阿哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力(編輯修改稿)
2025-06-24 00:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 (8)組織結構與活動。用將實行的變革或將承擔的項目來表示。例如：3年內(nèi)建立一種分權制的組織結構。 (9)人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓人數(shù)或將實施的培訓計劃數(shù)來表示。例如： ①3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。 ②4年之內(nèi)以每人不超過400美元的費用對300個工長實行40小時的培訓計劃。 (10)顧客服務。用交貨期或顧客不滿程度來表示。例如：3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。 (11)社會責任。用活動的類型、服務天數(shù)或財政資助表示。例如：3年內(nèi)我們對聯(lián)合行業(yè)的資助增加30%。 一個組織不會在所有這些方面都定有自己的目標。宗教團體和其他非贏利性組織的目標顯然與私營企業(yè)組織不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影響組織的生存和繁榮的那些方面，都需要建立長期目標。 長期目標必須支持組織的使命，而不是與之發(fā)生沖突。它應清楚、簡潔和盡可能定量化，并且應足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。長期目標應遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領域。不同領域的目標可以相互制約，但它們應協(xié)調(diào)一致。最后， 目標應是動態(tài)的，可以隨情況的改變而調(diào)整。 短期目標是執(zhí)行性目標，其時限常在1年以內(nèi)，是管理者用來實現(xiàn)組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現(xiàn)長期目標。 組織內(nèi)各部門、各單位的長短期目標應以整個組織的長、短期目標為依據(jù)。組織中任何層次的長、短期目標必須從屬于上一級的長、短期目標，并與之協(xié)調(diào)。這樣的目標體系就能確保所有目標的一致性(即相互不矛盾)。 一些短期目標的例子如下： (1)下一年使利潤增長5%。 (2)本年第三季度在德克薩斯州的達拉斯城開設辦事處。 (3)本年內(nèi)使我們教會成員增加10%。 (4)下一年開設10個新的零售商店。 長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現(xiàn)其使命的方向。 〓戰(zhàn)略管理中常用的幾個概念 長期目標： 規(guī)定著組織執(zhí)行其使命時所預期的成果，通常超出該組織一個現(xiàn)行的會計年 度。 短期目標： 是執(zhí)行性目標，其時限常在1年以內(nèi)，是管理人員用來實現(xiàn)長期目標的。 戰(zhàn)略管理： 涉及到對有關組織未來方向作出決策和決策的實施。它包括兩個方面：戰(zhàn)略 規(guī)劃與戰(zhàn)略實施。 戰(zhàn)略規(guī)劃： 與下述決策有關：規(guī)定組織的使命、制定方針、建立目標和擬定達到組織目標 的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實施： 與下述決策有關：確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結構、人員配備、領導和激勵、監(jiān)控戰(zhàn) 在實現(xiàn)組織目標中的有效性。 組織使命： 包括說明組織的哲學和宗旨。 組織哲學： 為組織將要經(jīng)營其業(yè)務的方式規(guī)定出價值觀、信念和指導原則。 組織宗旨： 決定組織現(xiàn)在的或打算進行的活動，以及組織現(xiàn)在的或預期的類型。 戰(zhàn)略： 說明組織打算如何去實現(xiàn)自己的目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最 選定的將要實行的方案。 方針： 是指導組織行動的總則，它概括了建立目標、選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結構。 三、競爭戰(zhàn)略 競爭是企業(yè)成敗的核心所在。競爭決定了一個企業(yè)對其行為效益有所貢獻的各項活動，例如，革新、具有凝聚力的文化或有條不紊的實施過程等等是否恰如其份。競爭戰(zhàn)略就是在一個行業(yè)里(即競爭產(chǎn)生的基本角斗場上)尋求一個有利競爭地位。競爭戰(zhàn)略的目的是針對決定產(chǎn)生競爭的各種影響力而建立一個有利可圖的和持之以久的地位。 競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構成。首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業(yè)所具有的吸引力。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機會，一個企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定這個企業(yè)盈利能力的一個要素。競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是在一個行業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的因素。在大多數(shù)行業(yè)中，不管其平均盈利能力怎樣，總是有一些企業(yè)比其它企業(yè)更有利可圖。 這兩個問題中任何一個都尚不足以指導對競爭戰(zhàn)略的選擇。在有非常吸引力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果選擇了不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。與此相反，一個具有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于棲身于一個前景黯淡的行業(yè)，從而獲利甚微，而且即便努力改善其地位也無濟于事。這兩個問題都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競爭地位都在變化著。隨著時間的推移，行業(yè)的吸引力會增加或減少，而競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩(wěn)定局面也會因競爭的變動而突然告終。 行業(yè)吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業(yè)來加以改變的，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些因素，而競爭戰(zhàn)略卻有相當可觀的力量增強或削弱一個行業(yè)的吸引力。同時，一個企業(yè)也可以通過對其戰(zhàn)略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，競爭戰(zhàn)略不僅是對環(huán)境做出的反應，而且是從對企業(yè)有利的角度去試圖改造環(huán)境。 競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠為其客戶創(chuàng)造的價值，這一價值超過了該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價錢。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的價格而有余。競爭優(yōu)勢有兩種基本類型，即成本領先和別具一格。 四、關鍵性問題分析 □ 學會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關鍵問題。每一個面臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。 舉例來說，假設某一公司加班加點問題日益嚴重，導致利潤下降，如果我們問：減少加班加點要解決哪些問題?將可能有如下的許多回答： (1)在規(guī)定的工作時間內(nèi)努力地工作； (2)縮短午飯時間和喝咖啡休息時間。 一些邀請全體雇員來參加無缺點運動和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運用這種征求問題解答的方法。大家的意見被集中上來，經(jīng)過篩選，最后被應用到工作改進中。但這種方法有內(nèi)在的局限性，它沒有指出問題的根本解決辦法，而是頭痛醫(yī)頭
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