【正文】 式組織中。（有的管理者可以運用職權(quán)迫使人們?nèi)氖履骋患ぷ?，但不能影響他們?nèi)スぷ?，他并不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者；有的人并沒有正式的職權(quán)，卻能以個人的影響力與魅力去影響他人，他才是一位領(lǐng)導(dǎo)者）。好的組織應(yīng)該選擇好的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)管理者，把管理者培養(yǎng)成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。（一）領(lǐng)導(dǎo)的具體內(nèi)容包括：。，推進組織長遠發(fā)展。，保持競爭優(yōu)勢。，提高效率。，率領(lǐng)員工達成組織目標(biāo)。（二）組織文化的五大功能：。是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合企業(yè)所確定的目標(biāo)。是指組織文化對每個組織成員的思想、心理、行為具有約束和規(guī)范作用。這種約束不是制度化的硬約束，它是一種軟約束。是指當(dāng)一種價值觀被組織員工共同認可之后，它就會成為一種黏合劑，從各個方面把其成員團結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。是指組織文化具有使企業(yè)成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取的效應(yīng)。是指組織文化一旦形成較為固定的模式，就不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格論。用一張99的方格圖，每一個方格表示一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)心程度，分為9級。：貧乏型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對工作和對人都極不關(guān)心，多一事不如少一事，只維持自己職務(wù)所必需的最低限度工作。：任務(wù)型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。：鄉(xiāng)村俱樂部型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對人極為關(guān)心，重視同下屬的關(guān)系，強調(diào)部屬與自己的感情，而忽略工作的效果。：中庸之道型管理。領(lǐng)導(dǎo)者既對工作關(guān)心，但強調(diào)適可而止，缺乏強烈的進取心，樂意維持現(xiàn)狀、。：理想型管理。領(lǐng)導(dǎo)者對工作和對人都極為關(guān)心，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通與激勵，使部下自覺自愿齊心協(xié)力，這是一種理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心度。激勵的實質(zhì)就是通過設(shè)計一定的機制，對組織成員的需要和動機施加影響，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)说男袨椋箓€人與組織目標(biāo)最大限度地一致起來。激勵的目的有：。一方面要強化那些有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的個體需要；另一方面，則是在一個更高的層面上實現(xiàn)個體需要與組織需要、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過各種合理有效的機制和途徑影響和塑造組織成員的“優(yōu)勢動機”，杜絕不良動機，使其最終所產(chǎn)生的行為符合組織目標(biāo)的發(fā)展方向。要鼓勵人行動就該為他們的行動提供條件，幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。、ERG理論和雙因素理論的主要觀點及指導(dǎo)意義。（一） 需要層次理論。（馬斯洛）劃分為五個層次：，包括人體生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要，這是最低層次的需要。，指對人身和財產(chǎn)安全、工作和生活環(huán)境安全等的追求以及規(guī)避各種經(jīng)濟性、經(jīng)濟性損失的傾向。，包括對社會交往、友誼、情誼以及歸屬感等方面的需要。，包括兩個方面，一是內(nèi)在的尊重需要，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重需要，如社會地位、社會認可、受他人尊敬等的需要。，指努力促使自我成長，盡力發(fā)揮自己的潛能，作出力所能及的最大成就的需要，這是最高層次的需要。