【文章內(nèi)容簡介】 組織目標優(yōu)化明確組織目標責任選擇目標方案并具體化織目標的目的制定總體目標方案進行組織環(huán)境分析明確制定組織目標的目的組織目標制定的步驟： ，提高組織素質(zhì)的途徑。所謂組織素質(zhì)，是指一個組織所具有的潛在的品質(zhì)與能力。潛在品質(zhì)主要包括組織所具有的價值觀、凝聚力與組織成員對于組織目標的認同感；潛在能力主要包括組織的智商、組織的學習能力和組織的應變能力。組織的內(nèi)涵可概括為：。所謂組織價值觀是指作為一個整體的組織成員的基本原則與所知覺的存在的信念，組織的價值觀是由其成員共享的，并規(guī)范著管理者的目標行為取向。所謂組織凝聚力是一種向心力、吸引力，是組織成員之間關系的一種反映和表現(xiàn)，它包括每個組織成員之間的相互吸引力和整個組織對單個成員的吸引力。組織成員對組織的忠誠包括態(tài)度忠誠及行為忠誠兩部分，態(tài)度忠誠主要是組織成員對組織的價值觀、目標等的認同感，而行為忠誠主要是組織成員忠于職守，離職率較低等。智商是描述組織或個人快速處理信息、有效決策和實施決策的能力。組織的學習能力可概括為全體組織成員的個人學習能力以及在此基礎上的組織成員共享學習成果的能力兩部分。組織的應變能力是指組織能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化（如顧客需求的改變、新技術的發(fā)明等）迅速地做出反應，合理高效地運用和配置組織資源，以獲得組織的持續(xù)發(fā)展。提高組織素質(zhì)的途徑有：。組織設計是以組織制度安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，是一項操作性很強的工作，它是在組織理論的指導下進行的。影響組織設計的因素有：。組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；組織規(guī)模越大，標準操作化程序和制度就越健全；組織規(guī)模越大，分權的程度就越高。一個組織的戰(zhàn)略就是它的總目標，它涉及一定時期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務的運籌謀劃，它決定著本組織在一定時期內(nèi)的活動方向和水平，它是制定策略和計劃的準繩。所謂相對穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個相對較長的時期內(nèi)，處于相對不變化的環(huán)境；而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常性變動的環(huán)境。不同的環(huán)境形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，即機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu)。技術因素不僅是機械設備和自動裝配線，一個單位的技術還包括著其情報信息系統(tǒng)和教育培訓人才等。（羅賓）。所謂組織設計藝術，是指領導者在進行組織結(jié)構(gòu)設計時所表現(xiàn)出來的高超技巧。1.“整分合”的設計藝術。（1）在設計組織結(jié)構(gòu)時，首先要把握組織的整體目標以及基本任務，這就是“整”的意思；（2）在此基礎上，按照實現(xiàn)組織整體目標和任務的要求，將組織的任務科學地分解為一個個組成部分、基本環(huán)節(jié)和要素，根據(jù)此建立起各種承擔具體任務的組織機構(gòu)，并進行人員分工和資源配置。這就是“分”的意思。（3）在分工基礎上在進行總體協(xié)調(diào)與綜合，使各分工部門相互配合、通力合作，保證整體目標和任務的實現(xiàn)與完成。這就是“合”的意思。歸納為：把握整體，科學分工，組織綜合。2.“封閉”的設計藝術。任何一個組織系統(tǒng)，它不僅要與外部保持必要的聯(lián)系即輸出與輸入，而且在組織系統(tǒng)內(nèi)部也要形成一個封閉的回路；只有構(gòu)成回路封閉關系，方能形成相互制約、相互作用的力量，從而保證各分工機構(gòu)按照科學的軌道行動，才能達到有效管理的目標?！皬椥浴钡脑O計藝術。高超的組織藝術必須視“情勢而定”，即因時、因人、因環(huán)境等各種主觀條件來確定，這種藝術就是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設計中的權變藝術。組織結(jié)構(gòu)有四種影響力量的函數(shù)，它們是：最高領導者的影響力量、組織任務的影響力、客觀環(huán)境的影響力、員工的影響力。上述四種力量，彼此相互作用的因素，它們交織在一起，左右著組織結(jié)構(gòu)設計，如果領導者考慮不到這些問題，或者對其判斷發(fā)生失誤，設計出來的組織結(jié)構(gòu)就會不利于組織的生存與發(fā)展。、劃分原則與方法。所謂部門，是指組織中的各類主管人員按照專業(yè)化分工的要求，為完成某一類特定的任務而有權管轄的一個特定的領域，它既是一個特定的工作領域，又是一個特定的權利領域。部門劃分的原則是：；；；；。部門劃分的方法有：。指完全按照人數(shù)的多少來劃分部門，如軍隊中的軍、師、團等。是最簡單、最原始的方法。是在正常的工作日不能滿足工作需要是所采用的一種劃分方法，是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎設立部門，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門。是以工作程序為基礎組合各項活動從而劃分部門的一種方法。就是把業(yè)務系列的管理工作劃歸一個部門負責。是根據(jù)地理因素來設置管理部門，把不同地區(qū)的業(yè)務和職責劃歸不同部門全權負責。部門間橫向聯(lián)系設計的復雜性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：，縱向之間則是垂直的命令與服從關系。