【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 《拯救大兵雷恩》嗎？盟軍在諾曼底的奧哈瑪海灘登陸時(shí)，正好撞在德國(guó)人布置的防線上。盟軍士兵被戰(zhàn)壕和碉堡里的德軍殺戮而無(wú)還手之力。雖然最終登陸成功，盟軍卻付出了巨大的代價(jià)，原因就是盟軍進(jìn)入了德軍布置的戰(zhàn)場(chǎng)。在銷售中也是一樣，銷售代表一定要在客戶的需求分析和設(shè)計(jì)階段引導(dǎo)客戶的采購(gòu)指標(biāo)到自己有利的方向，這樣銷售代表才可以提高獲勝的概率和降低獲勝的代價(jià)。這種技巧就是顧問型銷售代表需要掌握的技巧?！　「邔涌蛻翡N售是最難于掌握的銷售能力。銷售代表都明白客戶高層往往是項(xiàng)目的決策人，怎么在銷售中獲得他們的支持？其實(shí)向高層客戶銷售也有容易的方面，因?yàn)樗麄內(nèi)绻l(fā)現(xiàn)銷售代表的公司的產(chǎn)品和服務(wù)確實(shí)對(duì)自己有益，他們會(huì)立即做出采購(gòu)決定。對(duì)客戶的高層進(jìn)行銷售的關(guān)鍵有三個(gè)方面：第一是如何接觸高層客戶；第二是如何說(shuō)明自己的產(chǎn)品或者服務(wù)對(duì)高層客戶的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有什么幫助；第三是如何與高層客戶保持長(zhǎng)期的互信的關(guān)系?！　′N售策略、面對(duì)面銷售、銷售演講、戰(zhàn)勝異議、談判技巧、顧問型銷售、高層客戶銷售是銷售代表的核心銷售能力。與銷售代表的五項(xiàng)基本素質(zhì)和能力一起構(gòu)成了銷售代表的綜合能力。第五節(jié) 最偉大的職業(yè)案例4：直銷模式　　中國(guó)發(fā)展的重點(diǎn)是什么？是經(jīng)濟(jì)。發(fā)展經(jīng)濟(jì)的主要力量是什么？是企業(yè)。企業(yè)發(fā)展的火車頭是什么？是銷售。中國(guó)企業(yè)最需要提高的環(huán)節(jié)是什么？是現(xiàn)代化的企業(yè)營(yíng)銷?！　〈鳡栯娔X以直銷模式掀起了個(gè)人電腦行業(yè)的一次革命，憑借直銷模式，戴爾電腦已經(jīng)成為全球個(gè)人電腦銷量第一的公司。戴爾直銷模式的奧秘是：　　直接的客戶關(guān)系。戴爾的銷售部門分成兩部分，即負(fù)責(zé)大客戶的LCA和負(fù)責(zé)小型機(jī)構(gòu)和家庭消費(fèi)者的HSB。銷售代表建立與客戶直接的關(guān)系，固定的銷售代表負(fù)責(zé)固定的客戶，專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)固定的區(qū)域或者一個(gè)固定的行業(yè)?？蛻粲腥魏我?，都可以找到固定的人員來(lái)提供服務(wù)。由于戴爾與客戶之間沒有中間商，戴爾直接控制著與客戶的關(guān)系。戴爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，這些PC廠家無(wú)法象戴爾這樣直接響應(yīng)客戶的要求，而經(jīng)銷商的銷售能力和銷售經(jīng)費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如戴爾。對(duì)于重要客戶，戴爾還免費(fèi)向客戶提供優(yōu)選網(wǎng)站，客戶可以得到特殊的折扣并直接在網(wǎng)上下定單，查閱生產(chǎn)狀況、運(yùn)輸狀況、維修記錄和采購(gòu)記錄?！　“炊▎紊a(chǎn)。產(chǎn)品銷售出去后，銷售代表將客戶的定單傳給生產(chǎn)線，工人按照客戶的定單進(jìn)行生產(chǎn)并進(jìn)行檢測(cè)。而且戴爾可以按照客戶的要求，將客戶需要的各種各樣的硬件和軟件在工廠里集成在電腦里，并一起進(jìn)行測(cè)試。然后，戴爾可以按照客戶的要求將電腦運(yùn)輸?shù)娇蛻糁付ǖ娜魏蔚攸c(diǎn)。其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻不同，在客戶采購(gòu)電腦的時(shí)候，電腦已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)了，經(jīng)銷商只能根據(jù)客戶的要求重新調(diào)整配置。這樣，既造成成本的增加也造成質(zhì)量的下降?！　I(yè)的支持和服務(wù)?？蛻羰盏诫娔X的第二天，技術(shù)工程師親自上門安裝，任何開箱時(shí)的質(zhì)量問題都在第一時(shí)間得到解決?？蛻暨€享受到終身的技術(shù)支持服務(wù)?？蛻粲龅焦收蠒r(shí)，可以通過(guò)免費(fèi)的800電話向技術(shù)支持的工程師咨詢。