需要層次理論的基本觀點可以概括為如下幾點：（1）人的需要是分層次的，呈階梯式逐級上升。（2）需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)，人的行為是由其當(dāng)時的主導(dǎo)需要決定的。（3）當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對其行為的激勵作用。（二） ERG理論。（奧爾德弗）提出人的核心需要可分為存在、關(guān)系和成長這三類。（1）成長需要，指關(guān)系到人的機體存在或生存的基本物質(zhì)性要求，包括衣食住行及組織提供的相應(yīng)手段等。包括了馬斯洛理論中的“生理需要”和“安全需要”。（2）關(guān)系需要，指人保持和發(fā)展人際關(guān)系的需要，它包含了馬斯洛理論中的“歸屬需要”和“尊重需要”中的外在部分。（3）成長需要，指個人固有的、內(nèi)在的自我發(fā)展和自我完善的需要，它包括了馬中“尊重需要”的內(nèi)在部分”和“自我實現(xiàn)的需要”。與傳統(tǒng)的需要層次理論相比較，ERG理論能夠更為準(zhǔn)確地描述人的需要和激勵之間的相互關(guān)系。ERG理論不強調(diào)需要的層次順序，認為并不存在嚴格的階梯式由低到高追求更高層次的需要，對不同層次需要的要求可能同時并存。而且，ERG理論認為，當(dāng)較高需要的追求受到挫折時，人們可能會降而求其次，增強對低層次需要的要求。（三） 雙因素理論。（赫茨伯格）其主要觀點是：（1）“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面則是“沒有不滿意”。他修正了傳統(tǒng)的認為滿意的對立面就是不滿意的觀點，他把影響人的工作動機的種種因素分為兩類，能夠使員工感到滿意的因素稱為激勵因素，會使員工感到不滿意的因素稱為保健因素。（2）激勵的確要以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵作用。（3）激勵因素的滿足，才能真正激發(fā)人的積極性。保健——激勵雙因素理論告訴人們：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏它們會導(dǎo)致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構(gòu)成激勵的基本前提。管理激勵和核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正”的“激勵因素”的作用。、公平理論及波特——勞勒的綜合激勵過程模型、歸因理論及強化理論。（一）期望理論。（弗羅姆）該理論的基本觀點是：，一個人決定采取何種行為與這種行為能夠帶來什么結(jié)果以及這種結(jié)果對他來說是否重要緊密相關(guān)。個人從事某項工作的動機強度是由其對完成該項工作的可能性、獲取相應(yīng)的外在報酬的可能性（期望值）的估計和對這種報酬的重要程度（效價）來決定的，即人們的努力與其期待的最終獎酬有關(guān)。（組織目標(biāo)）與由此而得到的滿足個人需要的獎酬（個人目標(biāo)）相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。一致程度或關(guān)聯(lián)性大，則激勵效應(yīng)就大，否則就小。，當(dāng)一個人對期望值、效價的估計發(fā)生變化時，其積極性也將隨之變化。激勵的期望理論告訴人們：（1）激勵強度的大小取決于個人努力行為與組織工作績效及吻合個人目標(biāo)的獎酬三者之間的關(guān)系。（2）獎酬設(shè)置應(yīng)因人而異，因為不同人的效價維度范圍和權(quán)重取值是不同的，管理者應(yīng)關(guān)注大多數(shù)成員認為效價最大的激勵措施，設(shè)置激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。（3）根據(jù)效價大小的不同，適當(dāng)調(diào)整期望概率與實際概率的差距以及不同人實際所得不同效價的難易程度，拉開和加大組織的期望值與非期望行為的差異，這樣會增強激勵效應(yīng)。（二）公平理論。又稱作“社會比較理論”（亞當(dāng)斯）該理論的基本內(nèi)容是：人是社會人，一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響。人們都有一種將自己的投入和所得與他人的投入和所得相比較的傾向。其中，投入主要包括工齡、性別、所受的教育和訓(xùn)練、經(jīng)驗和技能、資歷、對工作的態(tài)度等方面。而所得主要包括薪酬與付出勞動之間的比率同其他人的比率進行歷史比較，并且將根據(jù)比較的結(jié)果決定今后的行為。所謂“公平”就是員工把自己的工作績效和所得報酬，拿來與他人的工作績效及所得報酬進行主觀比較時，由此產(chǎn)生的一種積極性心理平衡狀態(tài)。