【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 日均存貸量、中間業(yè)務(wù)收入等存量指標(biāo)審視客戶價(jià)值，難以進(jìn)行長(zhǎng)期、規(guī)范和有效的客戶跟蹤分析和反饋。由于沒有統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)、分析手段單一，使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行無法利用豐富的信息資源對(duì)客戶需求潛力進(jìn)行深度挖掘。因此，即便是在北京地區(qū)、銀行業(yè)大多依賴柜員推薦、客戶經(jīng)理自身發(fā)現(xiàn)交叉銷售的機(jī)會(huì)，實(shí)施成功率低。在營(yíng)銷渠道方面，仍以銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主要平臺(tái)，網(wǎng)上銀行、呼叫中心、手機(jī)銀行、直郵渠道的利用率低，尤其是網(wǎng)上銀行交叉銷售功能不強(qiáng)。呼叫中心是一個(gè)新興的銷售渠道，但是客戶的接受程度，以及真正能夠?yàn)殂y行業(yè)帶來多大交叉銷售機(jī)會(huì)還有待考察。第三章 商業(yè)銀行交叉銷售的經(jīng)驗(yàn)借鑒及實(shí)施策略中國(guó)最初的金融體制為混業(yè)經(jīng)營(yíng)，銀行內(nèi)部有證券、信托等投資部門。此后，隨著相關(guān)政策和制度出臺(tái)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的金融格局確立。目前在中國(guó)具有金融混業(yè)架構(gòu)的金融控股集團(tuán)，其綜合金融服務(wù)還只是處于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品交叉銷售的起點(diǎn)上，距離國(guó)際上的金融混業(yè)巨鱷所能提供的綜合金融服務(wù)，相差甚遠(yuǎn)。對(duì)此，我國(guó)銀行業(yè)該如何利用先進(jìn)的技術(shù)對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行有效交叉銷售，從而使客戶的生命價(jià)值最大化。一、跨國(guó)銀行交叉銷售的經(jīng)驗(yàn)借鑒跨國(guó)銀行的交叉銷售道路已向前走了51年，我國(guó)銀行引入交叉銷售的概念不過10年左右?？鐕?guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)為我國(guó)銀行業(yè)未來發(fā)展提供了前車之鑒。（一）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可盲目多元化從跨國(guó)銀行由并購到拆分的發(fā)展過程可以看出，“大而全”戰(zhàn)略隱藏著激進(jìn)增長(zhǎng)的威脅，同時(shí)也阻礙了整個(gè)金融體系的專業(yè)化分工和效率提升。多元化、混業(yè)化、規(guī)?；⒉皇倾y行發(fā)展的必然模式。突出核心業(yè)務(wù)、立足于客戶需求、合理控制風(fēng)險(xiǎn)才是發(fā)展的硬道理。中國(guó)銀行業(yè)切不可盲目強(qiáng)調(diào)混業(yè)經(jīng)驗(yàn)、盲目擴(kuò)張，而應(yīng)該從突出核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高交叉銷售效率出發(fā)。不同層次的需要根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，確定交叉銷售的目標(biāo)市場(chǎng)。在推進(jìn)其他業(yè)務(wù)的同時(shí)，深度挖掘目標(biāo)市場(chǎng)，提高交叉銷售的精度。圖表3：不同層次銀行的市場(chǎng)定位分析銀行類別優(yōu)勢(shì)及資源交叉銷售目標(biāo)市場(chǎng)定位金融控股集團(tuán)下的商業(yè)銀行?集團(tuán)資源整合優(yōu)勢(shì)?集團(tuán)內(nèi)混業(yè)優(yōu)勢(shì)?為多元化金融需求企業(yè)、個(gè)人提供一站式金融服務(wù)?較高附加值的產(chǎn)品五大國(guó)有銀行?資金、網(wǎng)點(diǎn)、信譽(yù)、豐富的客戶資源?大型公司業(yè)務(wù)?零售業(yè)務(wù)中小銀行?經(jīng)營(yíng)方式靈活?競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)更強(qiáng)?中小企業(yè)?行業(yè)客戶?中端零售業(yè)務(wù)外資銀行?技術(shù)、管理方面的優(yōu)勢(shì)?