【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的具有說(shuō)服力的充分考慮各方利益的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組方案；然后充分利用自己的信息積累和資源儲(chǔ)備，去大范圍地多層次分階段地動(dòng)員這個(gè)產(chǎn)業(yè)散布在全國(guó)的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員散步在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)中的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員與這個(gè)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的各種專(zhuān)家資源、政府資源、金融資本，把他們系統(tǒng)地整合在一起。現(xiàn)在，讓我們回顧整個(gè)投資行為，他投資的只是一些戰(zhàn)略和一些信息這些虛的東西，他只是用系統(tǒng)的思想把一些資源和一些企業(yè)整合在了一起，可他最終重組出一個(gè)巨大的壟斷的實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)業(yè)。作為這個(gè)重組的“總體設(shè)計(jì)師”，他自然也將獲得巨大的利潤(rùn)，他也真正地把知識(shí)、智慧這些虛的東西變成了生產(chǎn)力，充分發(fā)揮了系統(tǒng)那“隱秘、內(nèi)涵、酵素與爆炸的潛力”。如果說(shuō)軟件里有系統(tǒng)集成的話，那我們可以把他稱(chēng)之為“戰(zhàn)略集成”；如果要感悟真正的投資之道的話，在他的身上我們業(yè)已證得投資大智慧?！扒蟮廊角敝捍驍←溈襄a王 瑤 在咨詢(xún)領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢(xún)方面，被認(rèn)為是開(kāi)山鼻祖和武林至尊。在中國(guó)，國(guó)產(chǎn)的咨詢(xún)公司們根本不敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭(zhēng)得頭破血流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打??？可麥肯錫真的不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過(guò)幾次親密接觸。遠(yuǎn)觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全可以打敗麥肯錫：（一） 認(rèn)識(shí)麥肯錫——一個(gè)模擬的咨詢(xún)案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這樣，在出招之前，往往先想想如果我是對(duì)方，會(huì)怎么做，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來(lái)模擬對(duì)方。下面，讓我先假定自己就是“麥肯錫”，開(kāi)始為一個(gè)找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)（當(dāng)然，或許很多時(shí)候是我主動(dòng)找上門(mén)去）做咨詢(xún)。我的客戶(hù)一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國(guó)國(guó)情收取的高昂的咨詢(xún)費(fèi)）。好了，下面將開(kāi)始我的咨詢(xún)活動(dòng)，希望那些接受過(guò)麥肯錫咨詢(xún)的公司，和麥肯錫有過(guò)接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來(lái)辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。一開(kāi)始，在經(jīng)過(guò)“深入的調(diào)查研究”，在經(jīng)過(guò)“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問(wèn)題：國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn)公司目前的狀況對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清總部直接面對(duì)匯報(bào)單位過(guò)多，注意力分散，控制不力；總部、各二級(jí)公司管理上及業(yè)務(wù)上存在沖突；業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營(yíng)不相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任明確產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營(yíng)責(zé)任不明多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去管理權(quán)；后成立的二級(jí)管理公司，股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以衡量無(wú)法衡量整個(gè)市場(chǎng)及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無(wú)從制訂無(wú)法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和浪費(fèi)；沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線交叉，難以衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；投資與經(jīng)營(yíng)的成功與失敗無(wú)人真正負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)法人實(shí)體過(guò)多企業(yè)各自為政，無(wú)法產(chǎn)生整合效益；無(wú)法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅控制有力缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、資金預(yù)算及人力資源管理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差總部難以通過(guò)規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控制；對(duì)分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏控制制度；總公司及二級(jí)公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任流程完善流程操作性低運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)；具體操作中多依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí)業(yè)績(jī)至上業(yè)績(jī)理念不明確缺乏業(yè)績(jī)理念，經(jīng)營(yíng)結(jié)果難以衡量；缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工及中層管理人員目標(biāo)不明確 （請(qǐng)各位企業(yè)家特別是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒(méi)去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。所以，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問(wèn)題，你是不是開(kāi)始佩服我了。當(dāng)然了，由于我的咨詢(xún)案例是保密的，你并不知道我跟其他客戶(hù)說(shuō)的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當(dāng)然了，你給我的也是同樣的錢(qián)） 下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的主要負(fù)責(zé)人，對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金計(jì)劃、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核等等進(jìn)行調(diào)整。我將不斷地按照流程跟你討論，國(guó)際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做。雖然，我只是用powerpoint做一些簡(jiǎn)單的幻燈片，雖然你覺(jué)得憑這些東西就要收取幾百萬(wàn)有所不甘，但我將告訴你這里面的東西都是麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有無(wú)數(shù)人（包括很多老外）的心血。 最重要的是，我會(huì)給你完成很多科學(xué)管理知識(shí)的啟蒙，其中最主要也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的管理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線，地區(qū)為輔線，確保戰(zhàn)略的一體化。