“不公平”是指比較時所產(chǎn)生的一種消極的、不平衡心理狀態(tài)。（三）波特——勞勒的綜合激勵過程模型。波特——勞勒的綜合激勵模型認為，工作績效是一個多維變量，它除了受個人努力程度決定外，還受四個因素影響；（1）個人能力與素質(zhì)；（2）外在的工作條件與環(huán)境；（3）個人對組織期望目標(biāo)的感知和理解；（4）對獎酬公平性的感知等。（1）努力激勵指個人所受的激勵程度和由此產(chǎn)生的對工作付出的努力程度。（2）工作績效指工作表現(xiàn)和取得的實際成果。它不僅取決于個人的努力程度，還取決于其他因素和條件，包括個人的工作能力和素質(zhì)、工作條件以及對所承擔(dān)角色的感知理解等。（3）獎酬來自于工作成果和績效，它包括內(nèi)在獎酬和外在獎酬。前者指工作本身產(chǎn)生的報酬，即尊重、自我實現(xiàn)、成就感等需要的滿足；后者指工作之外的如薪酬、工作條件、職業(yè)的保障等方面需要的滿足。（4）滿意感是個人的一種內(nèi)在的認知狀態(tài)，表明個人在實現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)和報酬所得的滿意感覺。（四）強化理論。（斯金納）強化理論認為，過去的經(jīng)驗對未來的行為具有重大影響，人們會通過對過去的行為和行為結(jié)果的學(xué)習(xí)來“趨利避害”，即當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，它就會趨向于重復(fù)這種行為；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會趨向于減弱或消失。（1）正強化。是指對管理者所期望的、符合組織目標(biāo)的行為及時加以肯定或獎勵，從而、導(dǎo)致行為的延續(xù)和加強。（2）負強化。是指通過人們?yōu)榱吮苊獬霈F(xiàn)不希望的結(jié)果，而使其行為得以強化。（3）不強化。是指對某中行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。（4）懲罰。就是對不良行為給予批評或處分。強化理論是影響和引導(dǎo)員工行為的一種重要方法，通過表揚和獎勵可以使動機得到加強，行為得到鼓勵；通過批評、懲罰等可以否定某種行為，使不好的行為越來越少。（五）歸因理論。（海德）歸因理論認為，人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機遇。這四個因素可以按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控制性三個維度來劃分。從內(nèi)外原因來看，努力和能力屬于內(nèi)部因素，而任務(wù)難度和機遇屬于外部因素；從穩(wěn)定性來看，能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素，努力和機遇屬于不穩(wěn)定因素；從可控制性來看，努力是可控制的因素，任務(wù)難度和機遇則是不以人的意志為轉(zhuǎn)移。如果把失敗的原因歸結(jié)為相對穩(wěn)定的因素、可控的因素或內(nèi)部因素，就容易使人動搖信心，而不再堅持努力行為；相反，如果把失敗的原因歸結(jié)為相對不穩(wěn)定的因素、不可控因素或外部因素，則人們比較容易繼續(xù)保持努力行為。，一般原則及薪酬設(shè)計的不同方式。（一）薪酬設(shè)計的影響因素包括外部環(huán)境、組織自身、工作性質(zhì)和成員個體等四個方面。（1）經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟景氣個蕭條的循環(huán)變動會影響到企業(yè)人力資源政策的調(diào)整。（2）社會環(huán)境。在組織中，成員的工作心態(tài)會隨著社會價值觀的轉(zhuǎn)變發(fā)生很大的變化，同時為適應(yīng)社會的進步，員工的教育和技能水平也會不斷提升。（3）法律政治環(huán)境。（4）科技環(huán)境。人們習(xí)慣將組織按照生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期等，薪酬設(shè)計應(yīng)該配合組織生命周期的不同階段而有所不同。薪酬設(shè)計需要結(jié)合考慮不同各種性質(zhì)的差異，才能發(fā)揮有效的激勵效應(yīng)。通過薪酬設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化、具有挑戰(zhàn)性及適度的彈性，用合理的薪酬制度明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以提高員工的工作動機和興趣。一般來將，組織中的每個成員對組織績效都有其獨特的貢獻價值，薪酬設(shè)計一定要能提供組織成員個體人力資源的發(fā)展方向，并贏得全體組織成員的共識，以使每個員工都有成就感，追求組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）薪酬設(shè)計的一般原則：（1）內(nèi)部一致性原則。