【文章內(nèi)容簡介】 這樣D——B項目的時間范圍會隨著業(yè)主在項目實施投資確立后的決策不同而發(fā)生變化，而國際上通常把D——B承包商的服務(wù)分成設(shè)計和施工兩部分來適應(yīng)業(yè)主的這種可能變卦的選擇，設(shè)計部分采取固定酬金加管理費的付費合同，當(dāng)項目投資最終確立后，施工部分一般采用GMP(最大工程費用保證)或投資酬金合同。2．1．3 CM(Construction Management)項目系統(tǒng)的管理模式相對于傳統(tǒng)按設(shè)計——招標(biāo)——施工的順序開展項目，等設(shè)計圖紙全部完成后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)模式，以分階段發(fā)標(biāo)與快速路徑法為特點的CM模式是國際上，尤其在美國較為流行的一種工程管理模式。CM模式可以有多種變化形式，其中基本的包括兩種。第一種為委托型CM模式。這種形式中CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和委托人，CM單位不負(fù)責(zé)項目的分包，而由業(yè)主在施工階段直接與承包商簽訂合同。CM單位與業(yè)主之間簽訂的是委托合同，以固定酬金加管理費為基礎(chǔ)。第二種為風(fēng)險型或非委托型CM。這時，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，直接負(fù)責(zé)項目的分包。由CM單位直接與商業(yè)承包商簽訂服務(wù)合同。而業(yè)主則要求CM擔(dān)負(fù)保證最大工程費用的責(zé)任，以確保業(yè)主的投資控制在一定的范圍之內(nèi)。如最后結(jié)算超出保證的最大工尺不管費用。則由CM公司賠償；如有節(jié)余則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有或按規(guī)定比例分成。由于CM公司履行合同期間額外承擔(dān)了保證項目實施投資的風(fēng)險，其所要求的服務(wù)費也會較高。委托型CM模式特點是沒有一個像GC，D——B承包商似的最初承包商，并包含了一個CM經(jīng)理。CM單位在組織結(jié)構(gòu)中所處的位置與項目管理咨詢有點類似，與設(shè)計單位及個分包商之間沒有合同關(guān)系，不能向其發(fā)指令，他們之間只是協(xié)調(diào)關(guān)系。它擔(dān)有在整個項目實施階段的監(jiān)督管理責(zé)任，而設(shè)計咨詢擔(dān)負(fù)的則是項目設(shè)計任務(wù)和施工階段的監(jiān)督管理責(zé)任。關(guān)于CM項目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)必須澄清一點:風(fēng)險型CM系統(tǒng)與GC項目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)基本類似，很容易引起誤解。其實風(fēng)險型CM單位的項目介入時間要早的多，CM合同也不會在施工圖出齊后才簽；CM和一般采用固定抽筋加管理費方式，CM單位與分包商每簽訂一份合同才確定給分包合同價，而不是一次把總價包死；而且CM單位在采用快速路徑法加速建設(shè)周期時與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)強度要比GC難度大的多。1．CM項目的主要參與方的項目介入深度 圖2－3 CM項目管理模式中參與方介入深度圖CM項目系統(tǒng)中各主要參與方的項目介入深度如圖2－3所示。就時間范圍來說，委托型CM和風(fēng)險型CM是基本一致的，只是他們所承擔(dān)的項目風(fēng)險不用。具體的講，CM單位介入項目的時間范圍有幾種可能性：(l)在方案設(shè)計結(jié)束后介入；(2)在擴初步設(shè)計結(jié)束后介入；(3)在施工圖設(shè)計期間介入。一般都在項目保質(zhì)期終止后才退出項目。CM系統(tǒng)的最大優(yōu)點是可以縮短項目從規(guī)劃，設(shè)計，到竣工的周期，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險。即可以是整個項目提前投產(chǎn)，又減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。因為隨著現(xiàn)代建筑構(gòu)成的日趨復(fù)雜化，如果設(shè)計和施工仍按設(shè)計——招標(biāo)——施工的開展順序，等項目全部設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)及項目施工的話，建設(shè)周期勢必太長，設(shè)計在施工上是否可行一直要等到進(jìn)入施工階段才能比較明朗，這樣往往會引起較多的設(shè)計變更。