有為高端客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)?高端客戶?個(gè)性化金融服務(wù)資料來源：銀聯(lián)信從五大國(guó)有商業(yè)銀行來說，其資產(chǎn)規(guī)模、客戶資源和渠道優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)半壁江山，每家銀行的市場(chǎng)份額都在10%以上，工商銀行的市場(chǎng)份額甚至達(dá)到15%以上。在市場(chǎng)開拓和交叉銷售方面，五大行具有天然優(yōu)勢(shì)，可以從事的領(lǐng)域較廣，具有真正發(fā)展“綜合性”業(yè)務(wù)的能力，工商業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩線發(fā)展、互相配合是較好的選擇。國(guó)有銀行的綜合經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐也很快。如中國(guó)銀行在香港控股了中銀國(guó)際、中銀保險(xiǎn)，為未來多元化經(jīng)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。像中信、光大、平安這樣的金融控股集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自有資源提供具有特色的多元化服務(wù)。如中信集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理、期貨、基金等領(lǐng)域；光大集團(tuán)控股了光大銀行、光大證券、申銀萬國(guó)證券和光大永明人壽等金融機(jī)構(gòu)；平安集團(tuán)，涉足證券、保險(xiǎn)、銀行、信托等多種業(yè)務(wù)。另外，民生銀行、招商銀行、人保集團(tuán)等開始金融服務(wù)多元化布局，也正向金融控股模式發(fā)展。但是相對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行來說，我國(guó)的金融控股集團(tuán)規(guī)模仍然較小，資源整合尚處于初級(jí)階段，尤其在銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道方面處于弱勢(shì)。因此大眾型的零售產(chǎn)品難以作為主打業(yè)務(wù)，公司銀行客戶將仍然是主要的目標(biāo)市場(chǎng)。一般的中小型銀行包括股份制銀行（中信、光大、平安除外）和其他中小銀行。這些銀行更應(yīng)該突出自己的專業(yè)化和核心優(yōu)勢(shì)，避免全線出擊帶來的資源浪費(fèi)。中小型銀行在零售業(yè)務(wù)方面先天不足，其零售網(wǎng)點(diǎn)與五大國(guó)有銀行相去甚遠(yuǎn)。對(duì)此，中小型銀行應(yīng)當(dāng)突出自己在公司業(yè)務(wù)方面的專長(zhǎng)：深發(fā)展銀行提出要做模式融資的專業(yè)化銀行；民生銀行在中小企業(yè)貸款方面具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)（不過該行目前正集中公司業(yè)務(wù)，向綜合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）；興業(yè)銀行在銀行、證券公司、社?；鸬冉鹑跈C(jī)構(gòu)的清算、結(jié)算和托管業(yè)務(wù)方面獨(dú)具優(yōu)勢(shì)；浦發(fā)銀行在不良資產(chǎn)處置等投行業(yè)務(wù)方面情有獨(dú)鐘；而華夏銀行則借助其股東背景吸引了一批集團(tuán)客戶?？傊瑢ｉL(zhǎng)和核心優(yōu)勢(shì)是交叉銷售的依托，中小型銀行尤其要突出特色、強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，避免全線出擊。外資銀行的優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品和服務(wù)方面，但限于渠道和政策，不可能和本土金融機(jī)構(gòu)展開全線競(jìng)爭(zhēng)，而只能立足于高端客戶和高附加值的服務(wù)。（二）立足于核心產(chǎn)品和營(yíng)銷渠道的交叉銷售一方面，多元化、規(guī)模化始終被跨國(guó)銀行作為獲得資源、追求交叉銷售和超額利潤(rùn)的方式；另一方面，資源十分能發(fā)揮作用卻取決于企業(yè)的能力，即便享有了資源的所有權(quán)而沒有企業(yè)能力提升的配合，其結(jié)果只會(huì)造成資源利用效率的低下?；ㄆ旒瘓F(tuán)的“金融綜合化”運(yùn)營(yíng)模式就難被認(rèn)為是成功的。