【文章內(nèi)容簡介】 重要報(bào)表、文件、資料； ．處理其他由董事會(huì)授權(quán)的重大事項(xiàng)。 二、總經(jīng)理的權(quán)限 現(xiàn)代企業(yè)中，總經(jīng)理是公司經(jīng)營層的最高領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。董事會(huì)授權(quán)給以總經(jīng)理為核心的高級(jí)管理層進(jìn)行經(jīng)營管理工作，實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的分離，并對(duì)總經(jīng)理的工作進(jìn)行監(jiān)督防范。董事會(huì)需要總經(jīng)理對(duì)公司進(jìn)行經(jīng)營，而總經(jīng)理也需要董事會(huì)對(duì)其管理、決策提供支持，在某種程度上，董事會(huì)的權(quán)限同時(shí)也是總經(jīng)理的權(quán)限，特別是總經(jīng)理兼任公司董事長時(shí)更是如此。 董事會(huì)與總經(jīng)理的關(guān)系 董事會(huì)與總經(jīng)理之間是雇主與雇員的關(guān)系，即老板與伙計(jì)的關(guān)系。隨著生產(chǎn)社會(huì)化和資本多元化，董事會(huì)與總經(jīng)理之間，由雇傭關(guān)系變成了“委任”關(guān)系，為了公司利益，在工作中互相滲透，關(guān)系變得融洽多了?，F(xiàn)在是：公司總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員接受董事會(huì)的委托，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的決議。在我國，董事會(huì)與經(jīng)理人員都是受托對(duì)國有資產(chǎn)、集體資產(chǎn)和公眾資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營管理，他們都是參加經(jīng)營管理的勞動(dòng)者；只是分工不同而已。 以總經(jīng)理為首的高級(jí)經(jīng)理人員組成的工作班子是一個(gè)執(zhí)行性機(jī)構(gòu)。執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須實(shí)行單一首長負(fù)責(zé)制，即董事會(huì)只聘任一名總經(jīng)理，他向董事會(huì)負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理以下高級(jí)管理人員，由總經(jīng)理提名任命，在總經(jīng)理授權(quán)下，分管某項(xiàng)或某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，形成精干、高效、統(tǒng)一的工作班子。 董事會(huì)同經(jīng)理層是高層組織中的兩個(gè)小層次。董事會(huì)屬于受托管理層，它由股東大會(huì)授權(quán)，負(fù)責(zé)公司的重大經(jīng)營決策；而經(jīng)理層則是綜合管理層，它由董事會(huì)授權(quán)。具體組織執(zhí)行董事會(huì)決議，是公司日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的指揮中心。這兩個(gè)小層次，一是決策，一是執(zhí)行，兩者適度分離，有助于相互分工和制約。同時(shí)兩者又緊密聯(lián)系，承上啟下，因果相關(guān)。為使這兩個(gè)小層次更好地聯(lián)結(jié)，在人員上可以適當(dāng)交叉，即董事會(huì)中一部分董事兼任公司高級(jí)管理人員，同時(shí)履行雙重職能。這樣有利于董事會(huì)決策更加切合公司實(shí)際，也有利于執(zhí)行機(jī)構(gòu)更全面地了解決策，更準(zhǔn)確有效地貫徹董事會(huì)決議。但是，另一方面也要注意決策和執(zhí)行這兩種職能不能偏廢和混淆，以利于科學(xué)地決策和管理。 董事會(huì)的權(quán)限 關(guān)于當(dāng)代董事會(huì)的權(quán)限，人們幾乎毫無異議。 ．董事會(huì)要負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略的建立。它不是設(shè)定具體的決策(這是總經(jīng)理以及企業(yè)高級(jí)管理層的責(zé)任)，而是要確保決策計(jì)劃程序的到位和使用，確保能夠得到滿意的決策方案。另外，董事會(huì)必須監(jiān)督當(dāng)前經(jīng)營決策的實(shí)施情況，檢查決策是否按照計(jì)劃在財(cái)政預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行，是否能夠得到滿意的結(jié)果。 ．董事會(huì)必須負(fù)責(zé)確保企業(yè)的總經(jīng)理以及高層領(lǐng)導(dǎo)是一支最有才華，最具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。