【文章內容簡介】 成何種影響。 行為示范1． 通過指出他們的憂慮以及強調共同利益來說服他人。2． 預期別人怎樣反應，并采取相應的表現方式。3． 根據相應的需要采取實時的風格和語言應對。4． 用案例或論據創(chuàng)造出一個“雙贏”的解決方案實現雙方目標。二級典型行為1． 盡可能多地了解將要會見的人情況，在第一次會面時運用。將興趣放到個人事務上，使對方將會更易于接受你和你的觀點。2． 預測聽眾的反應，為他們可能提出的批評準備可供選擇的論據。既然不是人人都有相同的動機，設計出偶然性論據是非常重要的。通過大量的論據為你的觀點辯護，就增加了影響聽眾的可能性。3． 熟知聽眾的關心/憂慮的問題。試圖說服這些人時，應查明哪種資料是最有影響力的。匯集這些資料，以此提出你的觀點。知道什么能激發(fā)別人是很關鍵的。當試圖獲得聽眾的支持時，誘發(fā)這些動機極為重要。采取多元化習慣化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。行為示范4． 運用新的宣傳媒介吸引聽眾。5． 開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣。6． 使用的宣傳方式適于整合關鍵聽眾的“興奮點”，并結合其它關鍵事件和策略以提高你的影響力。三級典型行為1． 花時間準備可選擇性的論據并應用在說服性的努力上。優(yōu)先使用可能對聽眾最具誘惑力或影響力的術語。2． 當設計一份提出決定性議題計劃時，要密切關注重要的股東。查明他們的利益/動機和對其施加影響的個人。利用這些資源，發(fā)展你的論據。針對其需要設計你的論據，還要獲得那些影響股東的人們的支持以確保成功。運用大量的說服性資料將會讓你產生更多的影響力。3． 理解你的合作者和客戶，查明每一個合作者或客戶獨有的問題、關心事件和動機。記錄下這些信息，在制定將會直接或間接影響他們的決策時應用。運用復雜間接的影響：通過第三者或專家來施加影響。結成聯盟，建立幕后支持，構成影響別人行為的有利形勢。行為示范4． 游說關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們。5． 通過確保他們的參與給人們以結果的6． 精心策劃事件以間接影響他人（如計劃時間的安排，策劃關鍵事件，預測有關關鍵聯盟的提議，影響證言等）。四級典型行為1． 當非正式影響他人時，采取更少直接的方法?？梢园ńo出提議預測，作些幕后工作以獲取關鍵人物的支持等。2． 在本組織內外與有影響的個人建立聯系?？梢岳盟麄兊挠绊懞吐曂麃碇С帜愕牧?。3． 加深對非正式組織的理解。經常讓同事了解組織內部工作運行的實際情況。過度依賴影響力的后果 將會不能研究或有效準備一個議題，因為他們認為僅僅通過非凡的領導力就能說服別人。默許的建立同盟的努力與幕后施加影響也可能導致消級的反應。預期應對能力（INITIATIVE） 一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應未來機遇和挑戰(zhàn)的傾向性。表現出堅持性：在阻力和反對面前要堅持住。當事情進展不順利時千萬不要放棄。要確保任務按照被認可的標準完成。行為示范4． 采取重復的行動以實現目標；當事情進展困難時千萬不要輕易放棄。5． 表現出高度的毅力以確保按要求實現目標。6． 受阻時要克服阻礙。一級典型行為1． 查明并除去影響工作績效的障礙。鑒別阻礙工作績效的因素，制定并實施計劃除去這些阻礙因素。通過系統(tǒng)鑒別問題，將有助于識別不同情形間的相似之處，更為迅速地找到解決辦法。