【文章內(nèi)容簡介】 電信 (KPN)、 FT／ Orange、希臘電信、意大利電信等在內(nèi)的多家世界一流運營商的認可。 截至目前，華為服務于“全球電信運營商 50 強”中的 3l 家，并實現(xiàn)規(guī)模進 入日本、歐洲、美國等發(fā)達國家市場。華為在全球累計獲得 78 個 3G 商用 合同， WCDMA 合同數(shù)目達到 47 個，其中 16 個來自歐洲。 在電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，華為將一如既往以客戶需求為導向，致力于成為 基于 ALLIP 的 FMC 解決方案的領導者，確保用戶可以在任何時間、任何地 點、使用任何終端享受無差別的體驗和服務。 。資料來源 ：／／ ． huawei． corn． ．華為公司中文網(wǎng)站， 2020 。資料來源 ：／／ ． huawei． ． ．華為公司中文網(wǎng)站， 2020 7 武漢理工大學碩士學位論文 2． 2． 2 華為公司技術創(chuàng)新的歷程與華為的發(fā)展 華為的技術創(chuàng)新管理是本文的主要研究對象，而從管理學角度看，市場 是技術創(chuàng)新成果最外在的體現(xiàn)。所以在本章中，將主要依據(jù)其產(chǎn)品市場不斷 擴大與轉(zhuǎn)移，將它過去數(shù)十年的技術創(chuàng)新歷程分為三個階段，以期發(fā)現(xiàn)華為 在這段歷程中的各個階段所面臨的主要闖題以及成功晉級下一階段發(fā)展的 關鍵成功因素。 2． 2． 2． 1 華為公司技術創(chuàng)新的起步階段 華為公司技術創(chuàng)新的起步階段主要是指自華為創(chuàng)立的 1987 年至 1995 年，該階段技術創(chuàng)新主要是以模仿創(chuàng)新為主要特點，市場主要集中在農(nóng)村。 改革開放 以來，國家逐漸加大了對通信行業(yè)的投入力度，因而國內(nèi)通信 業(yè)的巨大發(fā)展空間逐漸浮出水面。但是，由于國內(nèi)通信技術的缺乏，國家又 采取了技術換市場的策略“引狼入室”，使得國內(nèi)的通信設備制造企業(yè)自嘆 技不如人的同時，眼睜睜地看著中國通訊市場處在了外國通信公司的統(tǒng)治之 下。 于是，華為在繼續(xù)代理香港模擬交換機的同時，毅然闖入數(shù)字交換機研 發(fā)和生產(chǎn)領域，學習和仿制交換機， 1990 年推出陽春機型，主要面向中低 檔賓館類的小用戶。這種設備的一個總機可以連上多個房間內(nèi)的分機，雖然 產(chǎn)品的性能并不理想，價錢卻比進口設備便宜很多，賣給中小用戶既實惠又 方便。當然，華為就此踏上研發(fā)創(chuàng)新之路，不是沒有艱難險阻。比如到 1991 年，因回款緩慢，華為的現(xiàn)金流就出了大問題?？偨?jīng)理任正非曾找到多家銀 行，希望能貸點資金。但銀行都是國有的，他們寧愿將大把資金貸給國有企 業(yè)爛攤子，也不愿貸款給默默無聞的民營企業(yè)。所以，這一階段的華為面臨 著周轉(zhuǎn)資金匾乏帶來的市場開發(fā)困境。對于剛剛創(chuàng)辦的華為來說，既毫無經(jīng) 驗可言，又沒有雄厚的資金支持，要想在科技方面迅速突破幾乎是不可能的。 由于沒有資金，沒有科技人員，華 為在當時只能采取技術創(chuàng)新的模仿戰(zhàn)略， 但正是通過使用跨國公司的付費技術，華為的技術人員在模仿跟進的過程 中，才逐步積累了自己的技術創(chuàng)新的能力。 1995 年，華為的 Camp。C08 機在市 場上獲得重大突破，使得它把國內(nèi)的競爭對手遠遠地甩在了后面，麗此時雄 踞在國內(nèi)主要城市的跨國公司成為它的重點趕超對象。 8 武漢理工大學碩士學位論文 2． 2． 2． 2 華為公司技術創(chuàng)新的發(fā)展與升級階段 華為公司技術創(chuàng)新的發(fā)展與升級階段主要是指 1995 年到 2020 年，該階 段主要以技術合作創(chuàng)新為主要特點，市場開始向城市轉(zhuǎn)移。 華為在創(chuàng)業(yè)初期 (95 年以前 )，以市場份額為主要目標，在總經(jīng)理任正非 的敏銳的觀察力和判斷力的指導下，順應市場的強力拉動，運用“壓強原則” 來配置資源，使用“人海戰(zhàn)術”迅速搶占了農(nóng)村市場，利潤主要來自于市場 份額的增長。