【文章內容簡介】 擊很大。小靈通一旦在河南開通，將會攫取河南移動大量的業(yè)務。中國網通、中國吉通及尚未形成規(guī)模的衛(wèi)星通訊公司，由于其經營產品在一定程度上可替代中國移動的產品，都會對中國移動構成潛在威脅。國外的強手也會伸手進來分羹。他們明顯有技術和資金方面的優(yōu)勢，但如果中國政府不發(fā)牌照給外資，他們只能通過合資方式來加入競爭，其威脅要遠小于允許外資獨資經營。帶有外資進入電信運營市場的管理條例，在中國加入WTO前夕出臺。不管未來通訊市場格局如何，搶奪之勢可以想見。第五部分 該企業(yè)現存主要問題分析 經過調查分析，我們主要從六個方面分析企業(yè)的問題所在，他們分別是戰(zhàn)略、組織機構及管理模式、商場營銷、網絡、財務和人力資源。一，戰(zhàn)略問題可以說是河南移動的關鍵問題所在。河南移動已制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的遠景目標是“深化改革、強化管理、加快發(fā)展力爭于五年內達到世界一流通信企業(yè)”。下面讓我們把河南移動與世界一流通信企業(yè)的具體目標手段作一下對比。河南移動? 高度重視人力資源開發(fā)，優(yōu)化人才配置，全面提高員工綜合素質? 不斷擴大網絡規(guī)模和覆蓋范圍，最在限度地滿足全省城鄉(xiāng)移動通信的需要? 加快智能網，GPRS、IP骨干網建設，逐步實現網絡的智能化、分組化和寬帶化；密切跟蹤第三代移動通信技術的發(fā)展，實現同第二代向第三代移動通信的平滑過渡? 加大客戶服務體系建設力度，不斷完善計費帳務系統、1860客服系統、營銷收費系統? 大力開發(fā)和推廣新業(yè)務、新品牌，使客戶享受最先進的技術、最大價值的服務? 建立“全球通俱樂部”，不斷延伸客戶服務范圍世界一流通信企業(yè)? 推進作為市場中首要品牌及移動通信處于領先地位供應商的定位? 開發(fā)移動市場中的增長潛力? 提供全面的語音，增值服務和創(chuàng)新數據服務? 從股東和合資關系中受益? 擴大和加強分銷渠道? 針對細分市場提供優(yōu)異的客戶服務? 擴大和維護高質量的網絡? 提高網絡數據傳輸速度通過對比，我們不難發(fā)現河南移動實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略將采取行動中沒有充分體現領先定位和業(yè)務重點。具體表現為沒有從品牌、市場、網絡、服務定位中強調居于領先地位；缺乏針對市場發(fā)展動態(tài)、引導客戶需求方面的明確內容；過于側重自身了解的內容，尤其是技術和硬件上的改善，未反映出對將來環(huán)境的認識和業(yè)務重點。我們認為河南移動應該成立專門部門與最高管理層共同負責戰(zhàn)略的制定，監(jiān)督戰(zhàn)略的實施，并建立起規(guī)范化的戰(zhàn)略和計劃控制流程，以保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。二，組織機構及管理模式經分析，現在的組織機構有以下特點：1， 組織機構類型可以說是職能式組織結構。2， 河南移動的組織機構不是按照流程為基礎建立的，管理界面過多，導致協同作用差，運作效率較低。計劃建設部開發(fā)的新業(yè)務市場部不了解性能、容量，而市場部需要的新功能不能及時開發(fā)和推出，兩部門間?；ハ嘀肛煂Ψ健＝M織機構的問題具體可表現為：1． 市場經營部同時負擔營銷、銷售、客戶服務、客戶關系管理等多項關鍵核心職能，而市場部現存人員的投入難以實現負擔的所有職能。2． 計劃建設部和網絡部分別負責網絡的規(guī)劃和維護增加了部門間管理界面，增長了反饋時間，同時也難以采用合適的指標進行考核。3． 新產品 / 服務的開發(fā)和推出沒有組成項目小組或部門全程負責，難以針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場去開發(fā)和有效推廣新業(yè)務。