傳統(tǒng)項目系統(tǒng)的目標(biāo)是使業(yè)主的管理任務(wù)簡單化，且保證投資，使業(yè)主不必承擔(dān)太大的項目風(fēng)險。但它最大局限性是設(shè)計與施工的相互分離，施工單位介入項目的時間范圍太遲，使建設(shè)周期延長而增加了投資。而采用SC(平行承發(fā)包)方式，業(yè)主雖然可以基本上實現(xiàn)設(shè)計與施工的搭接，而為縮短建設(shè)周期提供某種可能性，但業(yè)主必須和各設(shè)計單位及多個施工單位簽訂合同，在項目實施過程中要面對多家單位，合同管理及組織協(xié)調(diào)工作相當(dāng)復(fù)雜，對業(yè)主方的項目管理水平要求很高。CM管理模式克服了兩者的缺點和弊病，但分項招標(biāo)可能承包費較高，因而要作好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結(jié)合點。2．2監(jiān)理組織機構(gòu)選擇結(jié)合本文前面的討論，下面將針對國內(nèi)合資項目對工程項目管理模式的優(yōu)化作出初步的討論。從前面的分析我們知道，國內(nèi)的工程建設(shè)監(jiān)理單位在項目實施過程中咨詢服務(wù)的范圍過于局限在施工階段。國外的管理公司對業(yè)主提供的是一種全方位、全過程的服務(wù)，如，為業(yè)主提供方案設(shè)計；選擇勘察、設(shè)計、施工監(jiān)理單位及主要設(shè)備的供貨商，業(yè)主只關(guān)注和參與上述工作并最終與各承包商、供貨商形成合同關(guān)系。從合同關(guān)系看，管理公司與業(yè)主、承包商與業(yè)主分別是各自合同的主體，這與我們國家的三方主體有相同之處。但是，管理公司是整個項目實施過程中的組織者、指揮者，它的權(quán)利比我們國家監(jiān)理的權(quán)利要大許多，如確認(rèn)分包商、合同范圍內(nèi)的工程量及造價變更、停工等，巨無需經(jīng)得業(yè)主同意；它要協(xié)調(diào)的主要是各承包商相互之間的關(guān)系而非業(yè)主與承包商之間的關(guān)系。國外的管理公司經(jīng)過長期的發(fā)展，具有一定經(jīng)營規(guī)模和先進(jìn)的管理水平。但國外管理公司與國內(nèi)監(jiān)理公司，就其管理目標(biāo)和內(nèi)容而言，具有共同點，無非是力圖以最少的投資、最短的工期、最佳的質(zhì)量完成一個項目。這與我們的“三控兩管一協(xié)調(diào)”并無本質(zhì)上的差異。但他們的三控制，無論是形式上還是內(nèi)容上都絕對沒有被肢解，在具體運作上有不同之處。如下：1）關(guān)于安全管理管理公司對安全普遍比我們要重視。一方面，管理公司嚴(yán)格遵守我國相關(guān)的安全法律法規(guī)；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手冊，大多數(shù)采用圖文并茂的形式對諸如高空作業(yè)、吊裝、安全用電、易燃有毒氣體的使用以及勞動保護(hù)等作了詳細(xì)的規(guī)定。其安全管理工程師權(quán)利也較大，管理公司的安全總監(jiān)，可以獨立于項目其他部門的工作，如安全不符合要求，管理公司有權(quán)不許開工、要求停工、罰款甚至將違反規(guī)程的單位或個人驅(qū)逐出現(xiàn)場。國內(nèi)監(jiān)理公司在安全管理上力度不如國外管理公司。 2）關(guān)于質(zhì)量控制管理公司對施工質(zhì)量控制要點與我們有所不同。國外管理公司的理念就是承包商應(yīng)當(dāng)也會恪守誠實守信的原則來履行合同，而不會惡意地偷工減料對一些細(xì)微的東西也看得比較重，比較注重外觀，對破壞成品的行為更是深惡痛絕。國內(nèi)監(jiān)理公司非常重視工程質(zhì)量的過程控制，對于工程重點部位、關(guān)鍵工序更是要求進(jìn)行旁站監(jiān)理。3）關(guān)于進(jìn)度控制 國外管理公司一般都會采用一些計算機軟件作進(jìn)度計劃控制，遇上不利因素時，則盡量增大投資的方式來換取工期；比如雨天回填土難以保證質(zhì)量，則采用碎石回填；要求承包商增加額外的勞力和設(shè)備等。一般每周例會都會討論進(jìn)度問題，他們只關(guān)心最近且可能會發(fā)生的工作內(nèi)容，很少討論長遠(yuǎn)的計劃，對長遠(yuǎn)計劃的預(yù)測性比國內(nèi)監(jiān)理公司差。管理公司會對承包商的勞力等提出具體要求，當(dāng)某些承包商實在無法按質(zhì)量和進(jìn)度要求完成規(guī)定工作時，則另行委托第三方完成該項工作，所需費用直接從該承包商工程款中扣除而無需經(jīng)得其同意，這一點對國內(nèi)監(jiān)理公司而言是不可想象的。