【文章內(nèi)容簡介】 財(cái)務(wù)管理人必須以總體、一致的角度來推動(dòng)管理對策，以最大化公司價(jià)值為目標(biāo)。4. 個(gè)案購并前后財(cái)務(wù)運(yùn)用比較(1). 購并后無負(fù)債 ( 短期投資 )(2). 購并后融資操作靈活 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(3). 購并后短期投資積極 ( 有價(jià)證券 )(4). 購并后布局最適資金部位 (5). 購并后降低資金成本 ( 集團(tuán)效應(yīng) )(6). 購并后追求穩(wěn)健投資收益 (7). 購并后規(guī)避外幣風(fēng)險(xiǎn) ( 遠(yuǎn)期外匯 )第二節(jié) 經(jīng)營管理一、 經(jīng)營之管理功能任何管理者均須具備規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些管理功能（management function）這些管理功能又稱為管理程序（management process）以有系統(tǒng)、有次序的去實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)的目標(biāo)。 1. 規(guī)劃規(guī)劃是決定未來要做的事。本質(zhì)上，規(guī)劃包括了為未來決定目標(biāo)及達(dá)成此目標(biāo)之方法，規(guī)劃活動(dòng)包括了對目標(biāo)、決定達(dá)成目標(biāo)的方法、計(jì)劃的執(zhí)行以及資源的運(yùn)用、控制的擬定。(1). 規(guī)劃的重要性A. 有效的協(xié)調(diào)工具：有效的規(guī)劃應(yīng)明白指出組織和各部門的目標(biāo)，并借著部門目標(biāo)的達(dá)成來達(dá)成組織的目標(biāo)。故在決定部門的目標(biāo)時(shí)，必須經(jīng)過充分的協(xié)調(diào)。B. 為改變作準(zhǔn)備：未來的環(huán)境詭譎多變，未必都在意料之中，規(guī)劃必須有調(diào)整彈性自是必備。C. 建立績效評估的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)組織完成規(guī)劃時(shí)，也訂立了評估營運(yùn)績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有合理的規(guī)劃，績效標(biāo)準(zhǔn)便顯得不客觀。D. 促進(jìn)管理者的發(fā)展：規(guī)劃必須有系統(tǒng)的考慮現(xiàn)在和未來的狀況，并考慮抽象的、不確定的問題，故可迫使管理者思考，進(jìn)而成長、發(fā)展。(2). 規(guī)劃的要素A. 設(shè)立目標(biāo)：規(guī)劃始于對未來目標(biāo)的設(shè)立，而目標(biāo)必須滿足環(huán)境的需求。組織所處的環(huán)境會(huì)提供資源給組織，以維持組織的生存與發(fā)展，組織也會(huì)在可接受的價(jià)格及品質(zhì)水準(zhǔn)下，提供環(huán)境所需的財(cái)貨及服務(wù)，這種組織與環(huán)境互動(dòng)、互相依賴的現(xiàn)象，使得正式的規(guī)劃技術(shù)益形重要。管理者在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，必須決定目標(biāo)的優(yōu)先次序與時(shí)間幅度，了解并解決目標(biāo)間的沖突，并對目標(biāo)進(jìn)行評估。B. 決定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案：行動(dòng)方案是達(dá)成目標(biāo)的特定方法，目標(biāo)的達(dá)成與否決定于實(shí)際上的執(zhí)行，有計(jì)劃的行動(dòng)方案稱為策略（strategy）及戰(zhàn)術(shù)（tactics）。策略與戰(zhàn)術(shù)的差別在于行動(dòng)的范圍及重要性。C. 源的控制：資源是有限的，故應(yīng)考量行動(dòng)方案中可供使用的資源來源、多寡及分配。