【正文】 式組織中。（有的管理者可以運(yùn)用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ?，但不能影響他們?nèi)スぷ?，他并不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒(méi)有正式的職權(quán)，卻能以個(gè)人的影響力與魅力去影響他人，他才是一位領(lǐng)導(dǎo)者）。好的組織應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)管理者，把管理者培養(yǎng)成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。（一）領(lǐng)導(dǎo)的具體內(nèi)容包括：。，推進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。，提高效率。，率領(lǐng)員工達(dá)成組織目標(biāo)。（二）組織文化的五大功能：。是指組織文化能對(duì)組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合企業(yè)所確定的目標(biāo)。是指組織文化對(duì)每個(gè)組織成員的思想、心理、行為具有約束和規(guī)范作用。這種約束不是制度化的硬約束，它是一種軟約束。是指當(dāng)一種價(jià)值觀被組織員工共同認(rèn)可之后，它就會(huì)成為一種黏合劑，從各個(gè)方面把其成員團(tuán)結(jié)起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。是指組織文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取的效應(yīng)。是指組織文化一旦形成較為固定的模式，就不僅會(huì)在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對(duì)本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會(huì)通過(guò)各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格論。用一張99的方格圖，每一個(gè)方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度，分為9級(jí)。：貧乏型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和對(duì)人都極不關(guān)心，多一事不如少一事，只維持自己職務(wù)所必需的最低限度工作。：任務(wù)型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作。：鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人極為關(guān)心，重視同下屬的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)部屬與自己的感情，而忽略工作的效果。：中庸之道型管理。領(lǐng)導(dǎo)者既對(duì)工作關(guān)心，但強(qiáng)調(diào)適可而止，缺乏強(qiáng)烈的進(jìn)取心，樂(lè)意維持現(xiàn)狀、。：理想型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過(guò)溝通與激勵(lì)，使部下自覺(jué)自愿齊心協(xié)力，這是一種理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)設(shè)計(jì)一定的機(jī)制，對(duì)組織成員的需要和動(dòng)機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)说男袨椋箓€(gè)人與組織目標(biāo)最大限度地一致起來(lái)。激勵(lì)的目的有：。一方面要強(qiáng)化那些有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)體需要；另一方面，則是在一個(gè)更高的層面上實(shí)現(xiàn)個(gè)體需要與組織需要、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過(guò)各種合理有效的機(jī)制和途徑影響和塑造組織成員的“優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)”，杜絕不良動(dòng)機(jī)，使其最終所產(chǎn)生的行為符合組織目標(biāo)的發(fā)展方向。要鼓勵(lì)人行動(dòng)就該為他們的行動(dòng)提供條件，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。、ERG理論和雙因素理論的主要觀點(diǎn)及指導(dǎo)意義。（一） 需要層次理論。（馬斯洛）劃分為五個(gè)層次：，包括人體生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要，這是最低層次的需要。，指對(duì)人身和財(cái)產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境安全等的追求以及規(guī)避各種經(jīng)濟(jì)性、經(jīng)濟(jì)性損失的傾向。，包括對(duì)社會(huì)交往、友誼、情誼以及歸屬感等方面的需要。，包括兩個(gè)方面，一是內(nèi)在的尊重需要，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重需要，如社會(huì)地位、社會(huì)認(rèn)可、受他人尊敬等的需要。，指努力促使自我成長(zhǎng)，盡力發(fā)揮自己的潛能，作出力所能及的最大成就的需要，這是最高層次的需要。需要層次理論的基本觀點(diǎn)可以概括為如下幾點(diǎn)：（1）人的需要是分層次的，呈階梯式逐級(jí)上升。（2）需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要決定的。（3）當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對(duì)其行為的激勵(lì)作用。（二） ERG理論。（奧爾德弗）提出人的核心需要可分為存在、關(guān)系和成長(zhǎng)這三類(lèi)。