到了 95 年，華為的銷售額達到了 14 億人民幣，在全國電子百 強名單上排名第 26 位，而當時華為最大的國內(nèi)競爭對手中興的銷售額也只 有 2． 7 億元。華為已經(jīng)把國內(nèi)的競爭對手甩在了后面，開始將主戰(zhàn)場向城市 轉(zhuǎn)移，進入了一個新的發(fā)展階段。 取得成績的同時，華為面臨著更大的威脅：后有追兵 (眾多正在成長壯 大的國內(nèi)企業(yè) )，前有堵截 (擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司 )，競爭升級 了。華為面臨的市場結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化， 1996 年電信部門設備采購權(quán)上報 到省市一級，并逐漸轉(zhuǎn)向招標方式。同時，運營商選擇設備更趨理性，與跨 國公司相比的價格優(yōu)勢已經(jīng)不是最有力的競爭手段了，因為他們的報價也很 低。而同時，由小公司發(fā)展起來的華為技術研發(fā)體系卻很混亂，依靠技術創(chuàng) 新模仿，根本不能適應市場的要求，所以華為開始向技術創(chuàng)新的合作戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 移。 首先，華為公司在技術創(chuàng)新方面廣泛與高校和科研院所進行合作。華為 曾經(jīng)以獎學金、貸學金和“寒門學子基金”等各 種形式的資金，資助清華大 學、中國科技大學、上海交大、哈爾濱工業(yè)大學等全國 50 多所一流工科學 府的優(yōu)秀學子完成學業(yè)。而且華為還定期撥出?？钤诋a(chǎn)品的研究開發(fā)方面與 高等院校、科研院所等建立了長久的聯(lián)系與合作，充分利用它們的信息平臺 和信息通道，及時把握國內(nèi)外電子信息領域的前沿技術潮流和產(chǎn)業(yè)發(fā)展動 態(tài)。 其次，華為公司與技術實力雄厚的大公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同進行技術 創(chuàng)新。除了高校和科研院所以外，華為另一大獲取先進技術的法寶是和技術 與技術實力雄厚的大公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。華為堅持開放式合作，在技術方面 先后與 TI、摩托羅拉、英特爾、 AGERE、 ALTERA、 SUN、微軟、 NEC等 世界一流企業(yè)建立了聯(lián)合實驗室。與松下、 NEC成立宇夢公司，與 3COM 9 武漢理工大學碩士學位論文 成立華為 3COM 公司，建立 3G 開發(fā)實驗室等，聯(lián)合業(yè)界，帶動產(chǎn)業(yè)價值鏈。 2020 年，推出 Quidway Engine 80 核心千兆交換路由器、 Quidway S 全 系列智能以太網(wǎng)交換機，成為國內(nèi)首家獲得軟件開發(fā)管理 CMM 四級國際認 證的企業(yè)。華為開始從一個超速的無序發(fā)展，走向了規(guī)范化、規(guī)?；挠行? 發(fā)展歷程，逐漸與國際接軌。 2． 2． 2． 3 華為公司技術創(chuàng)新的國際化階段 華為公司技術創(chuàng)新的國際化階段是 2020 年到現(xiàn)在，該階段華為技術創(chuàng) 新主要以自主創(chuàng)新為主要特征，市場逐步走向國際化。 2020 年，中國通信市場競爭格局發(fā)生劇變，國內(nèi)、國際市場的競爭空前 激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場韻拓展；另一方面， 國際通信設備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下加大了在中國市場上的攻 勢，給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。 在 2020 年，由于國內(nèi)運營商的分拆，投資開始萎縮，國內(nèi)最大的競爭 對手中興利用小靈通和 CDMA 直逼華為，華為面臨著企業(yè)發(fā)展歷史上的一 個重大的困境。但是，一紙與俄羅斯國家電信部門簽署的上千萬美元的 CTMS 設備合同，對華為來說可以說是“久旱逢甘露”，也標志著華為在國 外市場上取得了巨大突破，此后，國外銷售增長迅猛。