行動(dòng)方案的落實(shí)，需利用到資源，如設(shè)備機(jī)具、廣告、人員、計(jì)算機(jī)與聽訊、財(cái)務(wù)等，當(dāng)管理者再預(yù)測銷售量時(shí)，也必須預(yù)測資源的效益，再預(yù)測資源效益時(shí)，預(yù)測者須決定應(yīng)再何時(shí)、何地、向誰購入多少資源等。D. 計(jì)劃的執(zhí)行：執(zhí)行是指完成行動(dòng)方案的方法，包括人事任命與管理。管理者如何利用職權(quán)、說服、建立政策以及協(xié)調(diào)的方式來促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一大課題。(3). 規(guī)劃之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)協(xié)調(diào)工具無效率有效率的目標(biāo)的決定不明確明確具體績效評估標(biāo)準(zhǔn)不客觀客觀管理者發(fā)展2. 組織組織（organization）是將工作、職權(quán)以及資源安排及分配到組織成員上，以使得他們有效的達(dá)組織的目標(biāo)。組織化就是集結(jié)必要的活動(dòng)，并透過有效的管理去達(dá)成共同的目標(biāo)管理者必須有職權(quán)（authority）才能監(jiān)管部屬執(zhí)行這些活動(dòng)，組織化基本上是分工及授權(quán)的過程，適當(dāng)?shù)慕M織能使資源達(dá)到更佳的運(yùn)用。(1). 組織化的理由A. 建立職權(quán)及其從屬關(guān)系，如此組織就會(huì)產(chǎn)生秩序，缺乏職權(quán)的組織會(huì)產(chǎn)生混亂。B. 可透過綜效（synergism）的達(dá)成，以改善效率及工作品質(zhì)。當(dāng)個(gè)人或不同的工作單位共同作某件事時(shí)，其產(chǎn)生的成果大于每個(gè)人單獨(dú)作業(yè)的總和時(shí)，綜效便產(chǎn)生了。綜效的達(dá)成可得自于分工，亦可得自于較好的溝通，而分工及溝通正是有效組織的必要因素。C. 可改善溝通的品質(zhì)，有效的組織結(jié)構(gòu)會(huì)清晰的界定組織成員之間的溝通管道。組織結(jié)構(gòu)的價(jià)值，在于它定義出能使組織部上正軌，并界定組織必須正常運(yùn)作的各項(xiàng)職務(wù)、權(quán)限與部門。再者組織結(jié)構(gòu)將組織目標(biāo)、組織規(guī)模、組織技術(shù)與組織環(huán)境結(jié)合成一體，而從事組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮到目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境此四個(gè)變量。(2). 組織之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)從屬關(guān)系綜效組織規(guī)模龐雜(3). 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)涉及到如何指揮、影響、激勵(lì)部屬去完成重要的工作；規(guī)劃、組織是有點(diǎn)抽象的，但是領(lǐng)導(dǎo)卻是明確而具有實(shí)質(zhì)性。有效的領(lǐng)導(dǎo)必須能夠說服他人，激發(fā)他們工作熱誠，并達(dá)成既定目標(biāo)。否則規(guī)劃、組織、決策等管理活動(dòng)便無用武之地。管理的權(quán)力（稱為職權(quán)）來自組織結(jié)構(gòu)，它在結(jié)構(gòu)內(nèi)促成穩(wěn)定、秩序，解決問題；領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力則來自個(gè)人，諸如個(gè)人興趣、價(jià)值、目標(biāo)等，這些都是組織較難規(guī)范、無法直接投資建立的部分，必須管理人員自己「修練」才能有打破傳統(tǒng)、激勵(lì)員工追求卓越，引導(dǎo)體制外創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)能力?！腹芾怼乖趨f(xié)調(diào)各種對抗力量，使各種價(jià)值觀的沖突獲得妥協(xié)，以產(chǎn)生各方可以接受的解決之道?！割I(lǐng)導(dǎo)」則在提出更高層次的價(jià)值，營造整體的價(jià)值觀，讓每一份子都能發(fā)揮才能，創(chuàng)造讓各方都滿意的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)在促使他人工作，樂于工作，這個(gè)過程就是激勵(lì)。