（1）成長(zhǎng)需要，指關(guān)系到人的機(jī)體存在或生存的基本物質(zhì)性要求，包括衣食住行及組織提供的相應(yīng)手段等。包括了馬斯洛理論中的“生理需要”和“安全需要”。（2）關(guān)系需要，指人保持和發(fā)展人際關(guān)系的需要，它包含了馬斯洛理論中的“歸屬需要”和“尊重需要”中的外在部分。（3）成長(zhǎng)需要，指?jìng)€(gè)人固有的、內(nèi)在的自我發(fā)展和自我完善的需要，它包括了馬中“尊重需要”的內(nèi)在部分”和“自我實(shí)現(xiàn)的需要”。與傳統(tǒng)的需要層次理論相比較，ERG理論能夠更為準(zhǔn)確地描述人的需要和激勵(lì)之間的相互關(guān)系。ERG理論不強(qiáng)調(diào)需要的層次順序，認(rèn)為并不存在嚴(yán)格的階梯式由低到高追求更高層次的需要，對(duì)不同層次需要的要求可能同時(shí)并存。而且，ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高需要的追求受到挫折時(shí)，人們可能會(huì)降而求其次，增強(qiáng)對(duì)低層次需要的要求。（三） 雙因素理論。（赫茨伯格）其主要觀點(diǎn)是：（1）“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面則是“沒(méi)有不滿意”。他修正了傳統(tǒng)的認(rèn)為滿意的對(duì)立面就是不滿意的觀點(diǎn)，他把影響人的工作動(dòng)機(jī)的種種因素分為兩類(lèi)，能夠使員工感到滿意的因素稱為激勵(lì)因素，會(huì)使員工感到不滿意的因素稱為保健因素。（2）激勵(lì)的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用。（3）激勵(lì)因素的滿足，才能真正激發(fā)人的積極性。保健——激勵(lì)雙因素理論告訴人們：滿足各種需要所引起的激勵(lì)強(qiáng)度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏它們會(huì)導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構(gòu)成激勵(lì)的基本前提。管理激勵(lì)和核心問(wèn)題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正”的“激勵(lì)因素”的作用。、公平理論及波特——?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)過(guò)程模型、歸因理論及強(qiáng)化理論。（一）期望理論。（弗羅姆）該理論的基本觀點(diǎn)是：，一個(gè)人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來(lái)什么結(jié)果以及這種結(jié)果對(duì)他來(lái)說(shuō)是否重要緊密相關(guān)。個(gè)人從事某項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度是由其對(duì)完成該項(xiàng)工作的可能性、獲取相應(yīng)的外在報(bào)酬的可能性（期望值）的估計(jì)和對(duì)這種報(bào)酬的重要程度（效價(jià)）來(lái)決定的，即人們的努力與其期待的最終獎(jiǎng)酬有關(guān)。（組織目標(biāo)）與由此而得到的滿足個(gè)人需要的獎(jiǎng)酬（個(gè)人目標(biāo)）相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。一致程度或關(guān)聯(lián)性大，則激勵(lì)效應(yīng)就大，否則就小。，當(dāng)一個(gè)人對(duì)期望值、效價(jià)的估計(jì)發(fā)生變化時(shí)，其積極性也將隨之變化。激勵(lì)的期望理論告訴人們：（1）激勵(lì)強(qiáng)度的大小取決于個(gè)人努力行為與組織工作績(jī)效及吻合個(gè)人目標(biāo)的獎(jiǎng)酬三者之間的關(guān)系。（2）獎(jiǎng)酬設(shè)置應(yīng)因人而異，因?yàn)椴煌说男r(jià)維度范圍和權(quán)重取值是不同的，管理者應(yīng)關(guān)注大多數(shù)成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。（3）根據(jù)效價(jià)大小的不同，適當(dāng)調(diào)整期望概率與實(shí)際概率的差距以及不同人實(shí)際所得不同效價(jià)的難易程度，拉開(kāi)和加大組織的期望值與非期望行為的差異，這樣會(huì)增強(qiáng)激勵(lì)效應(yīng)。（二）公平理論。又稱作“社會(huì)比較理論”（亞當(dāng)斯）該理論的基本內(nèi)容是：人是社會(huì)人，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和勞動(dòng)積極性不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，更重要的是還受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向。其中，投入主要包括工齡、性別、所受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)和技能、資歷、對(duì)工作的態(tài)度等方面。而所得主要包括薪酬與付出勞動(dòng)之間的比率同其他人的比率進(jìn)行歷史比較，并且將根據(jù)比較的結(jié)果決定今后的行為。所謂“公平”就是員工把自己的工作績(jī)效和所得報(bào)酬，拿來(lái)與他人的工作績(jī)效及所得報(bào)酬進(jìn)行主觀比較時(shí)，由此產(chǎn)生的一種積極性心理平衡狀態(tài)?！安还健笔侵副容^時(shí)所產(chǎn)生的一種消極的、不平衡心理狀態(tài)。（三）波特——?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)過(guò)程模型。波特——?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)模型認(rèn)為，工作績(jī)效是一個(gè)多維變量，它除了受個(gè)人努力程度決定外，還受四個(gè)因素影響；（1）個(gè)人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個(gè)人對(duì)組織期望目標(biāo)的感知和理解；（4）對(duì)獎(jiǎng)酬公平性的感知等。