2． 對失敗的項目進行適當分析與反思。弄清哪兒錯了，什么是本可能成功完成的。分析錯誤可以幫你避免再犯類似的錯誤。3． 與主動性高的人一起工作。討論他是如何發(fā)揮主動性的。別人對工作的主動投入也許會拓展你的思路。積極面對當前機遇與問題：不需提示就開始行動。意識到并能根據當前的機遇行事，或能迅速堅定地解決目前問題。行為示范4． 在事情變得被動前行動。5． 在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。6． 迅速采取行動解決當前問題。二級典型行為1． 檢查當前正竭力避免的問題。記下發(fā)現的困難，然后請別人幫你想出可能的解決方案。用一些觀念創(chuàng)立一份循序漸進的問題解決計劃，隨后即實施這一計劃。2． 在下一次小組會上向成員征求可能在相對短的時間內解決的問題。獲取支持，設計制定解決方案。3． 核實當前能夠迅速抓住的業(yè)務機會。開發(fā)出一種系統(tǒng)的包括利用這些機會的時間表的行動計劃，然后制定并通過該計劃。引發(fā)別人的行動：鼓勵個人和團體行動，為實現持續(xù)發(fā)展幫助別人作出保證。采取行動創(chuàng)造機會或避免他人還不清楚的問題。行為示范4． 通過有效運用認可、支持、再分工等形式建立人們主動性的信心。5． 幫助個人查明其自身并不明確的行為需要。6． 促使個人和團體不坐等指示，積極開始行動。三級典型行為1． 為自己和小組建立目標以幫助部門和公司實現戰(zhàn)略目標。2． 尋求你是傳達緊急事務的反饋信息。如：你是否給人一種每件事必須立即解決的印象？請求別人提供關于你何時正確處理了緊急事件，何時沒有正確處理緊急事件的具體信息。給人一種能分清工作的主次先后的印象，能促使他人必要時立即采取行動。3． 在職能范圍內成立創(chuàng)設一個使每個人都有發(fā)表見解的機會的團隊，以提高組織績效。引發(fā)長期行為：提前一年或更多時間考慮，采取行動影響時間和創(chuàng)造機會。建立明確的長期目標、發(fā)展以行動為基礎的滲透性的態(tài)度。行為示范4． 通過預測影響組織內外客戶和關鍵性市場的趨勢，并按照這一趨勢采取措施創(chuàng)立未來 2—5年的戰(zhàn)略定位。5． 鼓勵和獎勵那些為長期利益創(chuàng)造出解決途徑的人們。6． 詳細說明并采取行動以為獲得長期戰(zhàn)略的實現打下堅實的基礎。四級典型行為1． 留出大量時間思考公司的未來需要，以及怎樣通過你的職責實現這些需要。這將迫使你預測公司未來需要，決定怎樣使公司這些需要得以滿足。2． 檢查下一個五年的發(fā)展方向，弄清你的控制之下存在哪些會阻礙公司發(fā)展進程的因素。明確鑒別發(fā)展誤區(qū)并制定對策。3． 識別近幾年內組織可能產生的主要需要。估計你是否有能力滿足這些需要。然后判定你需要發(fā)展的領域。運用系統(tǒng)的計劃實現你的發(fā)展目標。過度依賴主動性的后果 可能造成某些人未經認真考慮后果就采取行動，產生消極的結果，甚至導致失敗。 判斷能力（JUDGMENT） 一種理性的、客觀的、無偏見的采取行動或決策的能力。做出直接判斷：考慮到必要的事實、信息、決定了的公司政策和綱領，進行理性的直接判斷?？陀^估計形勢。行為示范4． 從不同渠道搜集相關信息以得出合理的結論。5． 思考可能性選擇時要考慮正反兩個方面、風險以及影響等因素。3．保持客觀。一級典型行為1． 決策前廣泛征求意見。試著從不同角度陳述問題，以產生解決方案和結論。2． 