調(diào)查的情況來看，處室領導對現(xiàn)職位滿意的較多，51人中有31人滿意，%，而輔助和主體單位不愿意選擇現(xiàn)職位的分別占40%%。從年齡段來看，3140歲和50歲以上的選擇現(xiàn)職業(yè)者居多，%%，而小于30歲和4150歲的不愿意選擇現(xiàn)職業(yè)的居多，%%。從不同效益單位來看，%，%，超過了愿意選擇現(xiàn)崗位的41%。由此可見，煤業(yè)公司應加大對主體和輔助，特別是對虧損單位的激勵力度，這是最迫切需要激勵的部分。從對不愿選擇現(xiàn)職業(yè)的原因看，首先是收入太低，有22人選擇了此項。目前二級單位黨政一把手的收入約4萬元，%的人希望收入為58萬元。其次是沒有發(fā)揮出自己特長，選擇此項的有20人。學習機會少也是一個主要因素，選擇此項的有15人，參見圖32現(xiàn)廠處級干部收入的評價是，認為低的有45人，%，%，參見圖33主體單位的領導和以招工形式進入公司的人的評價要比輔助單位好一些。認為廠(礦)、%，%，而目前廠(礦)、處長的實際收入為35萬元，可見現(xiàn)實與期望存在一定差距。(2)對下放權利的總體評價不太好，%，%，%。輔助和持平單位對下放權利最不滿意，認為權利下放一般的最多，%%，大于50歲的同志對下放權利的評價，%，這部分同志多數(shù)是黨政一把手，這一結果有較強的代表性，值得注意。 (3)對約束機制是否健全的評價中，%的認為是健全的，有42%的認為是不健全的。從單位來看，主體和費用單位認為不健全的占多數(shù)，%和47%，同時在受教育程度達到大學及以上和從學校分配進入公司的人員中，認為約束小，這部分大多為年青的廠處級干部，而從轉(zhuǎn)業(yè)和招工形式進入公司的人員來看，認為約束過大的占多數(shù)，這部分都是60，70年代進入公司的同志，由此可見年輕同志對自己的要求是嚴格的，對企業(yè)管理也是從嚴的，同時也看出了他們對目前管理中的問題還有些看法。對廠處長約束狀況的評價中，%%認為約束過大，只有24人占總人數(shù)的19%認為過小，參見圖34。作為主體、輔助、費用等二級單位認為約束過大，權利不足，占主導意見；處室的同志傾向于約束過小的占有一定比例，%。在廠處級干部中，小于50歲的同志有一部分認為約束過小，%的比例，也是比較集中的，而相對來講，%。[7]對外部約束中有效的三項評價中，對國家法律法規(guī)的認可是一致的，認為是最有效的，其次是年終審計和內(nèi)部審計。%，%，對內(nèi)部審計認同率為54%。從對廠(礦)、處長的激勵約束機制是否健全來看，有68%的人認為不健全，有22%的人認為健全，10%的人認為不知道。不論是主體、輔助、經(jīng)費、還是處室單位，也不論是效益好壞，都有同感。 (4)對職工激勵機制的評價中，%的人認為一般，%的人認為不健全。在輔助、經(jīng)費、處室中認為不健全的占主導地位，%， 53%， %，比例較大，這是因為這部分單位沒有獎金的調(diào)節(jié)余地. (5)對職工收入差距的現(xiàn)實評價中，%的認為差距一般，%的人認為差距過小，看來有必要進一步拉大職工的收入差距。主體單位、輔助及經(jīng)費單位都將差距小當作主導的選擇，%，%，%。特別是虧損單位和小于30歲、4150歲以及學校分配來的人都認為差距太小。在影響職工激勵機制效能因素中，%的認為是由于收入距離不當引起的，%的認為是管理人員的成果難以量化引起的，在輔助單位和盈利單位中，認為操作工人勞動的量化是主要的影響因素。(6)對公司公平程度的評價，認為較公平的占49%，一般的33%，可見對公平程度不是太滿意（參見圖35）。但在主體單位里對公司公平程度的評價有所不同，%，%，說明主體單位對公司公平程度不夠滿意。在不公平因素中可，造成不公平的因素中首先被選擇的是收入與貢獻大小沒有關系，這是引起不公平的最主要的因素，其次是公司利潤指標分解不合理和個人收入太低。在主體和輔助單位中，不公平因素中排列第一位的是收入與貢獻大小沒關系，而在費用單位和處室中卻認為個人收入太低。而盈利和虧損單位都認為公司利潤指標分解不合理，壓力不均是不公平因素中的首要因素（參見圖36）。[8](7)在最能調(diào)動工作積極性的因素中，自我價值的實現(xiàn)是第一位的，成就感是第二位的，責任心是第三位的，收入提高是第四位的，擁有自主管理權是第五位的 （詳見表33）。表33最能調(diào)動積極性因素統(tǒng)計表序號因素重要程度(總數(shù))平均數(shù)排序1成就感103422自我價值106113提高收入97344責任心102635人際關系77986擁有自主管理權利97057工作挑戰(zhàn)性85668上級賞識80579職務晉升685910獲得榮譽6131011下課(摘帽子)44111二 對未來的期望 (1)對收入中固定收入部分的變化趨勢的評價是：總體比較傾向一致，認為今后收入中固定部分的比例應該越來越少，這為下一步制定獎酬分配政策提供了依據(jù)（參見圖37）。 (2)最好的激勵方式，68%的人認為是物質(zhì)激勵（參見圖38）。在物質(zhì)激勵方式中，%的人選擇了年薪制模式，%的人選擇了工資獎金傾斜模式，對提高養(yǎng)老、醫(yī)療、保險額選擇的人最少。但從年齡結構看，3140歲的人對持股模式較為感興趣，%，文化教育程度在本科以上和進廠方式是從學校分配來的人中，有一部分人選擇了持股模式，看來年輕的管理人員有較強的持股模式。 （3）在對獎金工資傾斜模式的選擇上，有50%的人選擇了加大年終獎兌現(xiàn)力度，選擇其余三項的人相差不多，都沒超過20%，參見圖39。在主體和學校分配來的這部分管理人員的選擇中，選擇加大月獎力度模式的人較多，%， %和17%，輔助和費用、處室都有一部分同志支持采用加大崗位工資系數(shù)的模式，%， %， %。而虧損和費用單位更多的是選擇加大崗位工資系數(shù)，%和25%。 (4)在對年薪制是否有利于調(diào)動廠處級干部的積極性的問題上，%，這意見是比較集中的，%，%。從選擇否定性意見來看，主體以及大于50歲以上的招工進入公司的這部分同志中有一些否定的選擇，比例占各類型的20%左右。(5)對廠處級實行年薪制時應納入考慮的諸多主要因素的評價是，利潤指標的完成是第一位的，技術經(jīng)濟指標的完成是第二位的，生產(chǎn)任務的完成是第三位的（詳見表34）。表34廠處級實