應(yīng)當(dāng)將職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元分開(kāi)，職能部門(mén)為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)?？偛繉?duì)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、管理應(yīng)當(dāng)通過(guò)管理程序?qū)崿F(xiàn)，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預(yù)。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門(mén)及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢(xún)和考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。必須對(duì)資金的預(yù)算和計(jì)劃加以嚴(yán)格控制，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門(mén)應(yīng)歸總部一條線獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，以確?？刂?。好了，不能再說(shuō)了，不然將來(lái)我沒(méi)辦法開(kāi)辦“麥肯金”公司了。（二） 透視麥肯錫——威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢(xún)，翻來(lái)覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核、計(jì)劃控制這幾招，卻總是無(wú)往而不利。仔細(xì)想來(lái)，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力： 第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。每個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對(duì)組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績(jī)效管理的流程等。對(duì)于中國(guó)那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對(duì)著麥肯錫這樣有嚴(yán)格紀(jì)律的“正規(guī)軍”，自然只有被招安投降了。 第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來(lái)增加它的說(shuō)服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶(hù)主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門(mén)子的產(chǎn)品主導(dǎo)型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例?？傊?，這些案例絕對(duì)是最新的而且絕對(duì)是你所不知道的，因?yàn)辂溈襄a有一個(gè)遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫(kù)。順便說(shuō)一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢(xún)成不成功，你這個(gè)案例無(wú)疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫(kù)，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。 第三是“國(guó)際”的威力。聘請(qǐng)麥肯錫做咨詢(xún)的中國(guó)公司往往都是希望成為國(guó)際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶(hù)等等）認(rèn)為自己在往國(guó)際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國(guó)際慣例辦事。既然如此，那除了聘請(qǐng)麥肯錫外似乎別無(wú)選擇，因?yàn)樗褪恰皣?guó)際”的代表，聘請(qǐng)了它也就等于是為自己貼上了一個(gè)“國(guó)際”的標(biāo)簽。這一點(diǎn)對(duì)于那些希望在海外融資的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此，因?yàn)闆](méi)有這個(gè)標(biāo)簽國(guó)際投資者是不可能讓你上市的。 第四是“科學(xué)”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國(guó)的企業(yè)一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金控制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績(jī)考核不科學(xué)。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽先生”。于是，他揮舞著科學(xué)的旗幟，以流程、計(jì)劃、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過(guò)去，自然殺得中國(guó)企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。 面對(duì)著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國(guó)的企業(yè)自然只有任其擺布了。可效果究竟如何呢？目的是否達(dá)到了呢？對(duì)于那些希望在海外上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題是很簡(jiǎn)單的。因?yàn)橐鲜?，就必須要?qǐng)麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢(qián)才是目的。所以，只要能圈來(lái)外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應(yīng)該為這個(gè)目的讓路。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的找上麥肯錫，也正是他們?cè)炀土他溈襄a在中國(guó)的輝煌。 可對(duì)于那些希望引進(jìn)麥肯錫來(lái)進(jìn)行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出一個(gè)內(nèi)在和諧的系統(tǒng)，而不僅僅是外在結(jié)構(gòu)上的改變），實(shí)現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的發(fā)展（是基于長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的效果又如何呢？王府井百貨應(yīng)該就是一個(gè)不成功的例子，不過(guò)不大為人所知。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢(xún)后卻步入了ST的行列，才終于讓這個(gè)問(wèn)題浮出水面。事實(shí)上，據(jù)說(shuō)很多企業(yè)在請(qǐng)麥肯錫做完咨詢(xún)后，都有種有苦難言的感覺(jué)。他們之所以打落牙齒往肚里吞，往往就是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對(duì)方完全正確，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決”、“接受不了國(guó)際先進(jìn)理念”。套用麥肯錫常用的“教練運(yùn)動(dòng)員”理論來(lái)說(shuō)，那就是，麥肯錫絕對(duì)是世界上最好的教練，可惜自己最多就是個(gè)省隊(duì)乃至地市級(jí)運(yùn)動(dòng)員的素質(zhì)，怎么訓(xùn)練都是不可能到奧運(yùn)賽場(chǎng)去升國(guó)旗奏國(guó)歌的?？甥溈襄a真的就無(wú)懈可擊嗎？答案絕對(duì)是“NO”。 首先，麥肯錫是國(guó)際的但卻不是中國(guó)的。加入WTO，中國(guó)即將融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國(guó)的企業(yè)也不可避免地成為了世界的企業(yè)，將按照國(guó)際規(guī)律運(yùn)行，接受來(lái)自全世界的競(jìng)爭(zhēng)。但在全球化和信息化的大背景下，中國(guó)還在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進(jìn)——轉(zhuǎn)軌期才是目前中國(guó)企業(yè)所面臨的最大的現(xiàn)實(shí)和最直接的環(huán)境。在我們探討國(guó)際慣例的同時(shí)，一定要記住中國(guó)國(guó)情：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國(guó)；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識(shí)