雖然并購導(dǎo)致組織規(guī)模擴(kuò)張，但各個(gè)子公司能力的“異質(zhì)性”導(dǎo)致各部門、各業(yè)務(wù)之間條塊分割，資源的優(yōu)勢(shì)也難以發(fā)揮；而組織規(guī)模無限龐大、組織復(fù)雜，使得集團(tuán)內(nèi)部的交易費(fèi)用增加，效率低下，使得多元化的成本超過了多元化的收益。如果僅僅是產(chǎn)品和銷售渠道的獲取，可以通過代銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等多種形式；而生產(chǎn)內(nèi)部化則需要以集團(tuán)內(nèi)部更高層次的協(xié)同效應(yīng)為前提，因后者對(duì)管理和組織能力的要求甚高。對(duì)我國(guó)銀行來說，立足于產(chǎn)品和營(yíng)銷渠道的交叉銷售時(shí)更加務(wù)實(shí)的選擇，在并購其他產(chǎn)品線方面需要慎重考慮，尤其最近我國(guó)頻繁出現(xiàn)的銀行和保險(xiǎn)公司的并購要謹(jǐn)慎。因?yàn)楦鶕?jù)經(jīng)驗(yàn)研究，銀行和保險(xiǎn)公司合并沒有發(fā)現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)，只能寄希望于收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，并且收入?yún)f(xié)同效應(yīng)還要超過并購的成本才能帶來切實(shí)的盈利?；蛟S聯(lián)盟形式可以作為另一種選擇。在聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，雙方再交叉持股來鞏固聯(lián)盟關(guān)系，當(dāng)關(guān)系緊密到一定程度在實(shí)施進(jìn)一步合并。（四）采取靈活、立體的交叉銷售策略處于我國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，客戶需求層次落差較大、銀行規(guī)模和市場(chǎng)差距懸殊，因此不同的銀行需要采取更加立體的交叉銷售策略。在地域上，東部發(fā)達(dá)地區(qū)和一線城市應(yīng)當(dāng)是交叉銷售的主要市場(chǎng)，應(yīng)實(shí)行積極主動(dòng)營(yíng)銷；而中西部地區(qū)和基層地區(qū)則應(yīng)實(shí)施分重點(diǎn)、有主題的營(yíng)銷努力來滿足客戶需求。我國(guó)幅員遼闊，市場(chǎng)潛力較大，但客戶層次差別也較大。從中石油這樣的巨型企業(yè)到中小企業(yè)，從極高的個(gè)人客戶到大眾客戶的需求自然差異巨大。高端客戶的交叉銷售潛力巨大，但所需要的服務(wù)往往需要突出個(gè)性化和差異化。銀行應(yīng)通過客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)等互動(dòng)式渠道盡可能多地了解和滿足客戶需求。而中低客戶所需要的產(chǎn)品往往具有標(biāo)準(zhǔn)化特征，銀行可以以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、呼叫中心等渠道的建設(shè)為基礎(chǔ)，通過定價(jià)、宣傳引導(dǎo)客戶使用成本更低的渠道。各個(gè)銀行根據(jù)核心業(yè)務(wù)可以開發(fā)更豐富、針對(duì)不同客戶需求的系列產(chǎn)品套裝，通過捆綁定價(jià)的方式促進(jìn)交叉銷售。不同銀行所處的市場(chǎng)環(huán)境不同，所采取的交叉銷售策略、所體現(xiàn)的交叉銷售業(yè)績(jī)自然有差別，不可一概而論。在一定市場(chǎng)環(huán)境下，銀行可以根據(jù)自身規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)來選擇市場(chǎng)定位。特別是中小銀行，在競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中更需要凸顯特色、另辟蹊徑。產(chǎn)品的多樣化是交叉銷售的前提條件，但銀行的規(guī)模化并不是交叉銷售的必要條件，某些銀行的交叉銷售業(yè)務(wù)超過大型銀行說明“業(yè)務(wù)做精”比“業(yè)務(wù)做大”更能吸引客戶。在公司客戶方面，中小銀行更應(yīng)該立足于行業(yè)、核心業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。如深圳發(fā)展銀行立足于貿(mào)易融資、民生銀行立足于中小企業(yè)。（五）將交叉銷售與盈利目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)手段結(jié)合起來交叉銷售的最終目的是為銀行帶來利潤(rùn)。