【正文】 文明，這是一個多種文明狀態(tài)聚合的中國；計劃與市場、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國”。在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。麥肯錫中國公司董事長潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，“麥肯錫給國企做咨詢，首先就是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本回報率出發(fā)去考慮問題”。這一招對希望上市的企業(yè)來說，無可厚非，因為現(xiàn)在大家基本上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界基本上認(rèn)為前者更好，中國的“上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則”也是按照主要保證股東利益來設(shè)計的），也只有按照這樣一個目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。所以，如果把集團(tuán)內(nèi)一個準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個目標(biāo)去進(jìn)行改革無疑是合理的，可事實上麥肯錫重組的往往是整個集團(tuán)，而且是一個中國的集團(tuán)。這里有中央、地方、銀行、高層、中層、普通員工各種角色，他們各自有不同的價值取向。想靠這么一個目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來，這樣的想法實在是太簡單了。舉個簡單的例子，趙勇在出任四川長虹的總裁后，希望將整個集團(tuán)的發(fā)展從過去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤的軌道上來，可這樣一來周邊給長虹配套的很多小廠將會倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽市官員所不愿意看到的，改革最終沒有實行，而自己也被迫辭職。事實上，中國集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動態(tài)平衡問題，靠“投資資本回報率”這一具有國際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。 第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)過程，它鼓勵組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實現(xiàn)目標(biāo)的過程。過程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過程符合并且有益于組織的目的時，有利于過程的結(jié)構(gòu)就會自然形成。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在這樣的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個過程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。企業(yè)作為一個有生命的系統(tǒng)，其發(fā)展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個項目一般由4個人組成，運(yùn)轉(zhuǎn)周期2至3個月。在這么短的時間里，面對著確實問題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績，他們只好把過多的時間和能量都用于構(gòu)造和重組，對企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運(yùn)用英明眼光”發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有問題。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照這個指定的結(jié)構(gòu)自己去發(fā)展，而不是讓企業(yè)自己在發(fā)展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問題。這樣的改革是面面俱到的，是沒有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想過去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們在美國專家的幫助下，實施“休克療法”，在很短的時間內(nèi)要動很大的手術(shù)，而結(jié)果大家都知道了，這和今日的麥肯錫何其似也。事實上，對于一個渴望變革的組織來說，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對過程的了解和疏通上。中國的改革之所以成功，就因為這是一場漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、證券市場等等新的結(jié)構(gòu)。 以系統(tǒng)的思維制定戰(zhàn)略，不僅僅是把組織視為一個整體，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)，還要求我們采取系統(tǒng)透視，把一切東西都置于較大系統(tǒng)的背景下去觀察，要求把組織當(dāng)作總是更大的整體的子系統(tǒng)去認(rèn)識和分析。麥肯錫的咨詢，往往只是針對企業(yè)這個小系統(tǒng)的咨詢，是對企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當(dāng)今資源的概念已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，所以應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源?？晌覀冊邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮，他更多的是對企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒有新業(yè)務(wù)的發(fā)現(xiàn)，沒有去研究和尋找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會。應(yīng)該說，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。因為存量的重組是一場利益關(guān)系的深刻調(diào)整，必然帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實現(xiàn)新的發(fā)展則要容易得多，也有效得多，因為它制造了一個新的蛋糕，是人人有份，皆大歡喜。 第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫追求計劃、制度、業(yè)績考核這些科學(xué)的東西，可事實上，接受過它咨詢的企業(yè)內(nèi)部員工往往會告訴你，那些計劃趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績考核則流于形式。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度，這可以管工人，可對于從事創(chuàng)造性勞動的員工，特別是高科技企業(yè)中那些做研究、開發(fā)等工作的員工就不適用了，因為這甚至可能澆滅他們創(chuàng)造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀點(diǎn)，他希望員工把工作當(dāng)成打游戲一樣充滿熱情，如果這樣的話，“你就是站著上班、躺著上班都行”。 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個和諧整體，并保持和諧發(fā)展的機(jī)制?！