要求那些深受特殊問題影響的人們參與判斷。向他們征集有關問題本質和可能解決方案的建議與信息資料。3． 提出解決方案，而非僅僅提出問題。當你接著要向經理提出問題時，應推薦解決辦法。請求關于你的意見反饋以決定適當的下一個步驟。實行方案開發(fā)將有助提高你的判斷估價技巧和識別不明確問題的能力。做出深思熟慮的復雜判斷：認真判斷復雜的形勢，從正反兩方面客觀衡量每一個備選方案，判斷出風險水平適中的情形。行為示范3． 決定具體的行動前系統(tǒng)比較多種選擇方案。4． 選擇有風險較復雜的方案時應保持客觀。5． 決策時考慮到方方面面。二級典型行為1． 估計計劃的成本和利益及計劃的每一步。包括有形和無形的成本。分析關于計劃的樂觀的、保守的、悲觀的觀點。為每一個觀點提供恰當的數據支持。2． 設立工作優(yōu)先時應集中辨別實踐的細節(jié)和形勢的要求。3． 致力于開發(fā)實用的偶發(fā)事件處理計劃，協調幾種潛在的行為過程。這將促使你思考被選方案和基于常規(guī)的解決辦法。做出復雜判斷：考慮多種不同的被選方案，檢查所有假設，避免任何個人偏見，認真評估風險。行為示范4． 考慮不同的觀點、選擇和不帶偏見的傾向。5． 衡量被選方案時，應考慮到各方案正反兩方面、風險以及影響。6． 在利益沖突的壓力下仍能保持客觀。三級典型行為1． 運用詳細描述觀點和資料信息的系統(tǒng)，如按實踐順序定貨，按重要性的順序，以盈利或虧損的形式，或以滿足長期目標的形式。這一系統(tǒng)將有助你決策前更加明確地全面回顧到所有的信息。2． 請組織內外的其他人員參與討論與識別阻礙、評估決策后果以避免重要的細節(jié)被遺漏。3． 盡量避免過快做出結論。保證有足夠的時間搜集充足詳細的資料信息為你的結論提供事實依據。判斷長期影響：客觀判斷那些對組織有長期影響的因素?？紤]到所有信息渠道，估價風險和所有未來的有關事宜。行為示范4． 兼顧短期與長期方案，決策時應考慮會給公司造成的風險。5． 選擇最優(yōu)長期方案時應參考大量的數據和選擇。6． 思考戰(zhàn)略性的重要形勢時應包括所有方面。四級典型行為1． 鑒別你必需做的最關鍵的有長期影響的決策。擬定出理想的決策進程和在此過程中會存在的任何阻礙。與你敬重的人討論你的計劃以獲得他們的指點。一但做出決策就應盡可能按理想的計劃行事。2． 多花些時間坐下來與別人一起闡明與思考需要你解決的業(yè)務問題。強迫你自己說出得出結論的思考過程。請求別人的參與并幫助辨別你未能充分考慮到的方面。3． 實施前認真反省你的決策。一旦找到解決問題的辦法，回過頭來評價一下這個決策是否適合你。也可能需要你將其暫時擱置幾天，再回來重新估價一下。過度依賴判斷的后果 過于依賴判斷，將會浪費大量時間，這是不切實際的。你會讓人感到優(yōu)柔寡斷，遲疑不決，尤其在關鍵時刻會更明顯。 傾聽與反應（LISTENING AND RESPONDING） 一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并能做出適當反應的能力。傾聽：通過傾聽獲取與別人日常生活有關的信息。行為示范4． 運用非言語信號證明你在注意傾聽。（如眼神接觸、姿勢、點頭和微笑等）。5． 用言語提示他你正在傾聽（如“對”，“我明白”等）。6． 準確地記住和記錄有關事實。一級典型行為1． 別人談話時，注意偏離主題的傾向，或者只是傾聽。用適當的技巧如接受、提出相關問題或非語言信號來集中傾聽。強迫自己注意別人的談話將會發(fā)展你的聆聽技巧。2． 與別人交談后試著按照對他的重要性列一份順序清單。