交叉銷售作為一種營(yíng)銷方法必須和客戶關(guān)系管理、盈利目標(biāo)結(jié)合起來，否則不能帶來盈利的交叉銷售越多，銀行的損失就會(huì)越大。而交叉銷售的策略不外乎服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。以服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)獲取客戶、保持客戶是可持續(xù)的；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)只能在輔助的、有限的、過度使用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)即使交叉銷售率提高，也是以損害銀行利潤(rùn)為代價(jià)、難以持續(xù)。二、我國(guó)銀行開展交叉銷售應(yīng)對(duì)策略我國(guó)《十一五規(guī)劃》確定了“完善金融機(jī)構(gòu)規(guī)范運(yùn)作的基本制度，穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”的發(fā)展方針，為我國(guó)金融企業(yè)的發(fā)展指明了方向，也為金融企業(yè)開展交叉銷售奠定了制度基礎(chǔ)。銀行業(yè)在開展交叉銷售的過程中需要更好地把握細(xì)節(jié)，發(fā)揮交叉銷售的潛力和作用。（一）加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐現(xiàn)今我國(guó)銀行業(yè)的金融產(chǎn)品存在嚴(yán)重的產(chǎn)品同構(gòu)化現(xiàn)象，加劇了同業(yè)間的盲目競(jìng)爭(zhēng)。因此銀行一方面要對(duì)已有的金融業(yè)務(wù)品種、功能進(jìn)行整合完善，根據(jù)自身的金融資源優(yōu)勢(shì)加以改造利用；一方面要在深人挖掘分析客戶需求的基礎(chǔ)上，加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，開發(fā)出個(gè)性化產(chǎn)品，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)。1．交叉銷售的產(chǎn)品創(chuàng)新金融產(chǎn)品的銷售模型一般包括三個(gè)階段：第一階段是準(zhǔn)備階段，主要是銷售人員的銷售準(zhǔn)備階段，包括對(duì)產(chǎn)品信息、各種產(chǎn)品表格、內(nèi)部規(guī)定和客戶資料等的熟悉階段；第二階段是銷售階段，包括產(chǎn)品介紹階段、客戶需求分析、金融產(chǎn)品匹配等階段；第三階段是執(zhí)行和后續(xù)服務(wù)階段，包括購買、后續(xù)客戶跟蹤服務(wù)階段。（1）產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位選擇①多樣化和專業(yè)化方式跨出本行業(yè)朝多個(gè)方向發(fā)展新產(chǎn)品，銀行產(chǎn)品涉及銀行、證券、保險(xiǎn)和期貨等不同市場(chǎng)。這是一項(xiàng)很有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，根據(jù)每個(gè)地理市場(chǎng)、客戶群或者分銷渠道的不同需要設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，就會(huì)獲得更多的銷售量，但是必須為每種新產(chǎn)品確定切合實(shí)際的多樣化目標(biāo)，控制新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間。銀行將主要精力集中于服務(wù)某個(gè)領(lǐng)域，利用自身專業(yè)化優(yōu)勢(shì)同其他金融機(jī)構(gòu)展開競(jìng)爭(zhēng)。與多樣化方式相比，專業(yè)化銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更清晰，資源投入更集中，效率更高，但缺點(diǎn)在于具有一定的行業(yè)周期性。②大眾化和精品化方式a．通過服務(wù)大量客戶，提高產(chǎn)品整體經(jīng)營(yíng)效益。采用此方式的商業(yè)銀行必須在產(chǎn)品成本和客戶規(guī)模上具有優(yōu)勢(shì)。例如，四大國(guó)有商業(yè)銀行擁有大量網(wǎng)點(diǎn)和客戶，其產(chǎn)品推廣的成本較其他中小銀行都要低，而客戶數(shù)量是中小銀行的數(shù)倍，因此比較符合四大國(guó)有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀。a．通過高品質(zhì)、高收費(fèi)來服務(wù)少量客戶。