海外業(yè)務的迅速增長 是華為走出困境的關鍵因素之一，華為的海外銷售收入自 1999 年以來每年 都以 110％的復合增長率高速增長。尤其是 2020 年后，華為銷售額的增長主 要來自于國際市場。 2020 年，華為推出 Quidway Engine 80 核心千兆交換路由器、 Quidway S 全系列智能以 太網(wǎng)交換機，成為國內(nèi)首家獲得軟件開發(fā)管理 CMM 四級國際 認證的企業(yè)。 2020 年，倡導“構(gòu)建端到端的可管理、全線速、全業(yè)務智能交換 IP網(wǎng) 絡”；推出 Quidway NetEngine40 系列通用交換路由器； Quidway NetEngine 5000 萬兆核心路由器和 Quiddway$8500 萬兆核心多層交換機。 Quidway NetEngine 系列高端路由器銷售達 l 萬余臺， Quiddway 系列路由器和以太網(wǎng) 交換機銷售達 27 萬余臺，成為全球主要的端到端網(wǎng)絡設備及解決方案供應 商之一。 2020 年，在世界各地 部署了 1 億個 camp。C08 端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。與 lO 武漢理工大學碩士學位論文 3Corn 成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡設備，并通過了 DNV(DETNORSKE VERITAS)的 IS014001 認證。在 12 月為阿聯(lián)酋電信公司 (Etisalat)提供了一 項覆蓋全國范圍的 UMTS 服務，強化了 Etisalat 技術領導者的地位，同時幫 助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網(wǎng)絡的運營商。 2020 年華為公司與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā) TD． SCDMA 移動通信技術，華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合 同，此 項合同目標是優(yōu)化中國電信在廣東省的 163 個骨干網(wǎng)絡。根據(jù)合同，華為的 高端路由器 NE5000 獲得了 TSR 采購合同 100％的市場份額，成功地進入了 國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。同時，華為的 Gbit 交換路由器 NE80 贏得了 該項目 75％的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造 1200 多萬個 ADSL 線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。華為公司獲得 了由 Frostamp。Sullivan 頒發(fā)的“亞太區(qū) 2020 年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū) 2020 年度寬帶設備供應商”兩個獎項。同年，華為還獲得了從 29 家銀行共 同提供為期三年的 3 億 6 千萬美元的貸款，用于實施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。 華為贏得為荷蘭運營商 Telfort 提供 UMTS 網(wǎng)絡設備的合同。 2020 年，華為由于在 3G 方面的技術創(chuàng)新的成功，與沃達豐簽署全球采 購框架協(xié)議，正式成為沃達豐全球供應鏈的優(yōu)選通信設備供應商。 Telef6nica 選擇華為作為其在 3G 和寬帶領域進行業(yè)務創(chuàng)新的戰(zhàn)略性合作伙伴，同時雙 方還將攜手拓展拉美地區(qū)市場。華為第三次登上 Frostamp。Sullivan 亞太區(qū)技術 大獎的領獎臺，獲得 2020 年亞太區(qū)“年度無線設備供應商”、“年度 NGN 設備供應商”和“年度光網(wǎng)絡供應商”三項大獎。與英國 Marconi 公司簽署 了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相 銷售對方的部分產(chǎn)品。 