淺析耐克公司的崛起(編輯修改稿)
2025-06-24 00:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 2億美元的戶外運動品部門。旅游鞋及外表粗皺的鞋類是鞋行業(yè)中唯一熱門的產(chǎn)品。戶外運動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司以及其他有實力的同行競爭，它的產(chǎn)量已增長了一倍，利潤也高出一倍。奈特信心十足地認為，到1996年，它將成為耐克公司盈利最佳的部門，銷售額將達到5億美元。 同時，耐克也改變銷售方式。戶外運動用品部門已把銷售的焦點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，但耐克公司能否通過運動員認可和電視廣告使他門對耐克鞋感興趣，這一點令人疑慮。為了吸引他們，同時，為了回擊公眾對耐克廣告的冷嘲熱諷，耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。 1994年春天，耐克公司調(diào)整了廣告形式。當退役的籃球明星邁克爾喬丹穿著芝加哥WhiteSox的隊服出現(xiàn)在成年棒球春季巡回聯(lián)賽上，耐克公司趁此機會，把它弄成一次旅游商品展示——這使純粹的棒球愛好者非常惱火。 在策劃企業(yè)形象的同時，還有一項重要的是：存貨控制體系，但公司卻常常忽視了它。這種體系被稱為“期貨”，是耐克能夠持續(xù)創(chuàng)利的關(guān)鍵所在。耐克要求零售商業(yè)必須提前68個月就預(yù)訂其總購貨量的80%，只有這樣耐克才能保證發(fā)貨時間并給予10％的折扣。結(jié)果，由于耐克公司對供定貨情況了如指掌，它有足夠的時間按定貨來安排生產(chǎn)。這就避免了過多的庫存，同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。 零售商位討厭這種制度，因為一旦他們對市場的估計出現(xiàn)差錯，他們就會被這些鞋困住。但是耐克的市場吸引他們?nèi)ピ囋囘\氣。雖然耐克的競爭對手也在做同樣的事，但當耐克公司按照已經(jīng)達成的交易開始發(fā)貨時，它就已經(jīng)領(lǐng)先對手一程。銳跑公司的卡莫迪說：“耐克擁有一個強大的后勤體系，比我們的后勤體系要強大得多?！钡珜δ翁囟?，他一直面臨著防止耐克給人們一種維護正統(tǒng)的形象的挑戰(zhàn)。這種形象是這位董事長最為蔑視的，非洲裔美國人集團攻擊公司采用的雇用方式，勞工集團指控公司剝削亞裔工人。耐克常被市場視為一塊頑石，其廣泛的贊助活動不斷遭到指責，即：耐克煽動了體育商業(yè)化，而這種商業(yè)化愈演愈烈。耐克已加強了自我辯護的方針。它聲稱它對亞洲分廠幾乎不擁有控制權(quán)。至于體育的商業(yè)化，奈特一貫主張：那些運動隊的擁有者及體育組織享受了贏利的機會，任何水平的體育運動員也應(yīng)有分享這種機會的權(quán)利。奈特焦慮的是怎樣保持耐克的創(chuàng)業(yè)精神，以及與市場保持聯(lián)系以了解市場流行的喜好。目前，奈特要做的最棘手的工作是打擊正在滋長的官僚意識，尋找向國外雇員傳授盡可能多的耐克文化的途徑，這樣耐克總公司才能相信他們在工作中能夠獨擋一面。 耐克高層人員變動就可能是這個原因，很多人抱怨，原總裁多納休在任四年，使管理手續(xù)繁瑣化，抑制了創(chuàng)造力及反饋效率。一位已離開公司的中級管理經(jīng)理說：“你的想法總要經(jīng)過很多中間環(huán)節(jié)，才能傳到?jīng)Q策人的耳朵里?！笨死说淖龇ㄅc之形成鮮明對比。 從一開始，他就讓中層管理經(jīng)理參予決策重大問題?？死耸巧餀C械學博士。能在3小時內(nèi)跑完馬拉松全程。他對耐克產(chǎn)品及文化有深厚的感情。憑著他獨特的學究氣風格，他成為博采眾益的大師。過去，思路新穎是耐克公司的一大特點。這也是公司開創(chuàng)新未來不可缺少的因素。 由于美國市場已飽和，只有那些不斷推陳出新的公司才有可能得到發(fā)展。一位中學12年級學生談?wù)撃涂爽F(xiàn)狀時，用一種批評的口吻說：“越來越多的人在尋找價廉物美的產(chǎn)品，耐克應(yīng)該放棄生產(chǎn)高價商品，而把注意力轉(zhuǎn)到消費者的需求上來。”戶外用品部門取得的成功表明，耐克仍然具備快速反擊能力。但由于銳跑、康維斯、阿迪達斯和飛拉這些公司熱衷于鞋跟設(shè)計，美國市場的發(fā)展將持續(xù)緩慢的狀態(tài)。同時，耐克也面臨這些公司激烈的竟爭。 與ADIDAS有緣的人，會十分留意它那特色鮮明的標志：一座切成三塊拼合起來的“金山”。那山頂上的險峻和登坡路中的艱辛盡在不言中。 70年代以前，阿迪達斯公司生產(chǎn)的運動鞋和體育用品在美國暢銷，但后來由于缺乏象耐克的迅速反應(yīng)和創(chuàng)新而把市場讓給了耐克和銳跑。據(jù)美國體育用品銷售公報統(tǒng)計，在1993年，阿迪達斯公司在美國運動鞋銷售額比1992年增長了3％，達1．9億美元，位居第八位。而居于第一位和第二位的耐克和銳跑在同一時期里在美國的銷售額分別增長10％和11％，達到19億美元和13億美元。為了反擊耐克，阿迪達斯各路精莢風塵仆仆地匯聚到德國總部，進行洗心革面地反思，新任董事長鮑克施集思廣益，為阿迪達斯規(guī)劃出一張新藍圖，濃縮成幾個字，即：重建廣告和營銷新策略。 ——重建。這是集團內(nèi)部機構(gòu)的重新組合。幾十年來家族性質(zhì)的公司逐步過渡到國際股份集團，其中33％的股權(quán)由那些分布在世界各大洲卻把握著公司經(jīng)營命脈的國際性股東們擁有。這樣，一個更寬厚、更具國際性的公司形象塑造了出來。 ——營銷新策略。這是阿迪達斯這項改革的核心。 為了更快更好地適應(yīng)用戶的購物需求和愿望，阿迪達期將產(chǎn)品推銷從純產(chǎn)品分類(運動鞋類，運動服裝類)改進為按運動項目分類。1994年，它已在如下六項運動項目中裝備供應(yīng)及廣告分配上擁有優(yōu)先權(quán)：足球、賽跑、網(wǎng)球、籃球、戶外運動和集訓。 這么一改．，作為名牌產(chǎn)品的阿迪達斯便直面消費者，并且這些消費者的一個重要部分被事先劃定確認了下來。與此相關(guān)的運動比賽、運動團體和運動員，還有眾多觀眾將會更輕松地從心理上接受阿迪達斯
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