是指薪酬的設(shè)計和實施應(yīng)使組織成員確信，組織每一位成員所獲得的報酬都體現(xiàn)了他們的“價值”。內(nèi)部一致性原則就是承認不同性質(zhì)工作或任務(wù)對組織績效的貢獻存在差異，進而在薪酬分配上予以準(zhǔn)確體現(xiàn)。（2）外部競爭性原則。是指當(dāng)某一特定組織成員與其他組織從事類似工作的人員所得報酬相比較時覺得公平，并獲得滿足感。（3）尺度統(tǒng)一原則。是指薪酬分配所涉及的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、勞動定額等的制定原則要一致。（4）動態(tài)激勵原則。體現(xiàn)在兩個方面：一是指整個薪酬制度雖然應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，但也不是一成不變，當(dāng)生產(chǎn)（工作）中客觀情況有變化，應(yīng)該靈活掌握，不要僵化執(zhí)行。二是指隨著組織成員職業(yè)生涯的發(fā)展、追求目標(biāo)或需要的改變，薪酬體系中的手段和方式也應(yīng)隨之改變，從而給組織成員以持久的、動態(tài)的激勵。（5）簡單明了原則。主要是指讓員工清楚薪酬和勞動策劃能夠國之間的聯(lián)系。（三）薪酬設(shè)計的不同方式。指薪酬的考核和分配不只考慮工作結(jié)果或產(chǎn)出，它還關(guān)注實際工作效果。要有效實施業(yè)績薪酬體系，組織需要具備若干條件：（1）為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動，必須使個人之間的業(yè)績有顯著差異；（2）薪酬范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開成員間薪酬的差距；（3）評估人員應(yīng)能夠準(zhǔn)確設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并能精確地進行績效評價。（可變薪制）是因組織成員部分或完全達到某一事先制定的工作目標(biāo)而給予的獎勵，即根據(jù)成員是否達到某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團隊目標(biāo)或公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的報酬（和基本薪酬不同）。有效的激勵薪酬制度是建立在三個假設(shè)基礎(chǔ)上的：（1）個人和工作團隊對組織的貢獻的差別不僅在于他們做的是什么，而且在于他們做得好不好；（2）組織經(jīng)營的最終結(jié)果在很大程度上取決于組織內(nèi)部個人和團隊的工作表現(xiàn)；（3）為了吸引、保留和鼓勵表現(xiàn)好的個人，并且公平對待所有成員，公司需要根據(jù)成員的相對工作表現(xiàn)來予以獎勵。激勵薪酬主要分為三類：（1）個人獎勵計劃；（2）團隊獎勵計劃；（3）全公司獎勵計劃。以能力為基礎(chǔ)的薪酬是獎勵員工獲得與工作相關(guān)的能力、知識或技術(shù)，而不是獎勵他們成功的工作績效。這種薪酬制通常有兩中最基本的以人為本的薪酬方案：知識薪酬和技能薪酬。知識薪酬計劃用語獎勵成功學(xué)習(xí)了某些課程的管理、服務(wù)或?qū)I(yè)人員。技能薪酬大多用于從事體力勞動的員工。，主要用于對高層管理者、經(jīng)理人或組織的關(guān)鍵人才進行長期激勵。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式可以分為三種類型：（1）現(xiàn)股激勵；（2）期股激勵；（3）股票期權(quán)激勵?，F(xiàn)股和期股激勵的基本特征是“收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，因此這種激勵方式將引導(dǎo)經(jīng)理人努力工作，并屹叫為穩(wěn)健的方式管理企業(yè)，避免過度的冒險。由于受經(jīng)理人承擔(dān)風(fēng)險能力和實際投資能力的限制，這種股權(quán)激勵形式下的股權(quán)數(shù)量不可能很大。在股票期權(quán)激勵方式中，經(jīng)理人不承擔(dān)風(fēng)險，因此期權(quán)數(shù)量設(shè)計不受其風(fēng)險承擔(dān)能力的限制?？刂剖枪芾淼幕韭毮苤?，是監(jiān)督、檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。這個概念至少包含了三方面的含義：（1）控制的目的是保證組織中各項活動按既定的計劃或標(biāo)準(zhǔn)進行，控制具有很強的目的性，控制與計劃密不可分；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