作為上市公司的河南移動，管理模式已逐漸從表現導向型轉向目標/績效導向，管理者主要側重于考核下級的工作效果。但在管理中還常常帶有政府部門管理的特色。目前的考核指標太過全面而缺乏針對性，存在著任務，權力，責任不一致的現象，使部分部門和分公司難以有把握的完成工作任務，并影響部門之間的合作和工作效率。對渠道的管理缺乏可操作性強的內容流程和具體標準，只是泛泛地規(guī)定公司組織人員不定期拜訪專賣店、代辦點，征求工作意見，協助其做好經營管理、宣傳和促銷工作。一般企業(yè)監(jiān)督管理渠道的通常內容為：? 每周拜訪專賣店、代辦點一次并做相應的拜訪記錄(按規(guī)定的記錄表，包括銷量等)? 監(jiān)督專賣店、代辦店是否按規(guī)定品種經營? 對賣點布置，促銷宣傳方式進行協助指導(宣傳材料是否充足，擺放位置是否合理等)? 協助專營店進行客戶分析，提高銷售業(yè)績? 了解競爭對手動向，及時反饋? 對記錄中的問題，如自己能解決的應立即解決，不能解決的，匯報市場部主任協調解決，并負責將答復通知專賣店? 對違反規(guī)定進行記錄，限期改正，并處相應處罰 河南移動應以明確的責任中心制度為前提，采用與之應的目標管理方式，根據各部門的性質及特點分別歸類不同的責任中心，包括標準成本中心、酌支成本中心、服務中心、利潤中心和投資中心。三，市場營銷 一個公司的業(yè)績好壞與市場營銷有緊密的關系。分析河南移動的市場營銷問題時，我們從以下四方面來進行的：1，市場分析和營銷戰(zhàn)略；2，營銷計劃和營銷組合；3，營銷組織；4，營銷控制。其中營銷組合又分為公司品牌和營銷宣傳，產品組合和銷售及客戶服務和客戶關系管理。1，市場分析和營銷戰(zhàn)略；高低價格少多服務種類河南移動通信公司現階段尚缺乏一個建立在完整市場分析基礎之上的明確營銷戰(zhàn)略。下圖描述了移動市場領先者和跟進者不同的營銷戰(zhàn)略。作為市場的領導者，河南移動的營銷戰(zhàn)略應是下圖中的右上方移動，即提供多種服務種類，盡量保持客戶的忠誠度，并不斷開發(fā)新產品。而市場的跟進者在剛開始進入市場時先只能從低端用戶著手，以較低的價格吸引大量的低端用戶，通過較少的服務來降低成本。但現在的河南移動實際位置是在左上端：即較高的價格，較少的服務。市場領先者市場定位戰(zhàn)略后進入者的市場定位戰(zhàn)略盈利的市場空間2，營銷計劃和營銷組合；河南移動通信現在營銷計劃目標的制定流程為：1），中國移動香港公司提出銷量指標及收入、利潤指標；2），省公司根據銷售指標把銷售任務分解到名分公司，并根據收入、利潤指標把收入、費用任務分解到各公司；3），分公司根據任務指標執(zhí)行。整個流程地壓任務，并未體現以市場為導向的原則。而河南移動的兄弟公司浙江移動對此問題的做法是很值得借鑒的。他們的流程是：1），分公司根據市場分析，預測提出銷量目標、收入目標，并根據實際需要提出費用額度和計劃；2），由省公司領導牽頭組織審核分公司目標和費用計劃；3），分公司對省公司提出的疑問給予解釋；4），分公司根據計劃進行實施。銷售目標、費用計劃的制定是由省公司、分公司上下溝通共同確定的切合市場實際的計劃。這各做法與世界著名的計算機公司微軟的“Scrub”（鐵篦）政策有異曲同工之妙，可能微軟公司對分公司的計劃審核及計劃實施的監(jiān)控更嚴格罷了。河南移動通信在品牌宣傳和廣告促銷上存在的問題十分嚴重：品牌宣傳沒有統一用語，廣告設計不統一，戶外廣告花樣太多；品牌宣傳沒有連續(xù)性，顧此失彼，只宣傳新推出的品，廣告促銷凌亂無序，針對性不強，效果不理想；廣告宣傳力度不夠，新聞媒體報道少。從對其產品的認知程度的市場調查中可見一斑。對全球通、本地通、大眾通、豫通卡的歸屬認知情況(2000年1月)資料來源：《河南移動電話市場需求研究》另外我們還發(fā)現大多數手機一開機還在顯示“中國電信”，而非“中國移動通信，各地市代銷點的門頭規(guī)格五花八門，代銷點多數手機展示座還是“中國電信”的標志和名稱。企業(yè)CI名稱標識在各地統一推廣十分緩慢，中國移動通信這一品牌卻尚未樹立起來。事實上，河南移動