Marconi 將僅以 Marconi 的品牌向電信運營商轉(zhuǎn)銷華 為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為將在其無線網(wǎng)絡項目中轉(zhuǎn)銷 Marconi 的微 波設備，包括下一代微波設備以及相關的網(wǎng)絡服務。華為還贏得了為泰國 CAT 建設全國性 CDMA2020 的 3G 網(wǎng)絡，價值 1． 87 億美元。同年，華為還 成為英國電信 (簡稱 BT)首選的 21CN 網(wǎng)絡供應商，為 BT21CN 網(wǎng)絡提供 多業(yè)務網(wǎng)絡接入部件和傳輸設備，并獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機的許可。 在 2020 年香港 ITU 展上，華為推出了基于 All IP 網(wǎng)絡的 FMC 解決方 案，華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領導者， 華為移動軟交換出貨量居全球第一。沃達豐選擇華為承建其西班牙武漢理工大學碩士學位論文 CDMA／ HSDPA 無線接入網(wǎng)絡。摩托羅拉和華為 UMTS 聯(lián)合研發(fā)中心在滬成 立，該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的 UMTS 產(chǎn)品解決方案 和高速分組接入方案 (HSPA)。 eMobile 選擇華為為其部署日 本第一個基于 IP的 HSDPA 無線接入網(wǎng)絡。美國移動運營商 Leap 選擇華為建設 3G網(wǎng)絡， 該 CDMA、 3G 網(wǎng)絡將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內(nèi)華達州等重要 地區(qū)。 總之，由以上華為的發(fā)展歷程我們可以看出，華為的每一步壯大與發(fā)展 都和它持續(xù)不斷的技術創(chuàng)新是分不開的。作為一個高科技企業(yè)，強大的技術 創(chuàng)新實力是華為品牌價值的重要部分。在近日通信產(chǎn)業(yè)部公布的“ 2020 年 電子信息百強企業(yè)專利申請量”排名中，華為以總共專利 5043 項位列榜首， 專利申請總量基本相當于后 9 家企業(yè)申請量之和，這充分顯示了華為這些年 技術創(chuàng)新的實力。 12 武漢理工大學碩士學位論文 第 3 章華為技術創(chuàng)新的組織模式 一個企業(yè)的技術創(chuàng)新所涉及到的組織模式有兩個，一個是企業(yè)的技術創(chuàng) 新活動在怎樣的一種企業(yè)組織模式下進行，企業(yè)本身的組織模式的優(yōu)劣將對 企業(yè)的技術創(chuàng)新起到促進或阻礙作用；一個是企業(yè)技術創(chuàng)新活動本身采取的 組織形式，每個企業(yè)都將根據(jù)自身的實力、發(fā)展狀況以及所處行業(yè)對技術創(chuàng) 新的要求而選擇適合自身的技術創(chuàng)新組織模式。本章也主要是從這兩個方面 分析了華為的技術創(chuàng)額的組織模式。 3． 1 華為公司技術創(chuàng)新的企業(yè)組織模式 3。 1。 1 華為公司技術創(chuàng)新 的組織模式的轉(zhuǎn)變 任何一個組織要發(fā)展，要前進，就必須適應發(fā)展，就必須不斷的變化。 每個組織在前進發(fā)展的過程中，都具有明顯的階段性，不同的發(fā)展階段具有 不同的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模，因而也有著不同的組織結(jié)構(gòu)。由于 華為所在的通信產(chǎn)業(yè)變化迅速，每三個月就會發(fā)生一次大的技術創(chuàng)新，為了 跟上這一系列急劇變化的速度，華為必須建立起一個既可保持相對穩(wěn)定，又 可迅速調(diào)整以適應變化的組織結(jié)構(gòu)。 3． 1． 1． 1 華為公司直線式結(jié)構(gòu)的組織模式 1996 年以前，由于華為的員工數(shù)量少，華為公司內(nèi)部門比較單一，產(chǎn) 品的研發(fā)種類也 比較少和集中，技術創(chuàng)新主要是模仿與跟進國外的先進技 術，華為的組織結(jié)構(gòu)那時比較簡單，一直采用中小企業(yè)比較普遍采用的直線 式組織結(jié)構(gòu)， o 如圖 3— 1 所示。這種組織管理架構(gòu)主要靠的