【文章內容簡介】 負責不同會計主體的基本核算，準確、全面地記錄。 22 中體物資在調整轉型過程中的階段性目標 1) 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年） 在集團公司內部明確財務機構的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構建信息化處理平臺的基礎上，推行全面預算管理，強化資金管理及 資產管理；為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉變奠定基礎。 2) 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年） 在全面預算管理順利實施的基礎上，強化內部控制及風險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風險；參與經營，創(chuàng)造價值。 （二）機構設置、職能劃分 機構設置 圖： 總經理財務部總會計師資金管理中心財務部（業(yè)務板塊）集團公司層面財務部（經營單位）業(yè)務板塊公司層面總經理財務部總會計師資金管理中心（業(yè)務板塊）集團公司層面（經營單位）業(yè)務板塊公司 23 從集團公司內部產權關系看， 物資的財務機構分為兩個層次：總會計師和母公司的財務部、資金管理中心是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務的；而業(yè)務板塊公司 、下屬經營單位的財務部門主要是對各層經營者提供服務和監(jiān)控的。由于服務、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權限的差異。 1) 母公司的財務機構 集團母公司財務機構的目標是：形成對子公司的財務激勵與約束，確保母公司對子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為 24 出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產進行監(jiān)控，調整存量資本結構、配置財務資源，成為集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 2) 業(yè)務經營公司的財務機構 作為經營者財務機構的業(yè)務板塊財務部門的目標是：在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務板塊企業(yè)價值 最大化，成為各業(yè)務板塊實現(xiàn)其業(yè)務戰(zhàn)略的重要支持部門。 職能劃分 財務機構職能劃分是在既定的財務戰(zhàn)略、財務機構的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財務機構的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。 表：財務機構職能劃分 職能劃分 財務機構 其他職能部門 會計核算 主要職能部門 25 稅務管理 主要職能部門 會計信息系統(tǒng)建設 主要職能部門之一，承擔部分工作 承擔部分工作 資金管理 主要職能部門 資產管理 主要職能部門之一，負責資產的價值管理 負責資產的實物管理 全面預算管理 主要 職能部門 經營分析與業(yè)績評價 輔助配合部門，提供財務分析數(shù)據(jù) 組織實施業(yè)績評價工作 財務規(guī)劃與制度建設 主要職能 財務檢查 主要職能 財務人員管理 主要職能 物資在不同層次的財務機構的職能劃分如下： 1) 集團層面的財務機構 A. 總會計師 在集團的母公司設置總會計師 1 名，全面負責集團公司財務機構的工作，直接向總經理負責。 26 總會計師 1. 參與制定集團財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務管理模式，明確集團財務工作發(fā)展方向； 2. 負責審核集團公司重大財務事項，如：重大投融資方案、年度預決算方案 、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務板塊年度業(yè)績評價方案等； 3. 負責審批集團公司重大的財務事項，如：集團財務政策和制度、重大投融資支出、集團財務機構設置、人員調動； 4. 組織領導集團公司日常重大財務管理活動，如：全面預算管理、風險控制、財務檢查、制度建設等； 5. 負責集團公司財務人員體系化建設及相關的重大事項，如：提名集團公司財務機構負責人；對派出到各業(yè)務板塊的財務負責人任免提出審核意見，對業(yè)務板塊下屬分 /子公司財務負責人任免提出審批意見 B. 財務部 財務部： 1. 協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務戰(zhàn)略及規(guī)劃，以 及統(tǒng)一的財務政策、制度； 2. 負責母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制； 3. 負責集團公司的稅務籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務； 4. 負責集團公司的重大資產及對外投資的股權管理； 5. 協(xié)助總會計師開展全面預算的組織、協(xié)調工作，集團公司預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。 6. 為集團公司的經營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持； 7. 協(xié)助總會計師進行集團派出、派駐財務人員的管理以及集團財務人員管理； 27 8. 協(xié)助總會計師進行財務機構內部的工作流程制度建設及財務工作檢查； C. 資金管理中心 資金管理中心： 1. 協(xié)助總會計師進行集 團公司的融資規(guī)劃及資本機構的確定，擬定集團公司對外融資及內部資金管理的政策、制度； 2. 協(xié)助總會計師開展全面預算管理工作中資金計劃相關的工作； 3. 統(tǒng)一負責集團對外的融資管理工作； 4. 負責集團母公司的資金結算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結算、集中管理； 5. 