（1）努力激勵(lì)指?jìng)€(gè)人所受的激勵(lì)程度和由此產(chǎn)生的對(duì)工作付出的努力程度。（2）工作績(jī)效指工作表現(xiàn)和取得的實(shí)際成果。它不僅取決于個(gè)人的努力程度，還取決于其他因素和條件，包括個(gè)人的工作能力和素質(zhì)、工作條件以及對(duì)所承擔(dān)角色的感知理解等。（3）獎(jiǎng)酬來(lái)自于工作成果和績(jī)效，它包括內(nèi)在獎(jiǎng)酬和外在獎(jiǎng)酬。前者指工作本身產(chǎn)生的報(bào)酬，即尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感等需要的滿足；后者指工作之外的如薪酬、工作條件、職業(yè)的保障等方面需要的滿足。（4）滿意感是個(gè)人的一種內(nèi)在的認(rèn)知狀態(tài)，表明個(gè)人在實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)和報(bào)酬所得的滿意感覺(jué)。（四）強(qiáng)化理論。（斯金納）強(qiáng)化理論認(rèn)為，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)的行為具有重大影響，人們會(huì)通過(guò)對(duì)過(guò)去的行為和行為結(jié)果的學(xué)習(xí)來(lái)“趨利避害”，即當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，它就會(huì)趨向于重復(fù)這種行為；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)趨向于減弱或消失。（1）正強(qiáng)化。是指對(duì)管理者所期望的、符合組織目標(biāo)的行為及時(shí)加以肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，從而、導(dǎo)致行為的延續(xù)和加強(qiáng)。（2）負(fù)強(qiáng)化。是指通過(guò)人們?yōu)榱吮苊獬霈F(xiàn)不希望的結(jié)果，而使其行為得以強(qiáng)化。（3）不強(qiáng)化。是指對(duì)某中行為不采取任何措施，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰。（4）懲罰。就是對(duì)不良行為給予批評(píng)或處分。強(qiáng)化理論是影響和引導(dǎo)員工行為的一種重要方法，通過(guò)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)可以使動(dòng)機(jī)得到加強(qiáng)，行為得到鼓勵(lì)；通過(guò)批評(píng)、懲罰等可以否定某種行為，使不好的行為越來(lái)越少。（五）歸因理論。（海德）歸因理論認(rèn)為，人們的行為獲得成功或遭到失敗主要?dú)w因于四個(gè)方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四個(gè)因素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個(gè)維度來(lái)劃分。從內(nèi)外原因來(lái)看，努力和能力屬于內(nèi)部因素，而任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外部因素；從穩(wěn)定性來(lái)看，能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定因素；從可控制性來(lái)看，努力是可控制的因素，任務(wù)難度和機(jī)遇則是不以人的意志為轉(zhuǎn)移。如果把失敗的原因歸結(jié)為相對(duì)穩(wěn)定的因素、可控的因素或內(nèi)部因素，就容易使人動(dòng)搖信心，而不再堅(jiān)持努力行為；相反，如果把失敗的原因歸結(jié)為相對(duì)不穩(wěn)定的因素、不可控因素或外部因素，則人們比較容易繼續(xù)保持努力行為。，一般原則及薪酬設(shè)計(jì)的不同方式。（一）薪酬設(shè)計(jì)的影響因素包括外部環(huán)境、組織自身、工作性質(zhì)和成員個(gè)體等四個(gè)方面。（1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)景氣個(gè)蕭條的循環(huán)變動(dòng)會(huì)影響到企業(yè)人力資源政策的調(diào)整。（2）社會(huì)環(huán)境。在組織中，成員的工作心態(tài)會(huì)隨著社會(huì)價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變發(fā)生很大的變化，同時(shí)為適應(yīng)社會(huì)的進(jìn)步，員工的教育和技能水平也會(huì)不斷提升。（3）法律政治環(huán)境。（4）科技環(huán)境。人們習(xí)慣將組織按照生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該配合組織生命周期的不同階段而有所不同。薪酬設(shè)計(jì)需要結(jié)合考慮不同各種性質(zhì)的差異，才能發(fā)揮有效的激勵(lì)效應(yīng)。通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化、具有挑戰(zhàn)性及適度的彈性，用合理的薪酬制度明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以提高員工的工作動(dòng)機(jī)和興趣。一般來(lái)將，組織中的每個(gè)成員對(duì)組織績(jī)效都有其獨(dú)特的貢獻(xiàn)價(jià)值，薪酬設(shè)計(jì)一定要能提供組織成員個(gè)體人力資源的發(fā)展方向，并贏得全體組織成員的共識(shí)，以使每個(gè)員工都有成就感，追求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬設(shè)計(jì)的一般原則：（1）內(nèi)部一致性原則。是指薪酬的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)使組織成員確信，組織每一位成員所獲得的報(bào)酬都體現(xiàn)了他們的“價(jià)值”。