鄭煤集團公司深化內(nèi)部三項制度改革方案(編輯修改稿)
2025-07-04 04:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，集團公司全資子公司董事長，分公司總經(jīng)理（礦廠長），控股子公司董事長在同一職位任職超過3個任期，同時還能任滿1個任期的，應(yīng)當(dāng)進行交流；紀(jì)委書記、監(jiān)事會主席、總會計師（財務(wù)總監(jiān)）一般實行1個任期，最多兩個任期必須交流。集團公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員要嚴(yán)格執(zhí)行任職回避制度，和領(lǐng)導(dǎo)人員有親屬關(guān)系的不得在同一單位（部門）擔(dān)任雙方直接隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)或者有直接上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的職務(wù)，也不得在其中一方擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的單位（部門）從事組織人事、紀(jì)檢監(jiān)察、審計、財務(wù)等工作。健全集團公司管理人員問責(zé)、解聘（免職）、撤職、辭職、退休和末位淘汰制度，實現(xiàn)管理人員有序退出。管理人員的考核評價，分為年度考核評價和任期考核評價。針對不同類型、不同層次管理崗位特點,重點突出經(jīng)營業(yè)績和履職情況，分類量化考核評價指標(biāo)。綜合運用民主測評、經(jīng)營業(yè)績考核、經(jīng)濟責(zé)任審計等辦法，確定各級管理人員綜合考核評價等次。建立管理人員考核檔案，考核評價結(jié)果作為管理人員崗位去留、收入增減的重要依據(jù)。集團公司全資子公司、分公司、控股子公司領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核評價和任期考核評價在集團公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下組織實施；集團公司組織人事部門會同鄭州煤電公司黨委組織實施其所屬生產(chǎn)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核評價和任期考核評價；其他三級公司領(lǐng)導(dǎo)人員的考核評價由其隸屬的二級公司黨組織負(fù)責(zé)實施。（三）改革用工制度，實現(xiàn)員工能進能出。打破勞動用工集中管理模式，將勞動用工權(quán)下放到用工單位，由用工單位根據(jù)自身實際情況，自主使用人員，拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場化管理模式，探索勞務(wù)派遣、項目承包和專業(yè)化隊伍建設(shè)等新的管理方式；按照“老人老辦法、新人新辦法”的用工機制，對現(xiàn)有員工按原有方式進行管理，對新進員工按照市場化方式進行管理，原則上對臨時性、季節(jié)性、服務(wù)性崗位實行勞務(wù)派遣；對技術(shù)含量低或效益低的崗位實行專業(yè)化隊伍或項目承包。優(yōu)化人力資源配置，按照行業(yè)工效水平和企業(yè)實際生產(chǎn)任務(wù)量，確定單位崗位和用工總量，實行用工動態(tài)化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設(shè)崗為以崗用人，變分配崗位為競聘崗位。實行崗位公開透明，競爭擇優(yōu)上崗的聘用制度。實行“崗位與職責(zé)、崗位與效益”
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