試論農(nóng)村信用社內(nèi)部控制存在的問題及對策(編輯修改稿)
2024-12-12 05:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 將資源配置到可使剩余最大化的“最佳替代用途”利益攸關(guān)。然而農(nóng)村信用社由于缺失一個真正意義上的所有權(quán)人，其經(jīng)營管理就缺少來自于財產(chǎn)所有者的監(jiān)督；沒有真正能夠以安全性、流動性和效益性為經(jīng)營原則，實行農(nóng)村信用社的自主經(jīng)營，自擔風(fēng)險，自負盈虧，自我約束。同樣，由于“剩余索取權(quán)”不清晰，就無人真正關(guān)心農(nóng)村信用社是賺是虧；在此情況下，一部分農(nóng)村信用社經(jīng)營者誤認為農(nóng)村信用社就是自己的，自己想怎么干就怎么干，“經(jīng)營者主權(quán)”至上下演化為“內(nèi)部人控制（ Insider Control）”；即 使有外部監(jiān)督，也因農(nóng)村信用社缺乏內(nèi)在機制的原因，達不到預(yù)期效果；甚至，監(jiān)督者與經(jīng)營者可能產(chǎn)生“合謀”，默許或縱容違規(guī)，損害農(nóng)村信用社利益。 （三） 內(nèi)部控制文化基礎(chǔ)薄弱。這不僅僅指農(nóng)村信用社縣級聯(lián)社經(jīng)營班子成員的知識素質(zhì)，更重要的是農(nóng)村信用社缺少內(nèi)部控制方面的文化積淀和經(jīng)驗積累等“知本”。目前我國農(nóng)村信用社還缺乏這方面的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)與積累，尤其是缺乏支撐管理的市場分析技術(shù)、信息采集與處理能力、企業(yè)文化等方面的知識性儲備，一些先進的風(fēng)險管理技術(shù)如 VAR 技術(shù)、買考利久期等在其他商業(yè)銀行已經(jīng)相當成熟，但在農(nóng)村信用社 還僅僅停留在理論階段。農(nóng)村信用社機構(gòu)網(wǎng)點“散、小、差”（布局分散、規(guī)模小、資產(chǎn)質(zhì)量差），單個縣聯(lián)社很少很難對市場、產(chǎn)業(yè)景氣和風(fēng)險做出前瞻或系統(tǒng)性的預(yù)測或判斷，反映在內(nèi)部控制上就是沒有設(shè)施行業(yè)風(fēng)險經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，政策指導(dǎo)性差，決策行為的調(diào)整不適應(yīng)現(xiàn)實經(jīng)濟快速發(fā)展的要求。 （四） 內(nèi)部控制意識淡薄。內(nèi)部控制作為一項重要的管理活動，必然要付出成本，如設(shè)置相應(yīng)工作人員的人工成本，開發(fā)計算機程序軟件的成本，學(xué)習(xí)和借鑒先進經(jīng)驗的成本，取得累積性組織能力的成本等等，其中有些對農(nóng)村信用社而言可能是一種“沉沒成本（ sunk cost）”，因為無法在經(jīng)營活動中得到直接、確定的補償，基于這種考慮，部分聯(lián)社就采取實用主義或“逆向選擇”，或多或少放棄了一部分內(nèi)部控制。這些聯(lián)社的決策者認為，通過制度實現(xiàn)內(nèi)部控制，不如把主要精力放在對下級“一把手”的控制上，有些“一把手”熱衷于搞個人崇拜樹立個人形象，“人治”代替了“法制”，甚至不惜封官許愿、拉幫結(jié)派。因此，在管理的價值取向和行為選擇上缺少以制度為主進行內(nèi)部控制的內(nèi)在動力，難以真正建立一個以內(nèi)部控制制度為核心的經(jīng)營管理機制。 （五）利益或小范圍部門利益與組織整體利益的沖突。主要表現(xiàn)是許多信用社為追求小范圍部門利益而忽視規(guī)章制度的存在；管理者只注重任期內(nèi)的政績而忽視內(nèi)部控制長效機制的建立，只注重短期內(nèi)賬面經(jīng)營結(jié)果的盈利而忽視實質(zhì)性違規(guī)和內(nèi)控缺陷的存在；為追求所謂的效率而忽視遵守程序性規(guī)則的必要性，小車不倒只管推；缺乏外部有效的監(jiān)督而使內(nèi)部程序發(fā)生顛倒、混亂等等。在這個方面，目前普遍存在的一個現(xiàn)象是，盡管大家都對許多違規(guī)行為心知肚明，對其潛在的風(fēng)險也都心照不宣，但是在上級各項考核指標的巨大壓力下，這些做法還是成為信用社系統(tǒng)內(nèi)不少人都 默認的“潛規(guī)則”，如果嚴格照章辦事反而會影響業(yè)績增長。比如商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)問題，大家都知道里面蘊藏極大地風(fēng)險，監(jiān)管部門也多次下發(fā)《整改通知書》，但你有你的千條計，我有我的老主意，在巨額利潤的引誘下，依然有部分信用社偷偷經(jīng)營。這種情況下，信用社傳統(tǒng)的盈利性、安全性和流動性三大原則在實際運營中，變成了拋開安全性和流動性、只追求盈利性的單一目標，于是機會主義、投機主義一時盛行。 （六） 客觀條件不足制約，人員不足內(nèi)部控制帶來一定的困難。一是受地理環(huán)境、經(jīng)費不足等客觀因素制約，導(dǎo)致個別聯(lián)社金庫不達標、監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)備故障、 營業(yè)網(wǎng)點、守庫值班室、檔案室、運鈔車等硬件設(shè)施不齊全問題，不能得到及時改造和充實完善。二是協(xié)調(diào)不夠，需要領(lǐng)導(dǎo)出面或其他部門配合的事項難以解決。如保衛(wèi)人員持槍證問題，個別聯(lián)社向當?shù)毓膊块T申報過多次，一直沒能得到解決。三是人員不足，隨著業(yè)務(wù)種類和工作量的不斷增加，混崗操作、一人多崗較為普遍，不相容崗位不想分離制度、定期輪崗制度難以推行，嚴重弱化了內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性，比如有的分社只有三個人，如果遠離中心網(wǎng)點，守庫時根本達不到安全保衛(wèi)要求的“四崗三分離”。近幾年信用社業(yè)務(wù)發(fā)展較快，對工作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高要 求，但實際工作中，由于人手少、任務(wù)重、人員老化等原因，往往忽視業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培
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