激勵(lì)是很具體的領(lǐng)導(dǎo)行為，就像任何行為都有其動(dòng)機(jī)一樣，工作是一種行為，領(lǐng)導(dǎo)是了解部屬工作的動(dòng)機(jī)、需要并且加以引導(dǎo)，透過激勵(lì)使部屬產(chǎn)生特定行為。領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)都必須透過溝通來達(dá)成。溝通是信息被有關(guān)人士交換與了解的過程，目的在激勵(lì)或影響某些行為。許多管理行為之所以無法達(dá)成有效性，問題并非管理決策錯(cuò)誤，而是溝通不當(dāng)所致。A. 領(lǐng)導(dǎo)之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)指揮影響員工不易受領(lǐng)導(dǎo)影響激勵(lì)積極前進(jìn)動(dòng)力十足管理者不負(fù)盈虧之責(zé)重視經(jīng)營績效3. 控制控制是隨著規(guī)劃而來的，它可使企業(yè)確信是否達(dá)成目標(biāo)。規(guī)劃涉及到對目標(biāo)、策略及方案的擬定，而控制涉及到對實(shí)際績效與預(yù)期績效的比較，并提供回饋以使管理者采取矯正的活動(dòng)。(1). 控制的過程A. 決定要衡量的標(biāo)的物。管理者必須明確的說明要監(jiān)視及控制什么執(zhí)行的過程及結(jié)果。這些過程及結(jié)果必須要能以客觀的、一致的方法來加以衡量。著眼點(diǎn)應(yīng)放在過程中的重要因素，也就是會(huì)產(chǎn)生最大費(fèi)用及最多問題的因素。B. 建立績效標(biāo)準(zhǔn)。用以衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)就是對目標(biāo)的詳細(xì)說明。每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有某種程度的容忍范圍（tolerance range）。C. 衡量實(shí)際績效。以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來對實(shí)際發(fā)生的情形加以衡量。D. 比較實(shí)際的與標(biāo)準(zhǔn)的績效。實(shí)際的績效在理想的容忍范圍內(nèi)，則衡量過程不必采取矯正行動(dòng)。E. 采取矯正行動(dòng)。實(shí)際的績效在理想的容忍范圍之外，即必須采取矯正行動(dòng)。(2). 控制的種類依組織階層及事件發(fā)生的先后次序分為二大類。A. 依組織階層來分類：a. 策略控制（strategic control）－適用于策略階層，所重視的是基本策略方向的問題。b. 戰(zhàn)術(shù)控制（tactical control）－適用于管理階層，所重視的是策略計(jì)劃執(zhí)行的問題。c. 作業(yè)控制（operational control）－適用于作業(yè)階層，所重視的是極短期企業(yè)活動(dòng)的問題。B. 依事件發(fā)生的先后次序來分類：a. 事前控制（preliminary control）－事前控制程序包括了管理者對增加獲利率的各種努力，已使得實(shí)際行動(dòng)的結(jié)果能符合預(yù)定的績效水準(zhǔn)。政策是執(zhí)行事前控制的有效工具，因?yàn)檎呤侵敢磥硇袆?dòng)的方針。b. 事中控制（concurrent control）－又稱為同時(shí)控制。是管理者指揮其部屬時(shí)所從事的活動(dòng)。指揮（direction）指的是：。c. 回饋控制（feedback control）－ 所著重的是最后結(jié)果。其方法有：預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、品質(zhì)管理及員工的績效考評等。(3). 控制之比較臺(tái)機(jī)中機(jī)標(biāo)的物衡量.客觀而一致績效標(biāo)準(zhǔn)建立與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)訂立不易.執(zhí)行控制不佳標(biāo)準(zhǔn)訂立明確.