在需要的情況下，董事會(huì)還必須為將來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人挑選和培訓(xùn)人才。 ．作為最終的監(jiān)督體，董事會(huì)必須確保企業(yè)擁有到位的信息、控制以及審計(jì)體制。 ．董事會(huì)也擁有防范管理危機(jī)的責(zé)任，也就是危機(jī)管理的責(zé)任。 這些體系能夠告知董事會(huì)和企業(yè)的高級(jí)管理層，當(dāng)前的經(jīng)營運(yùn)作是否符合既定的目標(biāo)。同樣，董事會(huì)也必須確保企業(yè)的經(jīng)營行為是否符合法律以及道德標(biāo)準(zhǔn)，是否符合企業(yè)自身的價(jià)值觀念。 董事會(huì)必須明確了解每一條責(zé)任所要求的具體行為。換言之，董事會(huì)必須在那些廣義的原則之下制定具體的自我目標(biāo)，從而由此評(píng)價(jià)自己的那些自我目標(biāo)，評(píng)價(jià)自己的工作表現(xiàn)。一般說來，它是在每個(gè)財(cái)政年度的開始進(jìn)行，這些目標(biāo)綜合體現(xiàn)了董事們對(duì)于自己肩負(fù)責(zé)任的判斷，也即，這些責(zé)任的哪些方面是他們所認(rèn)為最重要的。 企業(yè)的任命或者監(jiān)督委員會(huì)可以制定一些基本的、代表了一個(gè)高效董事會(huì)所肩負(fù)的主要責(zé)任的目標(biāo)草案。然而最關(guān)鍵的是接下來所有的董事以及總經(jīng)理通過討論、爭執(zhí)決定最終的目標(biāo)以及側(cè)重點(diǎn)。重到此時(shí)董事會(huì)才能夠確立用來評(píng)價(jià)自己是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的測量標(biāo)準(zhǔn)。 由于董事會(huì)的時(shí)間相對(duì)緊迫，因此對(duì)于自己所有責(zé)任的評(píng)估不一定必須每年一次。在每年，董事會(huì)可以選擇4到7個(gè)需要改進(jìn)的地方，這可能很有幫助。比如，也許董事會(huì)今年決定重點(diǎn)在于提高對(duì)于企業(yè)經(jīng)理工作的評(píng)估程序，建立一個(gè)能夠提供戰(zhàn)略主動(dòng)性的體制以及加強(qiáng)對(duì)于總經(jīng)理的評(píng)審工作等等。所選擇的主題應(yīng)該是董事會(huì)認(rèn)為當(dāng)前對(duì)于企業(yè)最為至關(guān)重要的地方，但是所有的責(zé)任領(lǐng)域也必須定期地全面考慮。最好的做法是董事會(huì)能夠每年專門召開會(huì)議，對(duì)于先一年的工作進(jìn)行評(píng)估并制定新的發(fā)展目標(biāo)。 董事會(huì)需要權(quán)威，它需要權(quán)威來行使監(jiān)督企業(yè)的權(quán)力以及制定關(guān)鍵的決策，也需要權(quán)威來確保企業(yè)管理層能夠采納并且執(zhí)行董事會(huì)的決議。而使得董事會(huì)能夠保持獨(dú)立并有效監(jiān)督總經(jīng)理的途徑，是將董事會(huì)主席的職位賦予總經(jīng)理以外的其他人，一個(gè)代表企業(yè)擁有者的人。這是創(chuàng)造有效監(jiān)督所需的權(quán)力平衡的最為重要的因素，在那些通過風(fēng)險(xiǎn)投資作為起步資金的企業(yè)里，董事會(huì)主席與總經(jīng)理由不同人擔(dān)任的現(xiàn)象已經(jīng)非常普遍。但是在美國的大規(guī)模企業(yè)中，這種做法似乎難以得到普及，原因如同羅森所說：“其他同等公司的強(qiáng)大壓力使得總經(jīng)理不得不將兩種角色溶為一體?！苯裉?，在美國所有的大型上市公司中，只有3％的公司董事會(huì)主席不是現(xiàn)任或者前任總經(jīng)理。 即便在一個(gè)董事會(huì)主席和總經(jīng)理由一人擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)里，總經(jīng)理也可以通過努力實(shí)現(xiàn)董事會(huì)與管理層的權(quán)力平衡。首要的步驟是任命一個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)人，他在制定會(huì)議議程時(shí)代表外部股東，并且在出現(xiàn)危機(jī)的情況下能夠發(fā)號(hào)施令。其次，建立制度化的總經(jīng)理評(píng)審程序也能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力平衡，這樣的做法使得總經(jīng)理的部分年薪取決于董事會(huì)對(duì)于自己工作的滿意程度。另外，董事會(huì)可以安排特定的官員會(huì)議，使得參會(huì)者都是企業(yè)的外部董事，這樣的會(huì)議可以使得董事會(huì)在不驚動(dòng)管理層的情況下討論一些敏感問題。 