4）關(guān)于投資控制管理公司對業(yè)主負(fù)責(zé)，但在工程造價上有很大的權(quán)力，工程變更費用、進(jìn)度款支付等都具有決定權(quán)。承包商只需要與管理公司打交道，無需經(jīng)過業(yè)主。當(dāng)然，管理公司會與業(yè)主協(xié)商，尤其牽涉到較大的資金時，要取得業(yè)主支持。當(dāng)遇到一個差的管理公司，業(yè)主會有很大的損失。同時，施工承包合同大多采用單價合同，其最大的好處就是管理工程師能在最短的時間內(nèi)計算進(jìn)度款和了解某項變更所需的費用，能為他的決策快捷地提供依據(jù)。管理公司對工程進(jìn)度款一般能按合同及時支付。經(jīng)過上述比較分析，為了更充分發(fā)揮國內(nèi)監(jiān)理公司和國外管理公司各自的長處，在中外合資項目中，提出一種優(yōu)化的項目管理模式，其組織結(jié)構(gòu)如圖2－4。業(yè) 主項目設(shè)計管理公司監(jiān)理公司總承包商合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系分 包 商 供 應(yīng) 商圖2－4優(yōu)化管理模式的組織機構(gòu)圖 這種優(yōu)化模式對于中外合資項目既能符合國內(nèi)現(xiàn)行的《建筑法》，也能有效發(fā)揮監(jiān)理公司和管理公司的各自特點長處，力求以零傷亡、零事故、最少的投資、最短的工期、最佳的質(zhì)量完成項目。第三章 給排水施工監(jiān)理專業(yè)技術(shù)保障 3 .1給排水專業(yè)施工內(nèi)容及特點一個完整建筑給排水工程含有：室內(nèi)給排水系統(tǒng)；室內(nèi)熱水系統(tǒng)；室外給排水系統(tǒng)、室內(nèi)消火栓系統(tǒng)、自動噴淋系統(tǒng)等。1) 給排水工程屬于安裝工程范疇，施工進(jìn)度受主體工程進(jìn)度制約，必須在主體工程竣工后方可允許進(jìn)場施工； 2) 給排水中的消防工程必須由專業(yè)的承包商施工，并進(jìn)行獨立的消防驗收；3) 給排水施工中經(jīng)常進(jìn)行動火作業(yè)，高空作業(yè)，和地下施工，必須十分重視施工安全；4) 給排水工程施工交叉作業(yè)交多，如和電氣、暖通安裝工程交叉作業(yè)，這就需要精心組織，合理安排，保證工程順利進(jìn)行。3．2給排水施工監(jiān)理工作依據(jù)及主要工作內(nèi)容3．2．1給排水工程監(jiān)理依據(jù)1. 《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB503192000）；2. 現(xiàn)行的國家標(biāo)準(zhǔn)及地方行業(yè)規(guī)范；3. 經(jīng)委托人認(rèn)可的該項目的監(jiān)理合同、監(jiān)理規(guī)劃、給排水專業(yè)監(jiān)理實施細(xì)則、會議紀(jì)要、委托書；4. 正式的設(shè)計圖紙、設(shè)計變更；經(jīng)批準(zhǔn)的承包商施工組織設(shè)計；5. 總承包合同文本。3．2．2給排水工程施工監(jiān)理內(nèi)容 1. 在總監(jiān)理工程師授權(quán)范圍內(nèi)對本專業(yè)施工的質(zhì)量、進(jìn)度、投資實施監(jiān)理，對本專業(yè)的合同信息進(jìn)行管理并協(xié)助安全監(jiān)理工程師對本專業(yè)項目實施進(jìn)行安全管理； 、申請及工程變更，并向總監(jiān)提出報告； ，向總監(jiān)理工程師提出處理意見；4. 負(fù)責(zé)本專業(yè)的隱蔽工程驗收及分項工程驗收；、單價等變更調(diào)查報告，并向總監(jiān)理工程師提出處理意見。 圖31 施工監(jiān)理的工作程序監(jiān)理單位接受業(yè)主委托對工程項目事實監(jiān)理時，應(yīng)遵守以下基本原則：1)公正、獨立、自主底原則在工程建設(shè)監(jiān)理中，監(jiān)理工程師必須尊重科學(xué)，尊重實施，組織各方協(xié)調(diào)配合，維護(hù)有關(guān)各方底合法權(quán)益，為使這一職能順利實施，必須堅持公正、獨立、自主底原則。2）權(quán)責(zé)一致的原則監(jiān)理工程師為履行其職責(zé)而從事的監(jiān)理活動，是根據(jù)建設(shè)監(jiān)理法規(guī)和受業(yè)主的委托與授權(quán)而進(jìn)行的。監(jiān)理工程師承擔(dān)的職責(zé)應(yīng)與業(yè)主授予的權(quán)責(zé)相一致。也就是說，業(yè)主向監(jiān)理工程師的授權(quán)，應(yīng)以能保證其正常履行監(jiān)理的職責(zé)為原則。3）嚴(yán)格監(jiān)理、熱情