矯正行動(dòng)可行各組織階層控制不理想回饋控制執(zhí)行不易二、 經(jīng)營沿革1. 臺(tái)機(jī)于民國三十五年七月一日，以「臺(tái)灣機(jī)械造船公司」之名成立，并以奠立我國重機(jī)工業(yè)基礎(chǔ)，提升國內(nèi)重機(jī)械制造的技術(shù)水準(zhǔn)為目的而設(shè)立。歷經(jīng)民國四十七年經(jīng)濟(jì)部臺(tái)灣鋼廠、五十三年中央標(biāo)準(zhǔn)局臺(tái)灣工廠、與六十七年聯(lián)勤二○一軍車廠、國防部中興合金鋼廠并入，臺(tái)機(jī)承受大筆土地資源，卻也背負(fù)揮之不去的債務(wù)與營運(yùn)虧損之沉重包袱。2. 六十至七十年代，管理階層軍方色彩重，每遇高層人事異動(dòng)，均追隨有相當(dāng)龐大之幕僚及親信進(jìn)入公司，而造成另一批人員的閑置，是開啟臺(tái)機(jī)冗員的端倪；另一方面軍方管理人員，顯然對成本觀念不足，市場敏感度較差，是此生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，技術(shù)無法移轉(zhuǎn)及開發(fā)作業(yè)未落實(shí)；是缺乏市場競爭力的開始。3. 再者臺(tái)機(jī)原動(dòng)機(jī)之重大投資計(jì)劃，投入二十五億資本及近四十億之利息支出，均血本無歸讓臺(tái)機(jī)雪上加霜。另外工會(huì)運(yùn)作失衡，訴求無度，利用政治干預(yù)，民代澳援，主管屈就，犧牲原則，忽視公司整體利益。上揭惡性循環(huán)造成臺(tái)機(jī)過著「以債養(yǎng)債」暗無天日，瀕臨破產(chǎn)，關(guān)廠危機(jī)之夢靨之中。4. 是以經(jīng)濟(jì)部交下監(jiān)察院八十年三月二十五日監(jiān)臺(tái)院機(jī)字第○六六七號函『為經(jīng)濟(jì)部所屬臺(tái)灣機(jī)械股份有限公司自七十年度迄七十九年度，連續(xù)發(fā)生虧損，累計(jì)金額達(dá)六五億六、四八九萬元之巨，嚴(yán)重侵蝕資本。十年以來，年年聲稱改善，竟未能有效抑制虧損，轉(zhuǎn)虧為盈，依然年年虧損，非但未見減少，反而更為增加，足以顯示其管理松弛、營運(yùn)無方、振興不力、生產(chǎn)效率低落，各級主管人員為能善盡職責(zé)，積極改進(jìn)經(jīng)營不善諸多措施，核有未合，爰依法提案糾正，函請轉(zhuǎn)飭注意切實(shí)改善見復(fù)?！淮撕瘧?yīng)是臺(tái)機(jī)自成立以迄七○年代之經(jīng)營成敗一最好批注。三、 經(jīng)營危機(jī)1. 財(cái)務(wù)危機(jī)：臺(tái)機(jī)有三多－閑工多、加班多、外包多。冗員多人事費(fèi)用高，復(fù)公司連年虧損，造成員工薪資無法調(diào)升，致待遇偏低于同屬經(jīng)濟(jì)部他事業(yè)約30%~50%，員工士氣低落、怠工曠時(shí)，蔚成加班之風(fēng)氣，造成人事成本巨增。外包多工作品質(zhì)不易掌握，徒增管理成本。成本之增加，加上連年虧損只得向銀行借款以支付之，龐大的本利如雪球般滾動(dòng)，只得再以抵押、信貸、商業(yè)本票等不同融資工具向銀行作融資，融資金額大，銀行復(fù)調(diào)高利率，就這樣惡性循環(huán)、以債養(yǎng)債，產(chǎn)生致命的財(cái)務(wù)危機(jī)。2. 業(yè)務(wù)危機(jī)(1). 國營事業(yè)有關(guān)工程，多采公開招標(biāo)，取得不易。(2). 政府機(jī)構(gòu)之工程招標(biāo)，往往依院頒之規(guī)定，限制投標(biāo)廠商之財(cái)務(wù)條件，如環(huán)保署臺(tái)南、嘉義焚化爐工程及臺(tái)北市政府的士林焚化爐工程，均因財(cái)務(wù)條件不符被排斥在外。(3). 民間機(jī)械業(yè)者削價(jià)搶標(biāo)，依其產(chǎn)品樣少量多，生產(chǎn)具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低之優(yōu)勢條件，較之臺(tái)機(jī)量少樣多，生產(chǎn)不具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較高之不利條件，而大量取得業(yè)務(wù)占有市場。(4). 臺(tái)機(jī)財(cái)務(wù)狀況負(fù)面消息頻頻見報(bào)，不但導(dǎo)致銀行借款運(yùn)作雪上加霜，更令工程業(yè)主裹足不前，不敢將工程交臺(tái)機(jī)承制。