董事會(huì)的權(quán)力也體現(xiàn)在其成員的背景及選擇方法上，因而，由一個(gè)獨(dú)立的委員會(huì)而不是總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事的選拔過程是必要的。與總經(jīng)理存在血緣關(guān)系或者經(jīng)濟(jì)糾葛的董事可能難以做到公正地評(píng)判，他們也許會(huì)被總經(jīng)理在某一問題上的堅(jiān)定立場所輕易左右。同樣，在不同董事會(huì)任職的董事可能存在著個(gè)人利益的沖突。 因此，為了評(píng)價(jià)自己的權(quán)力狀況，董事會(huì)在評(píng)估時(shí)必須詢問自己這樣的問題：我們是否和總經(jīng)理之間擁有健康的權(quán)力平衡?董事會(huì)自身的領(lǐng)導(dǎo)是否得當(dāng)?我們能否自己決定會(huì)議的議程?以及，在必要的情況下我們能否迅速更換總經(jīng)理? 總經(jīng)理的權(quán)限 總經(jīng)理是公司運(yùn)作工作的首腦，其主要職責(zé)是執(zhí)行董事會(huì)決議和指標(biāo)，全權(quán)處理公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)。 我國公司法規(guī)定，總經(jīng)理行使下列權(quán)限： ．主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議； ．組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案； ．?dāng)M訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案； ．?dāng)M訂公司的基本管理制度； ．制定公司的具體規(guī)章； ．提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人； 聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員； ．公司章程和董事會(huì)授予的其他權(quán)限。 總經(jīng)理的類型與權(quán)限 近40年來，各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的經(jīng)營種類越來越多，經(jīng)營行為活動(dòng)方式越來越復(fù)雜，總經(jīng)理的數(shù)量也增長很快，總經(jīng)理的類型也變得越來越繁多。隨著企業(yè)組織越來越復(fù)雜，越來越多的總經(jīng)理工作領(lǐng)域被“開發(fā)”出來，幫助企業(yè)管理它們規(guī)模巨大、種類繁多的下屬機(jī)構(gòu)。到目前為止，至少有7種常見的不同類型的總經(jīng)理工作職位同時(shí)存在。其中包括職能型業(yè)務(wù)總經(jīng)理、多部門型業(yè)務(wù)總經(jīng)理、企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理以及經(jīng)營型業(yè)務(wù)總經(jīng)理。簡而言之，這7種總經(jīng)理職位可以這樣來描述：(1)在職能完整的公司里的業(yè)務(wù)總經(jīng)理職位：這是“傳統(tǒng)觀念”中的總經(jīng)理職位。它向整個(gè)董事會(huì)(或董事長)匯報(bào)并負(fù)責(zé)，而其下面有若干職能部門經(jīng)理向它匯報(bào)并負(fù)責(zé)。 (2)在多部門公司里的法人業(yè)務(wù)總經(jīng)理職位：這種類型工作與以上第一種類型的總經(jīng)理工作最明顯的區(qū)別在于其他業(yè)務(wù)總經(jīng)理和其他職能部門和機(jī)構(gòu)的經(jīng)理們向它匯報(bào)并負(fù)責(zé)；再有，這種多部門型業(yè)務(wù)主管型總經(jīng)理工作通常不負(fù)責(zé)考慮企業(yè)各部門和自己的短期經(jīng)營計(jì)劃和內(nèi)容。(3)企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理工作向上還對(duì)一位總經(jīng)理匯報(bào)并負(fù)責(zé)，而其下面又有數(shù)位業(yè)務(wù)總經(jīng)理向它匯報(bào)并負(fù)責(zé)。典型的企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理會(huì)向一位多部門公司法人業(yè)務(wù)總經(jīng)理匯報(bào)工作，而又有六七個(gè)分公司總經(jīng)理向他匯報(bào)并負(fù)責(zé)。這一工作職位與CEO相比具有較少的長期策略計(jì)劃責(zé)任，較少的企業(yè)外部平行人際關(guān)系。 (4)分公司總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理工作在很多方面與傳統(tǒng)的總經(jīng)理職位相似。不過，它得向一位總經(jīng)理匯報(bào)并負(fù)責(zé)，而不是向董事長或董事會(huì)匯報(bào)。