如果是硬件故障或者其他需要上門解決的故障，工程師在第二個(gè)工作日上門維修。只要客戶采購(gòu)了戴爾電腦，以上的所有服務(wù)都是免費(fèi)的。另外，戴爾還提供專門的服務(wù)網(wǎng)站，提供每周七天，每天二十四小時(shí)的服務(wù)?！　∫钥蛻魹閷?dǎo)向的研究和開發(fā)體系。戴爾不專注于專有技術(shù)的開發(fā)而是向客戶提供最需要的技術(shù)。戴爾的銷售代表與客戶有直接的關(guān)系，他們聽取客戶的意見并把這些意見反饋給研發(fā)部門，研發(fā)部門以客戶需求為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這使得戴爾電腦的技術(shù)不斷得到更新，生命周期更長(zhǎng)?！　≡诎咐锌梢钥吹剑N售是企業(yè)的火車頭。銷售代表拿到定單，生產(chǎn)線才開始運(yùn)轉(zhuǎn)，售后服務(wù)工程師才可以去安裝或者服務(wù)。財(cái)務(wù)部門、人事部門、市場(chǎng)部門更要圍繞銷售進(jìn)行。研發(fā)部門也一樣，他們按照銷售代表的建議來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。如果產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)了，公司就會(huì)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品線，其他的部門就會(huì)隨著銷售的增加而擴(kuò)展。相反，銷售部門的業(yè)務(wù)萎縮了，公司就要裁員，其他部門就會(huì)削減?！　′N售代表還是公司最重要的人物。在銷售過(guò)程中，任何人都可以被替換，銷售代表不能被替換，因?yàn)樗麄冋莆罩c客戶的關(guān)系。企業(yè)的每個(gè)人的薪水都是客戶付的，客戶可以說(shuō)是企業(yè)每個(gè)人的衣食父母。在公司內(nèi)部，銷售代表最貼近客戶，成了客戶的代言人。銷售代表因?yàn)橛辛丝蛻暨@個(gè)尚方寶劍可以號(hào)令公司的其他部門，他們只要說(shuō)：“客戶希望我們?cè)鯓釉鯓印?，就沒有人可以用其他的理由與其爭(zhēng)論。銷售代表調(diào)動(dòng)公司資源最有力的手段是銷售報(bào)表。在大多數(shù)公司，只要銷售代表能夠拿到定單，銷售主管幾乎能為銷售代表做任何事（當(dāng)然是指合法不損害公司利益并在職責(zé)范圍內(nèi)的事情。）　　銷售代表負(fù)責(zé)客戶的滿意度。如果客戶不高興，他們就要解決客戶的問題，否則客戶會(huì)停止采購(gòu)。銷售代表經(jīng)常因?yàn)榧夹g(shù)部門的人沒有讓客戶滿意而丟失定單，遭受損失的還是銷售代表。別人的錯(cuò)誤帶來(lái)的損失要由銷售代表來(lái)承擔(dān)，看起來(lái)有些不合理，但這就是現(xiàn)實(shí)。因此，銷售代表需要監(jiān)控和掌握公司與客戶之間的聯(lián)系，確?？蛻舻臐M意度。不僅如此，很多公司的銷售代表都可以直接調(diào)動(dòng)工程師向客戶提供服務(wù)?！　∫?yàn)槌袚?dān)了這么大的責(zé)任，他們的壓力是公司最大的。銷售代表的業(yè)績(jī)是最容易衡量的，只要看銷售額以及利潤(rùn)情況就可以了。在很多公司，銷售代表的銷售額每周被統(tǒng)計(jì)并發(fā)給每個(gè)銷售主管，他們可以看到自己的銷售業(yè)績(jī)和排名，如果一位銷售代表的業(yè)績(jī)連續(xù)兩個(gè)季度都不好，他就要開始找其他工作了。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就象兩國(guó)交兵，銷售代表就象前線的戰(zhàn)士，其他部門就象國(guó)內(nèi)的后援系統(tǒng)。后援系統(tǒng)為戰(zhàn)士提供食物、彈藥、武器和服裝等一切物資，這是戰(zhàn)勝對(duì)手的先決條件。如果后援保障系統(tǒng)不力，銷售代表就可能在前線遭遇兇險(xiǎn)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也是一樣，如果生產(chǎn)人員生產(chǎn)產(chǎn)品出了故障，客戶可能就不會(huì)再買公司的產(chǎn)品，銷售代表就完不成任務(wù)。　　銷售代表是公司的英雄。在戴爾公司的客戶服務(wù)中心有一個(gè)大鑼。如果有一個(gè)大定單進(jìn)來(lái)，贏得定單的銷售代表就重敲一下，整個(gè)公司都回蕩起鑼聲。只有銷售代表有這樣的殊榮。銷售代表的薪水最高。戴爾的銷售代表超額完成任務(wù)后，他的獎(jiǎng)金以工資的百分之四十為基礎(chǔ)乘以四倍。