【正文】 2）實際進度前鋒線比較法 前鋒線比較法是從計劃檢查時間的坐標點出發(fā)，用點劃線依次連接各項工作的實際進度點，作后到計劃檢查時間的坐標點為止，形成前鋒線。其中用的最多的是強制縮短法。根據(jù)項目的可能性，將某些串聯(lián)的關(guān)鍵工作調(diào)整為平行作業(yè)或交替作業(yè)。 現(xiàn)代進度管理技術(shù)1）網(wǎng)絡(luò)計劃的工期優(yōu)化 當實際進度趕不上計劃進度或設(shè)計環(huán)境變化導(dǎo)致原來的計劃進度不能適應(yīng)工期要求時，不斷壓縮關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作時間等措施，達到縮短工期，滿足要求工期的目的。常用的施工進度測量方法有以下兩種：消耗日數(shù)衡量法，完成工程量衡量法。(4)彈性原理施工項目進度計劃工期長、影響進度的原因多，其中有的己被人們掌握，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計影響程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定進度目標時，進行實現(xiàn)目標的風(fēng)險分析。施工項目經(jīng)理和有關(guān)勞動調(diào)配、材料設(shè)備、采購運輸?shù)雀髀毮懿块T都按照施工進度規(guī)定的要求進行嚴格管理、落實和完成各自的任務(wù)。它是從項目施工開始，實際進度便出現(xiàn)了運動的軌跡，也就是計劃進入執(zhí)行的動態(tài)。(4)施工組織管理不利流水施工組織不合理、勞動力和施工機械調(diào)配不當、施工平面布置不合理等將影響施工進度計劃的執(zhí)行。施工項目進度控制的總目標是確保施工項目既定目標工期，或者在保證施工質(zhì)量和不增加施工實際成本的條件下，適當縮短施工工期。⑤人員管理對于鋼管焊接工序操作人員必須取得特殊工種證書的才允許上崗，對于不要求的人員，立即通知承包商停止其工作，要求調(diào)換合格的操作人員，從源頭上保證工程質(zhì)量。對主要的材料，比如，給排水管材、管件、閥門等要按要求進行現(xiàn)場見證取樣送檢測中心檢驗，經(jīng)檢驗合格后方可用在工程上。因此，監(jiān)理工程師要經(jīng)常檢查承包商質(zhì)保體系的運轉(zhuǎn)情況，尤其是承包商各級技術(shù)負責(zé)人和專職質(zhì)檢人員到位情況，技術(shù)標準有規(guī)范的貫徹執(zhí)行情況。施工單位及分包資質(zhì)證書填寫每道工序質(zhì)量檢驗通知單承包商合格不合格監(jiān)理審批返 工 監(jiān)理工程師填寫質(zhì)量驗收單匯總、測量、溝槽、基礎(chǔ)、安管、接口、隱蔽工程、水壓試驗、灌水試驗、通球試驗、吹掃、沖洗消毒等各工序的質(zhì)量驗收單給排水專業(yè)監(jiān)理工程師合格` 監(jiān)理工程師現(xiàn)場抽樣檢查簽認給排水工程竣工書給排水專業(yè)監(jiān)理工程師、總監(jiān)理工程師不合格返 工 圖43給排水工程質(zhì)量控制流程圖 圖43質(zhì)量控制流程圖3）質(zhì)量控制主要措施①督促承包商建立健全的質(zhì)量保障體系并督促其運轉(zhuǎn)建立質(zhì)量控制應(yīng)該以主動控制為主，督促承包商建立健全的質(zhì)量管理和質(zhì)量保障體系，對工程項目建設(shè)的人、機、料等生產(chǎn)要素實施全方位控制。施工組織設(shè)計2）質(zhì)量控制流程現(xiàn)場檢查現(xiàn)場監(jiān)理員試驗室檢驗監(jiān)理試驗員監(jiān)理員檢查結(jié)果報監(jiān)理工程師據(jù)此簡單的數(shù)學(xué)模型揭示，工程質(zhì)量可根據(jù)串聯(lián)系統(tǒng)中各組成部分過去的可靠性數(shù)據(jù)找出薄弱環(huán)節(jié)，揭示風(fēng)險，采取有效措施，提高可靠性，實現(xiàn)質(zhì)量預(yù)控。5）環(huán)境質(zhì)量控制影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素較多，有工程技術(shù)工程環(huán)境，如地質(zhì)、水文、氣象等；工程管理環(huán)境，如質(zhì)量保證體系、質(zhì)量等；勞動環(huán)境，如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。