上述狀況致使臺(tái)機(jī)業(yè)務(wù)承攬額每下愈況，業(yè)務(wù)量短缺極其嚴(yán)重，導(dǎo)致設(shè)備使用率偏低、閑工率偏高。3. 管理危機(jī)(1). 公司主管未能依規(guī)定行事，任用私人，造成派系，導(dǎo)致人心渙散，士氣低落。(2). 未能凝聚上下一致的決心，認(rèn)真執(zhí)行經(jīng)營改善方案，徒使改造成為紙上談兵。(3). 各單位各自為政，遇事敷衍諉過，工程嚴(yán)重誤期，無人承擔(dān)責(zé)任。(4). 廠區(qū)到處呈現(xiàn)破敗景象，雜物與廢品散置，卻無人清除整理。(5). 工會(huì)運(yùn)作失衡，訴求無度，表面上在爭取員工之福利，實(shí)際上卻是將員工推向失業(yè)之懸崖；冗員多，閑工充斥，用人費(fèi)率過高，精簡人事計(jì)劃，常因工會(huì)反對無疾而終。(6). 人事凍結(jié)多年，只出不進(jìn)，觀念老化，因循敷衍，無法做有效革新。(7). 法令規(guī)章之束縛與約束，致無法像企業(yè)化運(yùn)作，讓資源作有效之運(yùn)用。(8). 政治干預(yù)，影響正常運(yùn)作，員工抱持公務(wù)員吃大鍋飯心態(tài)。四、 經(jīng)營之改善(1). 開源節(jié)流：應(yīng)建立公司業(yè)務(wù)流程、管理制度、信息系統(tǒng)聯(lián)機(jī)、低成本物料采購、低庫存系統(tǒng)，先求穩(wěn)定再求發(fā)展。(2). 增加業(yè)務(wù)量：縮短工期、確保工程品質(zhì)、加強(qiáng)售后服務(wù)、改變公司形象、參與競標(biāo)，排除議價(jià)方式取得業(yè)務(wù)心態(tài)。(3). 降低成本：控制加班、組織扁平化，節(jié)省人事費(fèi)用及生產(chǎn)成本。(4). 鼓舞員工士氣：提升員工危機(jī)意識，打破員工鐵飯碗、吃大鍋飯心理；以進(jìn)取代替等待、以勤奮代替拖延、以溝通代替抗?fàn)?、以和諧代替對立。(5). 掌握市場趨勢：掌握本土性之市場需求與公共工程投資，篩選具競爭力與市場潛力之產(chǎn)品。(6). 發(fā)展主流產(chǎn)品：建立專業(yè)產(chǎn)品之核心設(shè)計(jì)與制造能力，以求生產(chǎn)具經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低成本，提升競爭力。(7). 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：消除派系，去除各單位本位主義，上下一心，榮辱與共。(8). 尋求合作組織、機(jī)構(gòu)：以垂直或水平方式整合發(fā)展，跨足不同行業(yè)或領(lǐng)域，增加研發(fā)及技術(shù)設(shè)計(jì)能力、提升技術(shù)層次，新產(chǎn)品研發(fā)，開拓新產(chǎn)品之生產(chǎn)線。(9). 培育重機(jī)械經(jīng)營人力：積極辦理培訓(xùn)工作，在最短時(shí)間內(nèi)讓所有人員熟悉公司制度運(yùn)作；發(fā)展有效的人力資產(chǎn)衡量指標(biāo)，以有效管理及運(yùn)用人力資源－吸引人才及留才的能力、提升人才素質(zhì)的能力、激發(fā)員工投入工作的能力、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及應(yīng)變之能力。五、 營運(yùn)狀況比較中鋼機(jī)械公司與民營化前臺(tái)機(jī)公司營運(yùn)狀況比較表公司名稱比較項(xiàng)目民營化前臺(tái)機(jī)公司中鋼機(jī)械公司資本額六四億元八億元員工人數(shù)四六九人一七六人工作時(shí)間比照公務(wù)人員周休二日按勞基法，二周八四工時(shí)其它勞動(dòng)條件按經(jīng)濟(jì)部所屬事業(yè)管理辦法按勞基法平均每人每月基本薪資四五、八八○元三五、二六○元平均每人每月營收七萬元（～）二四萬元(～)平均每月盈虧虧損四、三二二萬元（～）盈余九二萬元（～）物料采購及工程發(fā)包依政府采購法，程序冗長缺乏效率不受采購法限制，充分授權(quán)，效率高經(jīng)營團(tuán)隊(duì)公務(wù)人員心態(tài)，消極被動(dòng)走動(dòng)式管理，活力充沛員工士氣在關(guān)廠民營化陰影下，士氣低落步