昂椭C”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協(xié)調(diào)”(coordination)，主要是考慮系統(tǒng)不僅存在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為和活動以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi)心活動和處理人際關(guān)系的態(tài)度。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。筆者經(jīng)常引用一句話，“技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進(jìn)了人性的泯滅并使我們的個性服從于技術(shù)”，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、計劃面前，何來人性可言，何以求得和諧？ 第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。麥肯錫堅信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果，所以其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。當(dāng)然，如果僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并根據(jù)中國國情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中?？甥溈襄a不僅僅是動嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實施變革，但他同時又說自己不負(fù)責(zé)成敗，這樣的道理自然不能服人。 事實上，一個企業(yè)要通過聘請咨詢公司實現(xiàn)真正意義上的發(fā)展是很難獲得成功的。因為幫我們進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計的人畢竟來自于這個企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠(yuǎn)無法得到真正的了解，很難找到真正的癥結(jié)所在。作為旁觀者，由于他們的發(fā)展不會受到這個系統(tǒng)的影響，他們永遠(yuǎn)也不可能真正地對這個系統(tǒng)的命運(yùn)充滿一種終極關(guān)懷，他們不會真正關(guān)心所設(shè)計的戰(zhàn)略是否與實踐脫節(jié)，是否會受到來自執(zhí)行者、參與者、影響者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)心所做的方案能否付諸實施，能否帶來效益。他們對系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實隔鞋搔癢的意見（這樣的意見只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請他們時的初衷）。（三） 批判麥肯錫——理論與思想 我們將打敗麥肯錫，因為麥肯錫是矛盾的，甚至骨子里就是錯誤的。麥肯錫用一個著名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來全面表達(dá)企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀這四個“軟件”。可事實上，從前面的論述中讀者已經(jīng)能感覺到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜歡結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西。這里有著其理論上的淵源。首先，從戰(zhàn)略管理的理論來講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競爭力理論，這個理論應(yīng)當(dāng)是目前最熱門的戰(zhàn)略理論，可其內(nèi)心深處卻還是盛行于60年代的計劃學(xué)派和設(shè)計學(xué)派的東西?？纯催@兩個學(xué)派的觀點(diǎn)吧，我們會發(fā)現(xiàn)與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個受到控制的有意識的思想過程；主要的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個戰(zhàn)略形成過程的責(zé)任；制定戰(zhàn)略時，必須經(jīng)過充分設(shè)計，應(yīng)該在最大程度上追求決策過程的正規(guī)化、條理化?？蛇@兩個學(xué)派的理論早就被戰(zhàn)略管理專家們指出存在很多不足：設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，只能是管理現(xiàn)實的初步反映。戰(zhàn)略更不等于計劃。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對象具有環(huán)境多變、因素眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，決不可能被準(zhǔn)確地計劃，只能是去探索。更重要的是，計劃往往是從現(xiàn)在展望將來，而不是從將來倒推到現(xiàn)在；計劃是為技術(shù)專家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；計劃使人們可以用可行性分析來評價他人的夢想，但一味用可行性來衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的計劃理論，就永遠(yuǎn)不會有思維張力，就會使我們守舊不前。計劃只能預(yù)測未來，而不能創(chuàng)造未來！其次，從一般的管理理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)管理理論。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會計學(xué)教授，他是一個很嚴(yán)格、很認(rèn)真、很古板的人，是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者。他有一段很有名的話，意思是說，那種拍著腦袋做決策，有膽量就能夠成功的創(chuàng)業(yè)老板的時代過去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)思考、用理性思考來計算的職業(yè)經(jīng)理。他的理論很多來自于泰羅的科學(xué)管理理論，只不過前者強(qiáng)調(diào)的是怎樣管工人，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。 科學(xué)管理理論是所有管理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調(diào)查研究和科學(xué)知識來替代個人的判斷、意見和經(jīng)驗。在現(xiàn)代管理學(xué)理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少決策的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道，這兩個學(xué)派的思想一直受到極其嚴(yán)厲的批評。管理學(xué)家們指出上述種種管理思想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟(jì)的人，無視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會因素對勞動效率的影響；他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對動態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素——人的管理，他只能算是一個工具，而不能成為一個學(xué)派。所以，今天在管理理論中占據(jù)主流地位的已經(jīng)是行為科學(xué)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派等等。