3）機械質(zhì)量控制機械控制包括施工機械設(shè)備、工具等控制。施工質(zhì)量的控制因素如下：1）人的質(zhì)量控制人是指直接參與施工的組織者、指揮者和操作者。一般投資隨著質(zhì)量水平的提高而提高，要求技術(shù)、工藝和管理水平提高，投資會相應(yīng)增加。施工進度和投資之間應(yīng)當是一種辨證的統(tǒng)一的關(guān)系。一般來講，工期目標和質(zhì)量目標存在著相互制約的關(guān)系。如果在工程施工當中發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量問題及時返工處理，雖然要消耗時間，但可能只影響局部工程的進度，不影響整個工程項目的工期。在施工目標確定時，要將工期、投資和質(zhì)量目標作為一個系統(tǒng)統(tǒng)籌考慮，反復(fù)協(xié)調(diào)和平衡，力求整個施工項目目標系統(tǒng)最優(yōu)。如果要加快進度，縮短工期，則需要加班加點或適當增加施工機械和人力，這將直接導(dǎo)致施工效率下降，費用上升，從而使整個工程項目的施工費用增加；另一方面，加快施工進度往往會打亂原有的計劃，使工程項目施工的各個環(huán)節(jié)之間產(chǎn)生調(diào)節(jié)現(xiàn)象，增加控制和協(xié)調(diào)的難度，不僅有可能“欲速不達”，而且會對工程質(zhì)量帶來不利影響或留下工程施工質(zhì)量隱患。一味強調(diào)進度，不顧安全的做法，是極其有害的。因此，在上述四個目標之中，安全目標是基礎(chǔ)、是必須保證的指標，是不隨其它指標的改變而改變的。圖4－1工程監(jiān)理目標控制關(guān)系示意圖工程項目施工階段的監(jiān)理控制的核心就是保證工程安全的前提下使投資，進度，質(zhì)量三大目標之間的關(guān)系處于最優(yōu)狀態(tài)。對于一個工期嚴重滯后的工程項目，即使其質(zhì)量再好，投資再低，安全工作做得再好，我們也不能說這是一個成功的施工項目。要實現(xiàn)四個指標之間的平衡，是項目施工成敗的關(guān)鍵。 細則應(yīng)包含給排水專業(yè)各個關(guān)鍵的控制要點，對工程控制管理有預(yù)判性。通過對方案的技術(shù)經(jīng)濟比較分析，綜合評估，優(yōu)選一個經(jīng)濟、使用、安全、可行的最佳方案。管理公司組織設(shè)計交底，總承包商組織圖紙會審，并在約定時間內(nèi)向監(jiān)理部報設(shè)計交底會議紀要，審會審記錄，經(jīng)設(shè)計單位、項目監(jiān)理部簽認后書面報有關(guān)各方。監(jiān)理部的監(jiān)理人員應(yīng)包括總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員，必要時可配備總監(jiān)理工程師代表。對工程項目投資控制、進度控制和質(zhì)量控制中可能發(fā)生的失控問題要有預(yù)見性和超前的考慮，制定相應(yīng)的對策和預(yù)控措施予以防范。也就是說，業(yè)主向監(jiān)理工程師的授權(quán)，應(yīng)以能保證其正常履行監(jiān)理的職責(zé)為原則。3．2．2給排水工程施工監(jiān)理內(nèi)容 1. 在總監(jiān)理工程師授權(quán)范圍內(nèi)對本專業(yè)施工的質(zhì)量、進度、投資實施監(jiān)理，對本專業(yè)的合同信息進行管理并協(xié)助安全監(jiān)理工程師對本專業(yè)項目實施進行安全管理； 、申請及工程變更，并向總監(jiān)提出報告； ，向總監(jiān)理工程師提出處理意見；4. 負責(zé)本專業(yè)的隱蔽工程驗收及分項工程驗收；、單價等變更調(diào)查報告，并向總監(jiān)理工程師提出處理意見。業(yè) 主項目設(shè)計管理公司監(jiān)理公司總承包商合同關(guān)系 管理協(xié)調(diào)關(guān)系分 包 商 供 應(yīng) 商圖2－4優(yōu)化管理模式的組織機構(gòu)圖 這種優(yōu)化模式對于中外合資項目既能符合國內(nèi)現(xiàn)行的《建筑法》，也能有效發(fā)揮監(jiān)理公司和管理公司的各自特點長處，力求以零傷亡、零事故、最少的投資、最短的工期、最佳的質(zhì)量完成項目。