常有銷售代表一個(gè)季度可以拿到十幾萬(wàn)元的薪水和工資。曾經(jīng)有一位銷售代表完成了十倍的任務(wù)，一個(gè)季度的收入就可以買一輛奧迪了。在企業(yè)中，收入最高的人往往是銷售代表，甚至超過(guò)公司的總經(jīng)理。2002年初，戴爾公司完成銷售任務(wù)的銷售代表甚至可以抽取寶馬轎車?！　′N售代表最有機(jī)會(huì)提升。幾乎每個(gè)IBM的高級(jí)主管都有銷售的經(jīng)歷，因?yàn)闆]有銷售的經(jīng)歷，就很難具備為客戶服務(wù)的意識(shí)。如果非銷售部門的管理層的提升是從部門內(nèi)部進(jìn)行的，這種內(nèi)部的提拔和循環(huán)將會(huì)造成部門之間的不同理念，這種不同的理念將造成未來(lái)部門之間的沖突。因此跨國(guó)公司的管理層通常都有銷售的經(jīng)驗(yàn)。因此，銷售經(jīng)驗(yàn)對(duì)于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。第二章 銷售以人為本第一節(jié) 兩類市場(chǎng)案例5：禁折令航空公司的機(jī)票打折引起了廣泛的關(guān)注。一方面，民航總局為了防止虧損而禁止打折，另一方面航空公司為了票源又網(wǎng)開一面。有沒有更好的解決方案？ 關(guān)于機(jī)票禁折令，在網(wǎng)上有各種各樣的觀點(diǎn)： 網(wǎng)友一：機(jī)票降價(jià)，這可是大快人心的好事，可偏偏社會(huì)上和媒體上大驚小怪！降價(jià)本是航空公司自己的事，何須他人操勞，美其名曰為整頓秩序。問題的癥結(jié)在于政企不分。國(guó)家再也不能將各大航空公司大攬大包，只有將他們放出去，讓他們自由競(jìng)爭(zhēng)。到那時(shí)，中國(guó)的民航企也才有希望，中國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)才有希望。 網(wǎng)友二：公款消費(fèi)的旺盛促使機(jī)票價(jià)格的提高，高價(jià)遠(yuǎn)離了基本的工薪階層。其實(shí)我們的每一個(gè)定價(jià)都應(yīng)該考慮為全國(guó)多少人服務(wù)，能得到多少中國(guó)人贊同，不要只為自己追求利潤(rùn)。無(wú)利不對(duì)，利太高也不對(duì)，利只能一點(diǎn)一點(diǎn)積累。 網(wǎng)友三： 1998年的民航業(yè)處于一片混亂之中。價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏，導(dǎo)致當(dāng)年全行業(yè)虧損。在這種情況之下，民航總局在1999年出臺(tái)了禁折令。當(dāng)時(shí)大家以為只是暫時(shí)控制局面的措施，不久將會(huì)取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出發(fā)點(diǎn)是好的，控制住了民航業(yè)的混亂局面，同時(shí)反映了政府對(duì)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用。作為民航總局而言，想放開價(jià)格又怕航空公司之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，重返1998年的混亂局面。再者航空公司都負(fù)債經(jīng)營(yíng)，成本很高，放開票價(jià)對(duì)民航的扭虧有很大的壓力。因此只好長(zhǎng)期對(duì)航空市場(chǎng)用行政手段來(lái)控制價(jià)格。所以從此次六公司進(jìn)言的情況看，禁折令不會(huì)很快解除，正如手機(jī)的單向收費(fèi)不會(huì)很快實(shí)施一樣，仍需等待一段時(shí)間。 民航企業(yè)沒有建立起現(xiàn)代的營(yíng)銷制度。航空公司之間依賴價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而沒有考慮客戶的真正需求。其實(shí)，航空市場(chǎng)可以細(xì)分成兩類完全不同的市場(chǎng)，一類是消費(fèi)者市場(chǎng)，另一類是商業(yè)市場(chǎng)。我們來(lái)看看這兩類市場(chǎng)有何不同： 購(gòu)買者不同。消費(fèi)者市場(chǎng)的客戶是家庭或者客人；商業(yè)市場(chǎng)的購(gòu)買者是機(jī)構(gòu)，例如企業(yè)、政府、軍隊(duì)等各種團(tuán)體。在中國(guó)，乘飛機(jī)旅行的主要是公務(wù)人員，所以超過(guò)一半的機(jī)票是被大客戶買走了。根據(jù)購(gòu)買者的不同，每個(gè)公司開始運(yùn)營(yíng)之前都要設(shè)置不同的銷售系統(tǒng)。 