橫向之間的溝通與協(xié)調(diào)就困難多了，不能簡單地通過行政命令來實現(xiàn)組織的目標。大型組織部門多，關系復雜，各部門之間聯(lián)系密切，因而需要有更多的橫向聯(lián)系。，職務選擇及職務輪換的利弊。職務設計，指將任務組合起來構(gòu)成一項完整職務的方式。 職務輪換的有利之處在于：（1）它拓寬了員工的工作領域，給予他們更多的工作體驗。（2）更廣泛的工作體驗也使得人們對組織中的其他活動有了更所的了解，從而為人們擔任更大的職務，尤其是高層職務做好更快、更好的準備。缺點包括了：（1）將一個工人從先前的一個崗位轉(zhuǎn)入一個新的崗位，需要增加培訓成本，還會導致生產(chǎn)效率下降。（2）盡管這樣的規(guī)劃有可能帶來顯著的長期效益。但組織需要有良好的對策處理日常出現(xiàn)的問題，這些問題可能產(chǎn)生于讓缺乏經(jīng)驗的員工去完成新的任務，也有可能產(chǎn)生于輪換后的經(jīng)理人員對手頭的工作缺乏經(jīng)驗就作出決策。（3）職務輪換還有可能使那些聰明而富有進取心的員工積極性受到影響。 。職務特征模型（JCM）提供了這樣一個框架：它確定了五種職務特征，分析了它們之間的關系及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。 。 。指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣的一種權力。（1）職權是這樣一種權力，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法的權力。職權是與職務相伴隨的，是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的。（2）職權是更廣泛的權利概念的一部門。換句話說，與一個人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式的權力，只不過是影響決策過程的一種手段而已。權力則是指一個人影響決策的能力。（1）權力是一個三維概念，它不僅包括了職能和職權層次的兩維，還增加了第三維，稱為中心性。（2）該三維清楚地說明：一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離越近；未必需要有職權才能產(chǎn)生權力，因為一個人可以向權力核心的內(nèi)圈水平移動而不必往上升。約翰佛倫奇和伯特倫雷文確認了權力有五種來源：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。：一種依賴于懼怕的力量。一個人能給他人施以他們認為有價值的獎賞的人，就對這些人擁有一種權力。這與職權同一概念，合法權力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應得到的一種權力。這是來自專長、特殊技能或知識的一種影響力。這是對一個人所擁有的獨特智謀或特質(zhì)的確認，產(chǎn)生于對這個人的傾慕和希望與他同等的心理。、影響、考慮因素。所謂管理幅度是指組織的一名上級領導，能直接而有效地領導下屬的可能人數(shù)。管理幅度的影響包括：：（1）管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費的時間、精力和費用都要增加；（2）上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；（3）辦事效率低，容易助長官僚主義。：（1）可以減少管理層次，精簡組織結(jié)構(gòu)和管理人員，用于協(xié)調(diào)的時間和費用都會減少；（2）信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；（3）管理幅度過大，也容易導致管理失控，各自為政；（4）管理幅度擴大時，主管人員對下屬的具體指導和監(jiān)督在時間上相對縮短。確定管理幅度時應考慮的因素有：；；；；；；；；。 ，影響因素。管理層次就是指直線行政指揮系統(tǒng)分級管理的各個層次。減少管理層次的好處有：、節(jié)約管理費用；，減少信息傳遞中的遺漏和失真，有助于提高管理工作效率；，增進共識，消除隔閡，加強指導，提高領導工作的有效性；，調(diào)動下屬人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高其管理能力和管理水平；、人浮于事、公文旅行、文件過多、官僚主義等機關過多綜合癥。管理層次的影響因素有：；；。組織結(jié)構(gòu)特性有：。指的是組織分化的程度；。就是組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。是決策制定權力的集中程度。組織結(jié)構(gòu)的影響因素有：；。隨著組織的擴大，規(guī)模的影響力相對顯得越來越不重要；；。 。合理確定組織的總目標及各種具體的派生目標；。根據(jù)組織目標要求，確定為實現(xiàn)組織目標所必須進行的業(yè)務管理工作項目，并按其性質(zhì)適當分類，明確各類活動的范圍和大概工作量，進行業(yè)務流程的總體設計，使總體業(yè)務流程優(yōu)化。根據(jù)組織規(guī)模、技術特點、業(yè)務工作量大小，參考同類其他組織設計的經(jīng)驗和教訓，確定應采取什么樣的餓管理組織形式。挑選和配備稱職的人員及其行政負責人，并明確其職務和職稱。明確規(guī)定各單位和部門及其負責人對管理業(yè)務工作應負的責任以及評價工作成績的標準。，優(yōu)缺點。常見的組織結(jié)構(gòu)類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)以及委員會制組織結(jié)構(gòu)等。是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)適用于：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系，沒有職能機構(gòu)當領導的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。