當遇到一個差的管理公司，業(yè)主會有很大的損失。管理公司會對承包商的勞力等提出具體要求，當某些承包商實在無法按質(zhì)量和進度要求完成規(guī)定工作時，則另行委托第三方完成該項工作，所需費用直接從該承包商工程款中扣除而無需經(jīng)得其同意，這一點對國內(nèi)監(jiān)理公司而言是不可想象的。國外管理公司的理念就是承包商應(yīng)當也會恪守誠實守信的原則來履行合同，而不會惡意地偷工減料對一些細微的東西也看得比較重，比較注重外觀，對破壞成品的行為更是深惡痛絕。一方面，管理公司嚴格遵守我國相關(guān)的安全法律法規(guī)；另一方面，各管理公司均有自己的施工安全管理手冊，大多數(shù)采用圖文并茂的形式對諸如高空作業(yè)、吊裝、安全用電、易燃有毒氣體的使用以及勞動保護等作了詳細的規(guī)定。但國外管理公司與國內(nèi)監(jiān)理公司，就其管理目標和內(nèi)容而言，具有共同點，無非是力圖以最少的投資、最短的工期、最佳的質(zhì)量完成一個項目。國外的管理公司對業(yè)主提供的是一種全方位、全過程的服務(wù)，如，為業(yè)主提供方案設(shè)計；選擇勘察、設(shè)計、施工監(jiān)理單位及主要設(shè)備的供貨商，業(yè)主只關(guān)注和參與上述工作并最終與各承包商、供貨商形成合同關(guān)系。而采用SC(平行承發(fā)包)方式，業(yè)主雖然可以基本上實現(xiàn)設(shè)計與施工的搭接，而為縮短建設(shè)周期提供某種可能性，但業(yè)主必須和各設(shè)計單位及多個施工單位簽訂合同，在項目實施過程中要面對多家單位，合同管理及組織協(xié)調(diào)工作相當復(fù)雜，對業(yè)主方的項目管理水平要求很高。即可以是整個項目提前投產(chǎn)，又減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。就時間范圍來說，委托型CM和風(fēng)險型CM是基本一致的，只是他們所承擔(dān)的項目風(fēng)險不用。它擔(dān)有在整個項目實施階段的監(jiān)督管理責(zé)任，而設(shè)計咨詢擔(dān)負的則是項目設(shè)計任務(wù)和施工階段的監(jiān)督管理責(zé)任。則由CM公司賠償；如有節(jié)余則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有或按規(guī)定比例分成。這時，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，直接負責(zé)項目的分包。第一種為委托型CM模式。甚至業(yè)主可以終止與D——B承包商的合同，而雇傭其他的商業(yè)承包商來完成項目的施工任務(wù)，或終止項目的實施。2．項目介入深度D——B項目系統(tǒng)中主要參與方的項目介入深度入圖2－2。但是采用這種項目系統(tǒng)業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇；使其對最終設(shè)計細節(jié)控制力降低，項目設(shè)計可能會受承包商利益的影響。整個管理模式中業(yè)主只有一個單一的責(zé)任點，只有一份合同而不是兩份，D——B承包商全權(quán)負責(zé)項目的設(shè)計和施工，對業(yè)主和雙方負責(zé)。可以保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。這種方式在投標和簽訂合同時一般以總價合同為基礎(chǔ)。而按JCV8l(英國的合同標準文本)的條款英國GC則不同，它們采用的是一種背靠臂的合同模式，GC不能把項目風(fēng)險通過轉(zhuǎn)包傳遞，以一種垂直的方式來風(fēng)但項目風(fēng)險，GC寧愿以業(yè)主與商業(yè)承包商之間的直接合同傳遞項目風(fēng)險，而總承包商只保留對工程全面協(xié)調(diào)管理的職責(zé)。傳統(tǒng)項目管理模式系統(tǒng)的服務(wù)要素責(zé)任具體分配如下：(1)A/E在傳統(tǒng)項目管理模式系統(tǒng)中擔(dān)負項目管理，合同管理和設(shè)計責(zé)任；(2)GC負責(zé)發(fā)包，建設(shè)施工和施工協(xié)調(diào)；(3)