采購(gòu)金額不同。因?yàn)槠胀ㄏM(fèi)者財(cái)力有限，在一年之內(nèi)的采購(gòu)的金額也十分有限。大客戶則根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，會(huì)有很多的采購(gòu)。例如，一個(gè)普通消費(fèi)者一年頂多花幾千元買機(jī)票，可是大型的公司可能一年會(huì)買幾千萬(wàn)元的機(jī)票。IBM有上千個(gè)銷售代表，每個(gè)銷售代表平均一年出差十次，一年就要采購(gòu)兩萬(wàn)張機(jī)票，IBM需要花費(fèi)大約兩千萬(wàn)元購(gòu)買機(jī)票。 廣告宣傳方式不同。消費(fèi)者受廣告影響很大，而企業(yè)因?yàn)榻?jīng)常采購(gòu)，所以他們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)購(gòu)買。例如，保潔公司請(qǐng)一些女孩子在電視上甩一甩秀發(fā)來(lái)給洗發(fā)水做廣告，消費(fèi)者見到廣告就想去試一下。一個(gè)銀行的信息中心主任不會(huì)根據(jù)廣告來(lái)采購(gòu)，因?yàn)榭蛻舻臋C(jī)構(gòu)使用了數(shù)以千百記的電腦，信息中心對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格清清楚楚，他們更依據(jù)自己的體驗(yàn)來(lái)采購(gòu)。 銷售方式不同。大客戶對(duì)產(chǎn)品和方案要求嚴(yán)格，他們本身就有設(shè)計(jì)和維護(hù)的專家，他們需要和廠家的銷售代表面對(duì)面的討論方案。由于大客戶的大量采購(gòu)，廠家值得也愿意派銷售代表上門銷售。消費(fèi)者只是需要的時(shí)候才去采購(gòu)，他們希望家旁邊的便利店就可以買到，這時(shí)銷售代表往往是商店或者營(yíng)業(yè)廳人員，他們?cè)诠潭ǖ牡攸c(diǎn)等待客戶來(lái)購(gòu)買。 服務(wù)要求不同。如果家里的電視機(jī)壞了，只要廠家給修而且不用付錢，消費(fèi)者就已經(jīng)阿彌陀佛了?？墒倾y行的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器，電信局的電話交換機(jī)，航空公司的飛機(jī)就不能有半點(diǎn)含糊。哪怕一點(diǎn)點(diǎn)故障，廠家就必須立即進(jìn)行維修，工程師必須上門，客戶不可能將產(chǎn)品送回廠家。 由于購(gòu)買者，采購(gòu)金額，廣告宣傳方式、銷售方式和服務(wù)要求這些方面的不同，造成了兩類市場(chǎng)的巨大差別，形成了兩種不同的營(yíng)銷模式。對(duì)于消費(fèi)品，廠家采用分銷模式進(jìn)行銷售，廠家下面往往有總代理或者批發(fā)商，總代理和批發(fā)商銷售給區(qū)域性的代理或者二級(jí)批發(fā)商，然后產(chǎn)品才能進(jìn)入商場(chǎng)，零售店與消費(fèi)者見面。由于電子商務(wù)的發(fā)展，大型連鎖店利用網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的便利，直接向廠家定貨，例如沃爾瑪或者家樂福。對(duì)于大客戶，廠家組織專業(yè)的銷售隊(duì)伍直接與客戶建立采購(gòu)聯(lián)系，有時(shí)客戶需要完整的解決方案，一家承包商或者集成商直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)，但廠家也需要直接與客戶見面，最終選擇廠家的權(quán)利還是在客戶手中。另有一些產(chǎn)品既適合家用又適合商用，所以公司往往設(shè)置不同的銷售隊(duì)伍。 民航市場(chǎng)是一個(gè)消費(fèi)者和大客戶混合的市場(chǎng)，但是航空公司還采用針對(duì)消費(fèi)者的銷售體制。如果航空公司成立大客戶部，向大型機(jī)構(gòu)提供大客戶應(yīng)該享受的服務(wù)和優(yōu)惠，這家航空公司一定可以在市場(chǎng)中勝出。大客戶銷售與消費(fèi)者銷售是不同的領(lǐng)域，但是對(duì)于銷售代表而言，銷售技能是相同的。第二節(jié) 客戶群分析案例6：增長(zhǎng)銷售隊(duì)伍剛建立起來(lái)，每個(gè)季度的銷售額要增加百分之三十到百分之五十。銷售代表人數(shù)有限，幾乎每個(gè)定單都不容許有失誤，怎么能夠保證銷售團(tuán)隊(duì)的獲勝機(jī)率？1998年7月，我加入了剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的戴爾計(jì)算機(jī)公司，負(fù)責(zé)華北和東北地區(qū)電信業(yè)務(wù)。