又稱“U”型組織，是以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)。它通常在只有單一型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。優(yōu)點：（1）職能部門任務專業(yè)化，可以避免人力和物資資源的重復配置；（2）便于發(fā)揮職能專長，這對許多員工頗有激發(fā)力；（3）可以降低管理費用，這主要來自于各項職能的經(jīng)濟效益。缺點：（1）狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要；（2）一部門難以理解另一部門的目標和要求；（3）職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；（4）不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面管理人才；（5）多頭領導，多頭指揮，下級往往無所適從。以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管同意指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，提高了工作效率。缺點：（1）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾；（3）各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，是典型的“集權式”管理組織結(jié)構(gòu)。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關，學校、醫(yī)院等都采取、直線職能制。 。又稱“M”型組織。以產(chǎn)生目標和結(jié)構(gòu)為基準來進行部門的劃分和組合。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。優(yōu)點：（1）提高了管理的靈活性和適應性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策；（3）便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。缺點：（1）增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加；（2）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支授較差；（3）各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一反應的企業(yè)中使用。優(yōu)點：（1）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。（2）它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境變化，保持高度民主的適應性。（3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術難題，更加圓滿地完成工作任務。缺點：（1）在資源管理方面存在復雜性；（2）穩(wěn)定性差。由于各小組成員是由各部門臨時抽調(diào)的，任務完成以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響；（3）權責不清。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權關系混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程如喪失效率性。主要包括三種管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司。，優(yōu)點及弊端。(一)高聳型組織?；蚪小案呒苁浇Y(jié)構(gòu)”，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小。優(yōu)點：、周密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；，分工明確；，領導的權威性程度高，垂直的縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮。，紀律很嚴明。弊端：，計劃和控制工作較為復雜。 ，降低了管理工作的經(jīng)濟性。（二）扁平型組織。其結(jié)構(gòu)特征是扁而平，管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫扁平結(jié)構(gòu)，或叫做“橫式結(jié)構(gòu)”。優(yōu)點：；；；；，可以加快信息傳遞速度和減少信息時針。缺點：，精力分散； ； 、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。 ，但管理幅度的加大會使同級間的溝通聯(lián)絡產(chǎn)生新的困難。“權變“的含義：組織”權變“的觀點認為，世界上并沒有最好的組織，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并非絕對一無是處，而現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)也不是絕對完美。比較理想的組織結(jié)構(gòu)設計，應該是同時運用現(xiàn)代的以及傳統(tǒng)的組織設計原則與方法。所謂“最佳的”組織結(jié)構(gòu)，應視各種情勢而異，可以采用任何有效的組織結(jié)構(gòu)形式。（