有效地制定決策(編輯修改稿)
2025-07-16 03:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 確保找到真正問題的一個辦法是把問題與你觀察到的事實進行核對，除非它能夠解釋并包含了所有觀察到的現(xiàn)象，否則你對于問題的界定是不完整的或者更可能是錯誤的。不過，一旦問題得到了真正的界定，決策本身通常很簡單。事實上，有效的決策者很少使用書本中復雜的決策模型、數(shù)學模型和樹形決策結構，大多數(shù)人也從來沒用過，他們所碰到的問題各不相同，這些問題根源都在組織內(nèi)的邏輯，而不在決策所使用的邏輯。他們首先碰到的、也常常是最大的難題是正確的決策往往不會得到組織內(nèi)部有勢力的個人或小集體的歡迎，或者這些決策通常不是組織所期望的，因此，做出有效決策的下一個關鍵要素就是，判斷什么是正確的決策。判斷什么是正確的決策在開始形成決策之前，決策者必須首先判斷正確的決策是什么，我們大多數(shù)人特別是在組織中工作的人，很容易一開始就問：“老板能接受什么樣的決策？”“我知道財務人員不會喜歡這個決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢？”或者“我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，”我們該如何慢慢地、在小范圍內(nèi)起步以免驚動太多的人？一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。這是我在這個課程中聽到的最激進、肯定也是最不受歡迎的觀點。我在1944年到1945年間接到第一個大型咨詢項目，研究通用汽車公司的最高管理層，通用汽車公司從那個時候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二戰(zhàn)之后，公司變革迫在眉睫，我的任務是向公司建議變革方案，我寫完報告后就開始擔心。一會兒是雪佛蘭公司的人說，他們不喜歡這一條，我就把這一打刪掉了，一會兒勞動關系部門的人說他們不喜歡那一條，我又放棄了那個建議，后來又有設計部門的人員明確告訴我他們堅持對汽車采取統(tǒng)一設計，使所有的通用汽車一看就知道來自“通用汽車大家庭”的。雖然我的市場調查查明統(tǒng)一的設計風格并不受美國公眾的歡迎，但是最后我還是把這一條建議改得模棱兩可，結果，我的報告根本沒有產(chǎn)生什么影響，從而徹底失敗了，所有的人都很快看出來，我在玩文字游戲。我沒能說服雪佛蘭公司的人，勞動關系部門的人或者設計部門的人改變想法，他們也沒有人支持我，他們非常了解我在想什么？事實上，我得到的只是他們的輕視，而這也是我應得的報應。我因為玩弄政治手腕而被解聘，我承認我確實是在玩政治手腕，通用汽車公司的創(chuàng)始人和董事長艾爾弗雷德~斯隆先生把我叫他的辦公室。我從來沒有忘記他當時所說的話：“德魯克先生，通用汽車有很多副總裁，他們各不相同，但是他們都能夠根據(jù)需要做出各種妥協(xié)，不需要顧問去勸說他們?！睆哪且院?，我在做決策的時候，再也不會被那些，“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾。我首先會想好什么是正確的決策。然而，最終妥協(xié)還是必要的，但是妥協(xié)也有正確和錯誤之分，這兩種妥協(xié)都可以分別用一句老話來表達“半塊面包總比沒有面包好”，這句諺語可以用來形容正確的妥協(xié)。因為盡管半塊面包只能滿足一個成人半天的營養(yǎng)，但還可以頂一天的饑餓，可以使一個人再工作一天，使一個士兵再戰(zhàn)斗一天。錯誤的妥協(xié)可以用圣經(jīng)故事中《所羅門的判決》來形容“與其要半個嬰兒，還不如不要嬰兒”。卓有成效的決策者事先就要想好，什么樣的妥協(xié)是可以接受的“半塊面包”，什么樣的妥協(xié)就像那“半個嬰兒”，比根本不做決策還要糟糕。要這樣做，方法是首先回到上一步——明確地界定問題，然后將有效決策的具體細節(jié)寫下來。比如一個決策怎樣才能解決問題？不管要做什么妥協(xié)，只要一個方案能夠解決問題，盡管可能解決得不夠完美，這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問題，這種妥協(xié)就是錯誤的，這個方案可能比不做決策更有害處。如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕永遠也不能得到實施?！说玫卖斂嗣看螞Q策時要事先認真地思考妥協(xié)方案，這樣你就知道了什么是可以接受的正確妥協(xié)，什么是你必須反對的錯誤妥協(xié)，但是不要提前將妥協(xié)方案說出來，只告訴對方正確的決策即可，這也是所有談判的規(guī)則，首先，有時你會非常吃驚地發(fā)現(xiàn)本來你肯定別人不會接受的東西，他們卻接受了，事實上，人們反而會經(jīng)常說：“你為什么不再往前推進一點呢？”其次，在每個談判中都會有禮尚往來的情況發(fā)生，只要你做出了讓步，對方也會相應做出讓步的，如果你從一開始就做出讓步，那么你就沒有機會再進行討價還價了，所以這樣做是很沒有必要的，而且，雖然對方會反對決策中某些部分。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點”。但如果他們能夠說：“雖然迪克和瑪麗不能接受這一點，但是我相信他們至少能夠做出這樣或那樣的讓步或改變，因為我們能說服他們”。這里他們就很有可能接受你的決策，甚至會支持你的決策。讓別人接受你的決策除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個不錯的意向而已，為了使一個決策發(fā)揮效力，應該從決策過程一開始就考慮好如何使決策最后被接受，如果你一直等到做出決策之后才開始游說別人接受它，這個決策恐怕永遠也不能得以實施，這是從日本企業(yè)的管理方式中學到的經(jīng)驗。在剛剛開始做決策的時候，遠在做出最終決策之前日本企業(yè)的管理層就開始做準備工作，來讓人們接受他們決策。日本企業(yè)的決策過程和美國的企業(yè)管理教科書上所講的不同，日本企業(yè)并不是靠“一致通過”來做決策的，這是對日語用詞的錯誤翻譯，正確的翻譯應該是“共同理解”。例如，如果一個
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