與企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理相同，它與分公司CKO相比也具有較少的長期策略計(jì)劃責(zé)任，較少的企業(yè)外平行人際關(guān)系，但具有較多的短期經(jīng)營責(zé)任。通常，這一職位最重要的職責(zé)是負(fù)責(zé)該負(fù)責(zé)項(xiàng)目的利潤盈虧情況。 (5)子公司總經(jīng)理職位：這一總經(jīng)理職位與上一類型相同。但是，它的企業(yè)內(nèi)下屬雇員較少而具有較多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系。它多是向上匯報(bào)，具有較少的企業(yè)整體責(zé)任。比如，典型的子公司總經(jīng)理會(huì)向一位企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理匯報(bào)工作并負(fù)責(zé)，而這位企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理會(huì)同時(shí)還有其他一些與產(chǎn)品、售后服務(wù)、市場營銷等部門的責(zé)任。子公司總經(jīng)理在某種程度上得依靠企業(yè)(或企業(yè)集團(tuán))在人事、法律、會(huì)計(jì)、公共關(guān)系及金融部門的幫助。 (6)產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理的下級(jí)人員類型較少，而具有更多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系。幾乎所有的營銷人員都向它匯報(bào)和負(fù)責(zé)，而這一職位的總經(jīng)理得負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與該產(chǎn)業(yè)(或數(shù)項(xiàng)產(chǎn)業(yè))相關(guān)的生產(chǎn)人員和工作人員的關(guān)系。這一工作職位也基本不負(fù)擔(dān)有關(guān)長期策略規(guī)劃的責(zé)任。(7)經(jīng)營型總經(jīng)理職位：這是最后一類人們熟悉的總經(jīng)理職位，基本沒有長期策略規(guī) 劃的責(zé)任，而主要負(fù)責(zé)短期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。幾乎所有生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)人員均向它負(fù) 責(zé)，它也具有部分平行的業(yè)務(wù)關(guān)系——但不像產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理職位那樣，不必與平行 的業(yè)務(wù)關(guān)系保持密切的聯(lián)系。典型的經(jīng)營型總經(jīng)理可能就是一家或數(shù)家工廠的經(jīng)理，僅對(duì)計(jì)算的“利潤”負(fù)部分責(zé)任，有一些人事、會(huì)計(jì)及其他機(jī)構(gòu)向它匯報(bào)。 在這7種類型的總經(jīng)理職位中，職能業(yè)務(wù)總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、經(jīng)營型總經(jīng)理這三 類是當(dāng)今最為廣泛存在的總經(jīng)理職位。多部門業(yè)務(wù)總經(jīng)理、企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理則可能是最不常見的職位類型了——據(jù)資料統(tǒng)計(jì)僅為總經(jīng)理的總數(shù)的1％。例如，在美國大概有不到1500個(gè)企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理職位。有一點(diǎn)是無疑的，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中總經(jīng)理的類型不止以上所舉，有的更少見或未能認(rèn)知(諸如“區(qū)域性”總經(jīng)理)，當(dāng)然也肯定同這里所列舉的7類總經(jīng)理職位不相雷同。 有的人主張只有前四類總經(jīng)理職位屬于真正的總經(jīng)理職位(或者說是類型一、類型 二、類型三、類型四，甚至有的認(rèn)為僅為類型一和類型四)。如果像這樣劃分，在定義這一 工作職位時(shí)，他們可能僅是按其相互關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)在劃分。比如，人們普遍承認(rèn)的限定性定 義，假設(shè)所有的總經(jīng)理職位——像傳統(tǒng)的那樣——在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該沒有平行的業(yè)務(wù) 關(guān)系，所有相關(guān)的職能部門都向它匯報(bào)和負(fù)責(zé)。但這一定義有失偏頗，它無視總經(jīng)理職位 的工作內(nèi)涵——以職責(zé)權(quán)限定位。