采用此方式的商業(yè)銀行必須在產(chǎn)品上具有較高的技術(shù)含量，其他銀行無法提供類似產(chǎn)品。此種產(chǎn)品雖然門檻高，且所有服務(wù)均收取高額費(fèi)用，但客戶可享受一流的服務(wù)。③激進(jìn)化與穩(wěn)健化方式銀行采取何種產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略方式，主要應(yīng)從客戶的需要以及商業(yè)銀行本身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)。a．產(chǎn)品激進(jìn)化方式。銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上始終做到“領(lǐng)先”，追求產(chǎn)品的先發(fā)效應(yīng)，以求得到第一筆豐厚的利潤(rùn)；或者在長(zhǎng)期內(nèi)形成產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)的壟斷來獲取利益。采用這種產(chǎn)品創(chuàng)新方式的商業(yè)銀行需要有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)推廣力量，他們推出的新產(chǎn)品可能代表著銀行產(chǎn)品的未來發(fā)展方向，主動(dòng)引導(dǎo)客戶消費(fèi)，逐漸形成品牌效應(yīng)；但也可能過于“激進(jìn)”，不符合市場(chǎng)需求，以失敗告終。股份制銀行、地方性小銀行由于急于擴(kuò)大市場(chǎng)影響力而較鐘情于此。b．產(chǎn)品穩(wěn)健化方式。銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上采取追隨、模仿或拿來主義的戰(zhàn)略，不求先發(fā)效應(yīng)，但求取得穩(wěn)妥的、可以預(yù)計(jì)的效果。這一戰(zhàn)略方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省了應(yīng)用研究及可能進(jìn)行的基礎(chǔ)研究所需要的成本投資，同時(shí)也避免了新產(chǎn)品在其最初形態(tài)時(shí)所可能帶有缺陷的風(fēng)險(xiǎn)。2．參照全能銀行模式，積極拓寬產(chǎn)品的業(yè)務(wù)覆蓋領(lǐng)域（1）推進(jìn)服務(wù)和產(chǎn)品向境外空間拓展針對(duì)經(jīng)濟(jì)金融市場(chǎng)國(guó)際化和客戶流動(dòng)范圍國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì)，加強(qiáng)跨國(guó)性的金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，將金融服務(wù)范圍由一地?cái)U(kuò)展到全國(guó)和境外主要地區(qū)，擴(kuò)大市場(chǎng)范圍和服務(wù)功能。加快本外幣產(chǎn)品一體化服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，加快對(duì)公司客戶跨地區(qū)、跨國(guó)界、多幣種的資金清算和賬戶管理。加快對(duì)跨國(guó)公司新外匯管理辦法下金融服務(wù)需求的研究和產(chǎn)品創(chuàng)新，積極探索離岸金融業(yè)務(wù)。（2）加強(qiáng)針對(duì)新型市場(chǎng)主體融資需求的創(chuàng)新信貸業(yè)務(wù)仍將是銀行的重要盈利產(chǎn)品，銀行現(xiàn)在的信貸業(yè)務(wù)產(chǎn)品主要包括票據(jù)、營(yíng)運(yùn)資金、項(xiàng)目融資、房地產(chǎn)貸款等條線。在加快優(yōu)質(zhì)信貸市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，要從金融需求出發(fā)，加快對(duì)新型融資主體和新型融資需求的研究和創(chuàng)新，拓展新型信貸業(yè)務(wù)。在公司客戶方面，加快對(duì)短期貸款用途、期限、利率和還款方式的創(chuàng)新組合，加快重組貸款、應(yīng)收賬款買斷、搭橋貸款等新產(chǎn)品的研發(fā)；加強(qiáng)票據(jù)與傳統(tǒng)融資產(chǎn)品的協(xié)調(diào)；加快對(duì)跨國(guó)企業(yè)在境內(nèi)新型融資需求、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的新型融資需求、開發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)體融資需求、權(quán)益性投資融資需求等的研究和產(chǎn)品配套服務(wù)。