負責集團會計信息化建設的管理工作； 6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內部金融平臺，組建金融公司的方案； 7. 與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢查工作。 2) 業(yè)務經營層面的財務機構 A. 業(yè)務板塊二級公司的財務機構 在二級子公司一般僅設置財務部，不單獨設置資金 部，將相應的職能并入財務部。但對于資金管理工作繁重的商貿子公司，可以根據(jù)需要設立資金部。 28 財務部： 1. 在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務板塊的相關財務規(guī)劃、政策及制度； 2. 負責各板塊事業(yè)部的會計核算及相關報表管理； 3. 負責業(yè)務板塊范圍內的稅務籌劃及管理； 4. 負責業(yè)務板塊范圍內的重大資產及對外投資的股權管理； 5. 負責業(yè)務板塊內全面預算的組織、協(xié)調工作，預算的匯總、財務審核以及預算執(zhí)行的控制、差異分析等。 6. 為業(yè)務板塊內部經營分析與業(yè)績評價提供財務分析支持 7. 在集團公司的統(tǒng)一要求下進行財務人員管理、財 務檢查等； 資金部： 1. 在集團公司整體的財務戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度； 2. 負責業(yè)務板塊內全面預算管理工作中資金計劃相關的工作 3. 在集團的統(tǒng)一指導下，負責業(yè)務板塊的對外融資管理工作； 4. 負責集團母公司的資金結算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結算、集中管理； 5. 負責集團會計信息化建設的管理工作； 6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內部金融平臺，組建金融公司的方案；與財務部共同完成財務分析、工作流程制度建設、財務人員管理以及財務檢查工作。 B. 下屬運營單位的財務機構 下屬運營單位一般是分公司或子公司的 29 形式。若是子公司 ，則設置財務部；若是分公司，則由業(yè)務板塊公司派駐財務人員。 財務部（或派出財務機構）： 1. 進行日?，F(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制； 2. 負責所在分 /子公司的預算編制、匯總、控制； 3. 負責所在分 /子公司的資產管理； 4. 負責所在分 /子公司經營分析的財務分析； 組織結構設置的原則 根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務機構的角色定位和核心功能為前提設置的； 立足目前企業(yè)所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展； 組織機構內外部邊界清晰，明確職責，分工合作；提高財務組織的工作效率； 崗位設置與職責設置符合內部控制的原則；因職設崗，不因人設崗；可 以一人多崗，一崗多人。 在調整期間的過渡方案 在 20xx－ 20xx 年，組織結構處于調整期間，商貿板塊的業(yè)務調整較大，母公司的財 30 務機構的工作應向商貿板塊傾斜，兼有商貿板塊財務機構的職能，將原先集中在下屬子公司的部分重要的財務權限逐漸地集中在母公司財務機構。 在調整 2－ 3 年后，隨著財務管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿板塊的財務機構從母公司財務機構中分離出來。作為商貿板塊下的職能部門運作。 圖： 總經理財務部總會計師資金管理中心財務部（商貿板塊）財務部（其他板塊）由母公司財務部門承擔全部職能財務部（子公司）總經理財務部總會計師資金管理中心（商貿板塊） （其他板塊）由母公司財務部門承擔全部職能（子公司） 31 （三）財務管理的集分權模式 對集團公司財務管理模式的認識 物資長期處于兩級法人相對獨立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權模式轉變是未來財務管理的重點和難點。在設計 物資財務管理集分權模式時應該以下原則： 一是強化母公司對財務戰(zhàn)略、財務政策以及其他重大財務事項的決策權，強調母公司發(fā)揮對財務資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預算體系來推動集團公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行； 二是在集權的框架下實施對子公司的分權，必須明確子公司的責權利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益 最大化的過程中，沿著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和集團整體利益最大化的目標運行。 32 考慮的關鍵因素 從產權角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權管理模式。 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產生決定性影響的核心業(yè)務板塊，采用集權管理；對公司戰(zhàn)略不會產生重大影響的非核心業(yè)務板塊采用分權管理； 考慮到集團對業(yè)務板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權；投資型管理控制模式適合采用相對分權的模式。 考慮到內部的組織結構：直線職能型采用集權，事業(yè)部制的一般采用相對集權?？毓勺庸?一般采用相對分權。 未來階段性方案 確定財務管理模式的基本思路是： 對于核心業(yè)務且收入比重較大的業(yè)務板塊實行集權模式；如：商貿板塊； 33 對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務但收入規(guī)模不大的業(yè)務板塊實行相對集權的模式；如：物流板塊、進出口板塊； 對于潛在行業(yè)的新業(yè)務和正在培育的新業(yè)務實行相對分權的模式； 在未來 3 年內，集團公司進行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務重組過程中，需要通過財務集權來整合、調整資源配置，強化集團公