【正文】 元。 5) 資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分 表：集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限 不同階段 相對(duì)集權(quán)模式 相對(duì)分權(quán)模式 投資論證階段 ? 參與投資方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定 ? 審核論證可研方案 ? 審核財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) ? 審核可研方案 54 投資過程 ? 投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核 ? 資金支出審核（每筆支出） ? 財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析 ? 投資計(jì) 劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核 ? 重大資金支出審核 ? 財(cái)務(wù)預(yù)算的重大差異分析 資產(chǎn)的使用 ? 所有資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核 ? 風(fēng)險(xiǎn)、效益分析 ? 重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核 ? 重大資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、效益分析 資產(chǎn)的處置 ? 對(duì)所有資產(chǎn)的處置提出審核意見 ? 對(duì)重大資產(chǎn)處置提出審核意見 6) 舉例說明 對(duì)于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司以及項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部門需要逐步參與到項(xiàng)目的整個(gè)投資管理流程中，為投資決策提供財(cái)務(wù)可行性分析、并在項(xiàng)目實(shí)施中進(jìn)行資金控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，在項(xiàng)目竣工時(shí)進(jìn)行效益評(píng)估分析 。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免，進(jìn)行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評(píng)價(jià)；所在事業(yè)部 /分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評(píng)價(jià)意見。 B. 子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理）派出制 控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會(huì)委托集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績(jī)由子公司董事會(huì)委托集團(tuán)公司相關(guān)職能部門進(jìn)行考核，提出評(píng)價(jià)意見；董事會(huì)據(jù)此對(duì)財(cái)務(wù) 58 總監(jiān)進(jìn)行激勵(lì)或約束。 1) 兩個(gè)階段性目標(biāo) 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：在業(yè)務(wù)重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整過程中，按照實(shí)際工作能力對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關(guān)鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對(duì)其他人員通房地產(chǎn)開發(fā)主要流程房地產(chǎn)開發(fā)主要流程市場(chǎng)調(diào)研選項(xiàng)市場(chǎng)定位運(yùn)作模式方案策劃商業(yè)計(jì)劃書規(guī)劃設(shè)計(jì)工程施工市場(chǎng)營(yíng)銷竣工交用項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與的關(guān)鍵環(huán)節(jié)母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與的構(gòu)建環(huán)節(jié) 56 過在崗培訓(xùn)逐步適合崗位要求；對(duì)于新業(yè)務(wù)，可以適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財(cái)務(wù)人員； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下形成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)外部的有序流動(dòng)，提拔業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 52 2) 階段性目標(biāo) 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn) 管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過程中。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。 在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。但一般公司在剛推行預(yù)算的 2－ 3 年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)算。由原來不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比 較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過程，將原來不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。預(yù)算實(shí)施過程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。 圖： 總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師資金管理中心財(cái)務(wù)部（商貿(mào)板塊）財(cái)務(wù)部（其他板塊）由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能財(cái)務(wù)部（子公司）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師資金管理中心（商貿(mào)板塊） （其他板塊）由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能（子公司） 31 （三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式 對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí) 物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 28 財(cái)務(wù)部： 1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度； 2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理； 3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理； 4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理； 5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。為母公司作為 24 出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 （一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定 物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。 二、財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)是 物資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。 （二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 在第二階段， 物資應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 2) 擴(kuò)張方式 不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。 6 第二部分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù) 資源是 物資未來發(fā)展的重要資源之一。 在新華信項(xiàng)目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 物資的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問題： 公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流； 公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資 產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不 4 高，甚至虧損； 現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對(duì)公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約； 公司整體營(yíng)運(yùn)能力有所下降，存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。 新華信再平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng) 物資發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 調(diào)整目標(biāo) 通過調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。以及國(guó)資委對(duì)中央大型企業(yè)的要求使得 物資仍要向著成為國(guó)內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)努 11 力。 2. 盈利能力 在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下， 20xx 年利潤(rùn)總額突破 億元，銷售利潤(rùn)率達(dá)到％； 3 年平均增長(zhǎng)率為 57％， 3 年平均銷售利潤(rùn)率達(dá)到 ％。 22 中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo) 1) 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年） 在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及 資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。 表：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分 職能劃分 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 其他職能部門 會(huì)計(jì)核算 主要職能部門 25 稅務(wù)管理 主要職能部門 會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè) 主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作 承擔(dān)部分工作 資金管理 主要職能部門 資產(chǎn)管理 主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理 負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理 全面預(yù)算管理 主要 職能部門 經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù) 組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作 財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè) 主要職能 財(cái)務(wù)檢查 主要職能 財(cái)務(wù)人員管理 主要職能 物資在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下： 1) 集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) A. 總會(huì)計(jì)師 在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師 1 名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。若是子公司 ，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。 32 考慮的關(guān)鍵因素 從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。 B. 全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與 全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作，而且需要全體員工的參與。主要職責(zé)是： 預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通； 編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營(yíng)預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制； 對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋，為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。 在預(yù)算實(shí)施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)： A. 預(yù)算的編制 預(yù)算的編制過程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，對(duì)未來外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，據(jù)此形成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算的編制、審批 預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的考評(píng) 預(yù)算的控制、調(diào)整下達(dá)反饋預(yù)算的編制、審批 預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的考評(píng) 預(yù)算的控制、調(diào)整反饋 45 并以貨幣形式表示。因此預(yù)算的考評(píng)既是對(duì)公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估，也是對(duì)參與者工作的評(píng)價(jià)。因此融資規(guī)劃將成為 物資未來發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。 融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。 4) 內(nèi)容及方式 根據(jù) 物資目前的資產(chǎn)狀況 53 及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是流動(dòng)資產(chǎn)中的應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長(zhǎng)期投資。母公司財(cái)務(wù)部門會(huì)需要此類人才