與其一起檢查這份清單以評估你的工作績效。3． 會上限制你的評論，集中于別人是怎么說的。將你的注意力集中到他人的觀點上，而不是你怎么反應上。主動傾聽：積極尋找有關他人想法和觀點的信息資料。提出問題來檢驗你是否被理解。引發(fā)交流與相互影響。行為示范4． 總結主要觀點或問題。5． 提出疑問以檢驗假設。6． 用開放的問題增加他對于形勢、感覺與影響的理解。二級典型行為1． 提出開放的要求不僅僅回答“是”或“不是”的問題。用其答案探究其興趣與目標。這種方法將會加深對別人的理解，發(fā)展你的傾聽技巧。2． 集中注意聽眾傳達出的語言與非語言線索。不僅要聽其說什么，還要關注他是怎樣反映的。他們的眼神躲閃嗎？面部什么表情？利用這些信息將使你更加深入地理解他們的觀點。3． 建立例會制，給員工提供表達其關心工作及其進程的機會。實行提問和調查技巧將能充分理解他人的觀點。適當的反應：在認真、積極傾聽的基礎上，對于會引起更深的組織間和組織內部相互影響的、會對別人行為產生積極影響的想法與觀點做出反應。行為示范1．促進開放的討論。7． 對困難的或令人為難的問題表示同情。8． 接受別人的觀點和感受。9． 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜；承諾在適當的時侯采取改進措施。三級典型行為1． 在指出你的觀點與別人觀點差異之前，認清二者的相似之處。指出這些相似以表明你在用心傾聽，能理解他的個人感受。這將有助于你們達成共識。2． 注意傾聽以清楚地理解對方的觀點。對其想法感受表達你的個人感受。傾聽和表示同情，無論在商討問題和人員管理還是在與國外呼吁尊重其價值觀及其關心事情的外國人經常打交道時，都會極大地促成你的成功。3． 創(chuàng)設一個更易于接受的更加開放的環(huán)境。熱情迎接別人，花點時間聊聊私人話題。創(chuàng)設一個鼓勵開放、信任的氛圍。面臨有壓力的情形時，讓人感覺到可以得到幫助。對潛藏的原因做出反應：準確估計潛藏的影響個人、團體或整個公司態(tài)度、行為、或擔心的原因。然后，已經西南設計的方式推動形勢向前發(fā)展。行為示范4． 交流過程中，識別并調整個人風格以適應不同個性和不同的顧慮。5． 鼓勵員工暴露其潛藏的擔心顧慮，并以此改善工作關系。6． 總結或闡明討論內容時，應明確提出他人不明確的潛在問題。四級典型行為1． 尋求了解形勢產生的歷史與背景的人的幫助。用這些幫助確定解決問題的可能辦法。2． 識別自己天生的領導力、管理風格和同事們需要的領導風格。識別每一個雇員獨特的問題及其關心和動機。調整你的個人行為以最好地反應這些動機和需要。3． 保持一份與你相互影響的人們的意見反饋日志。不斷問自己與人交流的方式上有些模式嗎？用這種分析法來解決正在發(fā)生的人際問題。過度依賴傾聽的后果 過于熟悉每個人所關心的東西，要考慮每個人的意見，會使人猶豫不決；會使人不顧期限問題企圖一下子滿足太多人的利益。 組織內活動能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一種能了解和掌握自己組織內部或其它組織內的權力關系，并能鑒別出決策者及其影響者，預測個人或團體將怎樣應對新事件新局面的能力。了解正式結構：通過識別和運用組織的正式結構，命令，制度與規(guī)則以及標準程序來達到目的。 行為示范4． 通過內部人員的角色/職責認識來了解5． 有效利用能使本單元、產品和市場小組運作的關鍵制度、政策和程序。6． 通過組織內外客戶的對正式組織結構的認識來了解。一級典型行為1．