【文章內(nèi)容簡介】 ，這是不爭的現(xiàn)實。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀經(jīng)濟報道》記者就大倒苦水：如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實表明，國內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計成本方面也不擅長。 難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。正如《中國經(jīng)營報》總編指出：在前幾年中頭版報道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時間搞運動搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國企業(yè)是踏踏實實搞產(chǎn)品的時候了。 現(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。 曾經(jīng)以手機、擴機、商務(wù)通，一個也不能少而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重： （1） 缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機遇的戰(zhàn)略性認識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計劃四個層次。 國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。 一位專業(yè)人士認為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機、記易寶、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個方面都未做好。 （2） 跨部門協(xié)作困難 產(chǎn)品開發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。 首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認識。比如技術(shù)部門認為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠了。 其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：市場部認為…， 工程部的看法是…，生產(chǎn)部覺得…。 另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴重，屬于跨部門協(xié)作的土壤不良。 （3） 缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱 很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的作戰(zhàn)地圖和作戰(zhàn)方案，導(dǎo)致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結(jié)構(gòu)化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在部門墻林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。 國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測試、制造、維護、財務(wù)，甚至市場部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設(shè)計。 盡管，項目管理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務(wù)流程、考評激勵措施欠缺，項目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正。進展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進度表。計劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。 產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術(shù)評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術(shù)評審流于形式。 （4） 不重視技術(shù)積累及平臺建設(shè) 談到技術(shù)，我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術(shù)。確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)體系缺乏積累和系統(tǒng)性的建設(shè)。國內(nèi)一家通信設(shè)備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)已經(jīng)十多年時間，但每一代產(chǎn)品開發(fā)都是對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術(shù)積累，直接影響了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時間。 不僅在技術(shù)上需要積累和共享，元器件、部件、組件也需要通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來共享。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是很差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現(xiàn)在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。經(jīng)過分析，最后歸并為4種。 （5） 缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施 如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源部在推行績效管理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出：做起來是可以，但考得不好，反而起反作用，誰來負責(zé)？由于研發(fā)工作的創(chuàng)造性和不確定性，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實是比較困難。比如說要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會說課題又不是我選的，怎能怪我？再如考計劃完成率和錯誤率，往往越難的項目計劃完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，如果他們的考核卻越低，這不是鞭打快牛嗎？那誰還愿意去做高難度而重要的項目。于是，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結(jié)果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核辦法。 在矩陣結(jié)構(gòu)下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關(guān)系如何界定，項目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。 績效考核的不科學(xué)也帶來了報酬激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，影響研發(fā)人員的積極性。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，可惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、影響團隊精神、短期行為、不利于人員流動和培養(yǎng)等長期的危害。對于研發(fā)人員來說，發(fā)展機會、認可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不愿意加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班后回家要自己想辦法，更不用說免費的夜宵。試想，在這樣的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員愿意加班？ 與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮明對比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)管理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)管理體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷發(fā)展。尤其是華為，通過長期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實施，形成了世界級的研發(fā)能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力…正是依靠世界級的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破。 那么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)管理方面有哪些經(jīng)驗值得借鑒？換言之，應(yīng)該建立怎么樣的研發(fā)管理體系？ 二、IPD系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案 在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面作出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進行積極的探索。 一家電力自動化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復(fù)到原來的組織模式。 一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。 一家消費