【文章內(nèi)容簡介】 負責(zé)不同會計主體的基本核算，準確、全面地記錄。 22 中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標 1) 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年） 在集團公司內(nèi)部明確財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強化資金管理及 資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。 2) 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年） 在全面預(yù)算管理順利實施的基礎(chǔ)上，強化內(nèi)部控制及風(fēng)險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風(fēng)險；參與經(jīng)營，創(chuàng)造價值。 （二）機構(gòu)設(shè)置、職能劃分 機構(gòu)設(shè)置 圖： 總經(jīng)理財務(wù)部總會計師資金管理中心財務(wù)部（業(yè)務(wù)板塊）集團公司層面財務(wù)部（經(jīng)營單位）業(yè)務(wù)板塊公司層面總經(jīng)理財務(wù)部總會計師資金管理中心（業(yè)務(wù)板塊）集團公司層面（經(jīng)營單位）業(yè)務(wù)板塊公司 23 從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看， 物資的財務(wù)機構(gòu)分為兩個層次：總會計師和母公司的財務(wù)部、資金管理中心是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司 、下屬經(jīng)營單位的財務(wù)部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權(quán)限的差異。 1) 母公司的財務(wù)機構(gòu) 集團母公司財務(wù)機構(gòu)的目標是：形成對子公司的財務(wù)激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為 24 出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產(chǎn)進行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財務(wù)資源，成為集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財務(wù)機構(gòu) 作為經(jīng)營者財務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財務(wù)部門的目標是：在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價值 最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。 職能劃分 財務(wù)機構(gòu)職能劃分是在既定的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)機構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財務(wù)機構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。 表：財務(wù)機構(gòu)職能劃分 職能劃分 財務(wù)機構(gòu) 其他職能部門 會計核算 主要職能部門 25 稅務(wù)管理 主要職能部門 會計信息系統(tǒng)建設(shè) 主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作 承擔(dān)部分工作 資金管理 主要職能部門 資產(chǎn)管理 主要職能部門之一，負責(zé)資產(chǎn)的價值管理 負責(zé)資產(chǎn)的實物管理 全面預(yù)算管理 主要 職能部門 經(jīng)營分析與業(yè)績評價 輔助配合部門，提供財務(wù)分析數(shù)據(jù) 組織實施業(yè)績評價工作 財務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè) 主要職能 財務(wù)檢查 主要職能 財務(wù)人員管理 主要職能 物資在不同層次的財務(wù)機構(gòu)的職能劃分如下： 1) 集團層面的財務(wù)機構(gòu) A. 總會計師 在集團的母公司設(shè)置總會計師 1 名，全面負責(zé)集團公司財務(wù)機構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負責(zé)。 26 總會計師 1. 參與制定集團財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務(wù)管理模式，明確集團財務(wù)工作發(fā)展方向； 2. 負責(zé)審核集團公司重大財務(wù)事項，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案 、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評價方案等； 3. 負責(zé)審批集團公司重大的財務(wù)事項，如：集團財務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動； 4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團公司日常重大財務(wù)管理活動，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、財務(wù)檢查、制度建設(shè)等； 5. 負責(zé)集團公司財務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項，如：提名集團公司財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人；對派出到各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)負責(zé)人任免提出審核意見，對業(yè)務(wù)板塊下屬分 /子公司財務(wù)負責(zé)人任免提出審批意見 B. 財務(wù)部 財務(wù)部： 1. 協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以 及統(tǒng)一的財務(wù)政策、制度； 2. 負責(zé)母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制； 3. 負責(zé)集團公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)； 4. 負責(zé)集團公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理； 5. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團公司預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。 6. 為集團公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持； 7. 協(xié)助總會計師進行集團派出、派駐財務(wù)人員的管理以及集團財務(wù)人員管理； 27 8. 協(xié)助總會計師進行財務(wù)機構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財務(wù)工作檢查； C. 資金管理中心 資金管理中心： 1. 協(xié)助總會計師進行集 團公司的融資規(guī)劃及資本機構(gòu)的確定，擬定集團公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度； 2. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作； 3. 統(tǒng)一負責(zé)集團對外的融資管理工作； 4. 負責(zé)集團母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理； 5. 負責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作； 6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案； 7. 與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。 2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財務(wù)機構(gòu) A. 業(yè)務(wù)板塊二級公司的財務(wù)機構(gòu) 在二級子公司一般僅設(shè)置財務(wù)部，不單獨設(shè)置資金 部，將相應(yīng)的職能并入財務(wù)部。但對于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。 28 財務(wù)部： 1. 在集團公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財務(wù)規(guī)劃、政策及制度； 2. 負責(zé)各板塊事業(yè)部的會計核算及相關(guān)報表管理； 3. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理； 4. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理； 5. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。 6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持 7. 在集團公司的統(tǒng)一要求下進行財務(wù)人員管理、財 務(wù)檢查等； 資金部： 1. 在集團公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度； 2. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作 3. 在集團的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對外融資管理工作； 4. 負責(zé)集團母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理； 5. 負責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作； 6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。 B. 下屬運營單位的財務(wù)機構(gòu) 下屬運營單位一般是分公司或子公司的 29 形式。若是子公司 ，則設(shè)置財務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財務(wù)人員。 財務(wù)部（或派出財務(wù)機構(gòu)）： 1. 進行日常現(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制； 2. 負責(zé)所在分 /子公司的預(yù)算編制、匯總、控制； 3. 負責(zé)所在分 /子公司的資產(chǎn)管理； 4. 負責(zé)所在分 /子公司經(jīng)營分析的財務(wù)分析； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的； 立足目前企業(yè)所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展； 組織機構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財務(wù)組織的工作效率； 崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可 以一人多崗，一崗多人。 在調(diào)整期間的過渡方案 在 20xx－ 20xx 年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財 30 務(wù)機構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財務(wù)機構(gòu)的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財務(wù)機構(gòu)。 在調(diào)整 2－ 3 年后，隨著財務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財務(wù)機構(gòu)從母公司財務(wù)機構(gòu)中分離出來。作為商貿(mào)板塊下的職能部門運作。 圖： 總經(jīng)理財務(wù)部總會計師資金管理中心財務(wù)部（商貿(mào)板塊）財務(wù)部（其他板塊）由母公司財務(wù)部門承擔(dān)全部職能財務(wù)部（子公司）總經(jīng)理財務(wù)部總會計師資金管理中心（商貿(mào)板塊） （其他板塊）由母公司財務(wù)部門承擔(dān)全部職能（子公司） 31 （三）財務(wù)管理的集分權(quán)模式 對集團公司財務(wù)管理模式的認識 物資長期處于兩級法人相對獨立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財務(wù)管理的重點和難點。在設(shè)計 物資財務(wù)管理集分權(quán)模式時應(yīng)該以下原則： 一是強化母公司對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策以及其他重大財務(wù)事項的決策權(quán)，強調(diào)母公司發(fā)揮對財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動集團公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行； 二是在集權(quán)的框架下實施對子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益 最大化的過程中，沿著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和集團整體利益最大化的目標運行。 32 考慮的關(guān)鍵因素 從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理； 考慮到集團對業(yè)務(wù)板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式。 考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)：直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對集權(quán)?？毓勺庸?一般采用相對分權(quán)。 未來階段性方案 確定財務(wù)管理模式的基本思路是： 對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實行集權(quán)模式；如：商貿(mào)板塊； 33 對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實行相對集權(quán)的模式；如：物流板塊、進出口板塊； 對于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實行相對分權(quán)的模式； 在未來 3 年內(nèi)，集團公司進行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中，需要通過財務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強化集團公