【文章內(nèi)容簡介】 太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供應商。 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖52 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到：① 兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產(chǎn)流程；② 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應商進行協(xié)商和交流，而供應商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復，然后它才進入自己的生產(chǎn)過程；③ 雙方各自按照自有的周期在運轉(zhuǎn)；④ 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應商就不用收訂單，也不用對其進行回復；后者可以一直進行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。198。 MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。198。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。198。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應預測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。（二）解決方案——供應商管理庫存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與WalMart所倡導的供應商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應鏈的效率、降低供應鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖53：圖53 剔除無價值活動后的新流程——VMI的新流程示意圖VMI作為一種國際前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。198。 VMI可以幫助供應商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。198。 VMI的核心思想在于供應鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。198。 供應鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供應商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準確的需求預測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。【案例】 〔戴爾的VMI〕戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供應商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時，戴爾還非常關(guān)心對自身供應鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對廠商供應鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應商的供應鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。問題之三：長鞭效應供應鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應。（一）長鞭效應的基本原理所謂的長鞭效應的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應，它的產(chǎn)生嚴重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。長鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應，詳見圖5－4。圖54 “長鞭效應”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大的經(jīng)濟損失。產(chǎn)生長鞭效應的原因其實有很多，其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：198。 需求的波動面對需求的隨機波動，供應鏈上各成員會采用不同的需求預測模型作各自的預測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。198。 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應。（二）長鞭效應的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應的嚴重影響，蒙受了極大的損失。2001年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導致越底層的供應商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導致了A公司高額的庫存。圖55 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負責；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務，所以它們底下還有若干層的供應商，于是就形成了如同金字塔一般的供應鏈格局。為了應對所面臨的危機，A公司對其供應鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應鏈的長度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應所導致的信息失真問題：A公司應用電子商務技術(shù)建設了一個網(wǎng)站，并將其與各級供應商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供應鏈”到“同心圓式供應鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5－6：圖56 A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責有關(guān)這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。A公司的解決方案目前還在進行當中，實際上它分為以下三個階段：198。 信息交換即確保供應鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經(jīng)完成。198。 供應鏈計劃即把A公司整個的供應鏈庫存以及生產(chǎn)計劃放在eHub上面進行。198。 同步設計即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設計，而是與其整個供應商來共同開展設計。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖57 A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。第五講 傳統(tǒng)供應鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對供應鏈管理的效益進行了分析，接下來的內(nèi)容將進入到供應鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。20世紀70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者的過程存在，就一定會有供應鏈的管理內(nèi)容,因此，供應鏈管理已經(jīng)存在了很長的時間。追溯到20世紀70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協(xié)會所倡導的MRP（物料需求計劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產(chǎn)計劃）。（一）JITJIT（Just In Time）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準時生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀初的美國，Henry Ford在對生產(chǎn)汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價格的飛漲，導致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應的概念才得到準確的界定。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結(jié)果”。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調(diào)：198。 客戶的個性化要求；198。 全面質(zhì)量管理；198。 設備的預防性維護；198。 對物流的控制；198。 人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準化計劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。JIT的兩個支柱是及時化和目標管理，具體可分為以下四個部分：198。 平準化生產(chǎn)（Smoothing Production）所謂平準化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時加工由多個品種組成的生產(chǎn)批量，以及時應對市場需求的變化。198。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應用于生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時間、數(shù)量、進程的一種憑證依據(jù)。198。 目標管理方法目標管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場的所有工作人員，具有及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責任和能力。具體的方法是在生產(chǎn)線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。198。 消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：① 生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費；② 閑置等所造成的浪費；③ 庫存所造成的浪費；④ 搬運所造成的浪費；⑤ 生產(chǎn)制造流程所造成的浪費；⑥ 人力資源浪費；⑦ 不良品種所造成的浪費。（二）OPTOPT（Optimized Production Technology），即優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)，是一種用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物流調(diào)度的計劃方法。對于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，計劃控制的對象——零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導思想，進行零部件的生產(chǎn)計劃與控制是比較可行的。OPT就是適應上述情形的一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)，其基本原理是：198。 面對要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進度的最薄弱環(huán)節(jié)；198。 集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負荷工作，不至于影響生產(chǎn)進度；198。 目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存。類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關(guān)鍵資源，在關(guān)鍵資源上的加工工序稱為關(guān)鍵工序，含有關(guān)鍵工序的零部件稱為關(guān)鍵零部件。實現(xiàn)OPT的主要方法有：198。 保證關(guān)鍵資源的滿負荷工作這是因為關(guān)鍵資源是限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻于企業(yè)的產(chǎn)出量。198。 由關(guān)鍵資源決定非關(guān)鍵資源的利用率由于生產(chǎn)系統(tǒng)總的物流量或產(chǎn)出量取決于系統(tǒng)中關(guān)鍵資源的通過能力，因此關(guān)鍵資源的負荷及生產(chǎn)率決定了非關(guān)鍵資源的利用率和生產(chǎn)效率。198。 對關(guān)鍵資源的前導工序和后繼工序采取不同的計劃方法為了使工件不在關(guān)鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對關(guān)鍵工序的前導工序采用拉動型方式編制計劃，對關(guān)鍵工序的后繼工序采用推動型方式編制計劃，這樣可以增加計劃的可實施性。MRP與MRPⅡ有關(guān)MRP的內(nèi)容在前面的課程中已經(jīng)有所涉及，下面對MRP以及其拓