上面所有7種類型總經(jīng)理是職位均對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或數(shù)項(xiàng) 產(chǎn)業(yè)具有某種多種職能責(zé)任，這才是總經(jīng)理工作職能的本質(zhì)。 許多大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中的總經(jīng)理職位就有以上7種類型中的6種。圖3—1 較為粗略地再現(xiàn)了這6種類型總經(jīng)理如何在一個(gè)結(jié)構(gòu)環(huán)境中既有區(qū)別又相互聯(lián)系的。這 樣一家企業(yè)中法人總經(jīng)理在企業(yè)長期決策中的地位無與倫比，長期決策的責(zé)任比短期經(jīng) 營責(zé)任要求更高，責(zé)任更重大。而經(jīng)營型總經(jīng)理存在的原因則恰恰相反。就經(jīng)營型總經(jīng) 理而言，短期經(jīng)營職責(zé)則比長期的決策顯得更為重要，更為嚴(yán)格。作為產(chǎn)品與營銷型總經(jīng) 理職位的任職者，他們有許許多多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系要他們?nèi)ゾ?，行為得?dāng)尤為困難。企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理職位的存在是由于許多的企業(yè)分公司總經(jīng)理得有一位總經(jīng)理去指導(dǎo)和協(xié) 調(diào)。這時(shí)，他們處于一種異乎尋常的地位——上有董事會(huì)而下有強(qiáng)調(diào)其獨(dú)立自主權(quán)的下 級(jí)經(jīng)理人員(就其平行隸屬關(guān)系而言)——這使得企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理感到十分的難堪和不自在。 圖3—1的整個(gè)結(jié)構(gòu)表明當(dāng)你從上往下地考察一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的各種不同的等級(jí)結(jié)構(gòu) 時(shí)，總經(jīng)理工作權(quán)限表現(xiàn)出對(duì)長期決策事件越來越低的責(zé)任要求，同時(shí)伴隨著在短期經(jīng)營 和處理平行業(yè)務(wù)關(guān)系兩方面越來越高的條件。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的條件下，這并不令人感到驚奇。 三、總經(jīng)理的工作日程 總經(jīng)理在開始任職一段時(shí)間內(nèi)，都側(cè)重于自己工作業(yè)務(wù)日程安排的擬定，并力圖使這一安排能順利實(shí)施，建立起所需要的相應(yīng)的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)工作日程安排和工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基本就緒時(shí)，總經(jīng)理們則全力以赴，確保自己的工作日程安排能通過所建立的工作關(guān)系網(wǎng)得到切實(shí)可行的貫徹落實(shí)。 工作日程的安排總經(jīng)理們總是通過運(yùn)用自己有相關(guān)業(yè)務(wù)方面的知識(shí)和開展這些業(yè)務(wù)所需必要條件的某種直覺，來履行自己的工作職責(zé)。 總經(jīng)理們建立的工作日程安排大致由一系列不甚連貫的目標(biāo)、計(jì)劃組成。這些目標(biāo)、計(jì)劃就分別立足于他們所任職務(wù)要求中的長期職責(zé)、中期職責(zé)和短期職責(zé)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 這樣，總經(jīng)理的工作日程安排就非常明顯地著眼于范圍廣泛的一系列融資活動(dòng)、產(chǎn)品／市場活動(dòng)和企業(yè)組織架構(gòu)建設(shè)活動(dòng)。當(dāng)然，其中也包括一些非常特殊的事件或非常模糊的行為。表3—1概括了一個(gè)典型的日程安排內(nèi)容。 總經(jīng)理的工作日程安排雖然包括了遠(yuǎn)景目標(biāo)、優(yōu)先考慮的問題、經(jīng)濟(jì)策略問題和實(shí)施計(jì)劃等等，但并不形成書面的文件。這并不意味著公司正式規(guī)劃與總經(jīng)理的工作日程安排相互沖突，總的來說，它們之間是相當(dāng)吻合的，但它們之間至少在3個(gè)方面存在著差異。┌───────────────────────────────────┐│ 表3—1 一份總經(jīng)理日常工作計(jì)劃表的典型結(jié)構(gòu)圖 ││ 主要項(xiàng)目類型 ││ 財(cái)政類 經(jīng)營類(產(chǎn)品／市場) 企業(yè)組織(人事) │├─┬────┬─────────┬───────────┬───────────┤│ │長期行為│通常為10年或20