內(nèi)部一致性原則就是承認(rèn)不同性質(zhì)工作或任務(wù)對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)存在差異，進(jìn)而在薪酬分配上予以準(zhǔn)確體現(xiàn)。（2）外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。是指當(dāng)某一特定組織成員與其他組織從事類(lèi)似工作的人員所得報(bào)酬相比較時(shí)覺(jué)得公平，并獲得滿足感。（3）尺度統(tǒng)一原則。是指薪酬分配所涉及的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、勞動(dòng)定額等的制定原則要一致。（4）動(dòng)態(tài)激勵(lì)原則。體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是指整個(gè)薪酬制度雖然應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，但也不是一成不變，當(dāng)生產(chǎn)（工作）中客觀情況有變化，應(yīng)該靈活掌握，不要僵化執(zhí)行。二是指隨著組織成員職業(yè)生涯的發(fā)展、追求目標(biāo)或需要的改變，薪酬體系中的手段和方式也應(yīng)隨之改變，從而給組織成員以持久的、動(dòng)態(tài)的激勵(lì)。（5）簡(jiǎn)單明了原則。主要是指讓員工清楚薪酬和勞動(dòng)策劃能夠國(guó)之間的聯(lián)系。（三）薪酬設(shè)計(jì)的不同方式。指薪酬的考核和分配不只考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出，它還關(guān)注實(shí)際工作效果。要有效實(shí)施業(yè)績(jī)薪酬體系，組織需要具備若干條件：（1）為使業(yè)績(jī)衡量成為一項(xiàng)有意義的活動(dòng)，必須使個(gè)人之間的業(yè)績(jī)有顯著差異；（2）薪酬范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開(kāi)成員間薪酬的差距；（3）評(píng)估人員應(yīng)能夠準(zhǔn)確設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并能精確地進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。（可變薪制）是因組織成員部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)，即根據(jù)成員是否達(dá)到某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬（和基本薪酬不同）。有效的激勵(lì)薪酬制度是建立在三個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上的：（1）個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)的差別不僅在于他們做的是什么，而且在于他們做得好不好；（2）組織經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果在很大程度上取決于組織內(nèi)部個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)；（3）為了吸引、保留和鼓勵(lì)表現(xiàn)好的個(gè)人，并且公平對(duì)待所有成員，公司需要根據(jù)成員的相對(duì)工作表現(xiàn)來(lái)予以獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)薪酬主要分為三類(lèi)：（1）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；（2）團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；（3）全公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。以能力為基礎(chǔ)的薪酬是獎(jiǎng)勵(lì)員工獲得與工作相關(guān)的能力、知識(shí)或技術(shù)，而不是獎(jiǎng)勵(lì)他們成功的工作績(jī)效。這種薪酬制通常有兩中最基本的以人為本的薪酬方案：知識(shí)薪酬和技能薪酬。知識(shí)薪酬計(jì)劃用語(yǔ)獎(jiǎng)勵(lì)成功學(xué)習(xí)了某些課程的管理、服務(wù)或?qū)I(yè)人員。技能薪酬大多用于從事體力勞動(dòng)的員工。，主要用于對(duì)高層管理者、經(jīng)理人或組織的關(guān)鍵人才進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式可以分為三種類(lèi)型：（1）現(xiàn)股激勵(lì)；（2）期股激勵(lì)；（3）股票期權(quán)激勵(lì)?，F(xiàn)股和期股激勵(lì)的基本特征是“收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，因此這種激勵(lì)方式將引導(dǎo)經(jīng)理人努力工作，并屹叫為穩(wěn)健的方式管理企業(yè)，避免過(guò)度的冒險(xiǎn)。由于受經(jīng)理人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力和實(shí)際投資能力的限制，這種股權(quán)激勵(lì)形式下的股權(quán)數(shù)量不可能很大。在股票期權(quán)激勵(lì)方式中，經(jīng)理人不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此期權(quán)數(shù)量設(shè)計(jì)不受其風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的限制?？刂剖枪芾淼幕韭毮苤?，是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。這個(gè)概念至少包含了三方面的含義：（1）控制的目的是保證組織中各項(xiàng)活動(dòng)按既定的計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，控制具有很強(qiáng)的目的性，控制與計(jì)劃密不可分；（2）控制是通過(guò)“監(jiān)督”和“糾偏