我們?cè)陂_始的時(shí)間里營(yíng)銷策略是：首先集中精力在北京的客戶上，這樣可以節(jié)約大量的旅行時(shí)間和費(fèi)用；其次優(yōu)先向重復(fù)采購(gòu)的大客戶進(jìn)行推銷，使得初期銷售投入可以繼續(xù)得到回報(bào)；另外將低于五萬(wàn)美元的小定單交給內(nèi)部的銷售代表，然后將力量集中于大定單上；最后我們非常謹(jǐn)慎對(duì)待超過(guò)五十萬(wàn)美元的大定單。這些定單會(huì)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且需要投入很多人力和時(shí)間，一旦丟失將對(duì)每個(gè)季度的銷售任務(wù)造成很大的影響。當(dāng)年第三季度，我們向北方地區(qū)的電信客戶銷售了大約五十萬(wàn)美元的產(chǎn)品，第四季度完成了一百五十萬(wàn)美元的銷售任務(wù)。到1999年中期，僅僅贏得中小定單已經(jīng)不能完成不斷增長(zhǎng)的銷售任務(wù)，只有打開大型的客戶，才能保證銷售額的成長(zhǎng)。我們調(diào)整了銷售策略：開始進(jìn)軍北方各省的主要郵電和電力系統(tǒng)的省級(jí)管理機(jī)構(gòu)，并開始參與國(guó)家各大部委的投標(biāo)，集中力量拿下一些大型的有影響的大型項(xiàng)目。策略的改變很成功，由于已經(jīng)在前面一年里與客戶建立了良好的互信關(guān)系，客戶已經(jīng)采購(gòu)了很多的產(chǎn)品，并對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)口碑很好。各個(gè)省的郵電和電力部門很快地接受了我們。我們同時(shí)在一些主要的部委也贏得了幾個(gè)較大的定單。2001年第三季度，我們的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了大約六倍?？蛻羧悍治鍪沁M(jìn)行客戶活動(dòng)和銷售的基礎(chǔ)。根據(jù)客戶和經(jīng)銷商的采購(gòu)潛力，客戶可以被分成大型、中型和小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）。根據(jù)自己公司在這個(gè)客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）中的份額，市場(chǎng)份額低于10%的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于增長(zhǎng)區(qū)，市場(chǎng)份額介于10%和30%之間的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）處于發(fā)展區(qū)，份額大約30%的客戶（經(jīng)銷商。區(qū)域）處于鞏固區(qū)。這樣所有的客戶和經(jīng)銷商被分成了九類，對(duì)處于不同區(qū)域的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）應(yīng)該采取不同的銷售策略。對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)，還可以在客戶分析表中填入經(jīng)銷商的名字或者銷售區(qū)域來(lái)分析銷售區(qū)域或者經(jīng)銷商。采購(gòu)潛力：小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的特點(diǎn)是數(shù)量多，平均每個(gè)客戶的采購(gòu)金額小。大型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的數(shù)量很少，但是每個(gè)客戶的采購(gòu)金額非常巨大。中型客戶的數(shù)量和采購(gòu)潛力處于中間。份額：處于增長(zhǎng)區(qū)的小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）對(duì)自己的公司產(chǎn)品和服務(wù)所知不多，或者沒有認(rèn)識(shí)到公司的價(jià)值和潛力。處于發(fā)展區(qū)的客戶和經(jīng)銷商已經(jīng)開始接受這家公司的產(chǎn)品，但是這個(gè)公司的產(chǎn)品只是客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的幾個(gè)可選品牌之一。處于鞏固區(qū)的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）已經(jīng)接受了自己的產(chǎn)品并建立了一定