（3）加快投資銀行產(chǎn)品體系的創(chuàng)新拓展商業(yè)銀行在投資銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的服務(wù)范圍，積極發(fā)展附加值高的資信業(yè)務(wù)，開拓重組并購、銀團(tuán)貸款、結(jié)構(gòu)化融資等品牌業(yè)務(wù)，積極開展企業(yè)上市發(fā)債顧問業(yè)務(wù)，研究探索企業(yè)債券承銷和資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)。（4）加快在資本市場(chǎng)的功能定位和混業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品創(chuàng)新針對(duì)加快資本市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，加快對(duì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下設(shè)立基金、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)開展相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的研究與創(chuàng)新；加快對(duì)證券一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)、三板市場(chǎng)介入契機(jī)的研究。在機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)年金、QDII、資產(chǎn)托管、代理證券交易等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展。在資產(chǎn)管理方面，加快發(fā)展資產(chǎn)托管這一潛力業(yè)務(wù)，積極向國(guó)際發(fā)達(dá)銀行借鑒業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，利用銀行豐富的客戶資源做大做強(qiáng)，構(gòu)筑中間業(yè)務(wù)盈利的新增長(zhǎng)點(diǎn)。3．結(jié)合客戶整體營(yíng)銷策略，加強(qiáng)產(chǎn)品功能組合的創(chuàng)新通過產(chǎn)品組合，以客戶為導(dǎo)向提供一體化、個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù)，擴(kuò)展服務(wù)功能，提高產(chǎn)品附加值。最終產(chǎn)品多樣化是一項(xiàng)很有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，根據(jù)每個(gè)地理市場(chǎng)、客戶群或者分銷渠道的不同需要和組合不同的產(chǎn)品包，獲得更多的銷售量。產(chǎn)品組合的主要方向?yàn)椋海?）整合服務(wù)渠道和產(chǎn)品渠道加快服務(wù)渠道整合，加強(qiáng)網(wǎng)上銀行的產(chǎn)品整合及以企業(yè)現(xiàn)金管理為核心的產(chǎn)品整合。（2）整合本外幣產(chǎn)品加快本外幣產(chǎn)品一體化創(chuàng)新與服務(wù)。改善人民幣產(chǎn)品在期限設(shè)置、產(chǎn)品定價(jià)、品種組合等方面的單一落后；外幣方面，豐富外幣業(yè)務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，將傳統(tǒng)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)的服務(wù)范圍由人民幣向外幣業(yè)務(wù)拓展。打通人民幣產(chǎn)品和外幣產(chǎn)品的隔閡，加快本外幣金融產(chǎn)品相結(jié)合的產(chǎn)品創(chuàng)新。（3）整合產(chǎn)品線在個(gè)人金融、公司金融和機(jī)構(gòu)金融各自發(fā)展服務(wù)產(chǎn)品線的同時(shí)，進(jìn)行三個(gè)業(yè)務(wù)條線的組合，可以由公司金融業(yè)務(wù)(如貸款)延伸到個(gè)人金融業(yè)務(wù)(如職工信用卡和個(gè)人理財(cái))和機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)(如企業(yè)年金管理)，實(shí)現(xiàn)滿足各類型客戶一站式服務(wù)的整體營(yíng)銷效果。（4）注重與客戶的溝通隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，金融機(jī)構(gòu)從單純接受客戶訂單的“做商”階段，轉(zhuǎn)化為以客戶為導(dǎo)向的“行商”階段。支