【文章內容簡介】 日均存貸量、中間業(yè)務收入等存量指標審視客戶價值，難以進行長期、規(guī)范和有效的客戶跟蹤分析和反饋。由于沒有統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)、分析手段單一，使國內商業(yè)銀行無法利用豐富的信息資源對客戶需求潛力進行深度挖掘。因此，即便是在北京地區(qū)、銀行業(yè)大多依賴柜員推薦、客戶經理自身發(fā)現(xiàn)交叉銷售的機會，實施成功率低。在營銷渠道方面，仍以銀行營業(yè)網(wǎng)點為主要平臺，網(wǎng)上銀行、呼叫中心、手機銀行、直郵渠道的利用率低，尤其是網(wǎng)上銀行交叉銷售功能不強。呼叫中心是一個新興的銷售渠道，但是客戶的接受程度，以及真正能夠為銀行業(yè)帶來多大交叉銷售機會還有待考察。第三章 商業(yè)銀行交叉銷售的經驗借鑒及實施策略中國最初的金融體制為混業(yè)經營，銀行內部有證券、信托等投資部門。此后，隨著相關政策和制度出臺，分業(yè)經營、分業(yè)監(jiān)管的金融格局確立。目前在中國具有金融混業(yè)架構的金融控股集團，其綜合金融服務還只是處于簡單的產品交叉銷售的起點上，距離國際上的金融混業(yè)巨鱷所能提供的綜合金融服務，相差甚遠。對此，我國銀行業(yè)該如何利用先進的技術對現(xiàn)有客戶進行有效交叉銷售，從而使客戶的生命價值最大化。一、跨國銀行交叉銷售的經驗借鑒跨國銀行的交叉銷售道路已向前走了51年，我國銀行引入交叉銷售的概念不過10年左右?？鐕y行的經驗與教訓為我國銀行業(yè)未來發(fā)展提供了前車之鑒。（一）培養(yǎng)核心競爭力，不可盲目多元化從跨國銀行由并購到拆分的發(fā)展過程可以看出，“大而全”戰(zhàn)略隱藏著激進增長的威脅，同時也阻礙了整個金融體系的專業(yè)化分工和效率提升。多元化、混業(yè)化、規(guī)模化并不是銀行發(fā)展的必然模式。突出核心業(yè)務、立足于客戶需求、合理控制風險才是發(fā)展的硬道理。中國銀行業(yè)切不可盲目強調混業(yè)經驗、盲目擴張，而應該從突出核心競爭力、提高交叉銷售效率出發(fā)。不同層次的需要根據(jù)自己的資源優(yōu)勢，確定交叉銷售的目標市場。在推進其他業(yè)務的同時，深度挖掘目標市場，提高交叉銷售的精度。圖表3：不同層次銀行的市場定位分析銀行類別優(yōu)勢及資源交叉銷售目標市場定位金融控股集團下的商業(yè)銀行?集團資源整合優(yōu)勢?集團內混業(yè)優(yōu)勢?為多元化金融需求企業(yè)、個人提供一站式金融服務?較高附加值的產品五大國有銀行?資金、網(wǎng)點、信譽、豐富的客戶資源?大型公司業(yè)務?零售業(yè)務中小銀行?經營方式靈活?競爭意識、服務意識更強?中小企業(yè)?行業(yè)客戶?中端零售業(yè)務外資銀行?技術、管理方面的優(yōu)勢?有為高端客戶服務的經驗?高端客戶?個性化金融服務資料來源：銀聯(lián)信從五大國有商業(yè)銀行來說，其資產規(guī)模、客戶資源和渠道優(yōu)勢在國內市場占據(jù)半壁江山，每家銀行的市場份額都在10%以上，工商銀行的市場份額甚至達到15%以上。在市場開拓和交叉銷售方面，五大行具有天然優(yōu)勢，可以從事的領域較廣，具有真正發(fā)展“綜合性”業(yè)務的能力，工商業(yè)務和零售業(yè)務兩線發(fā)展、互相配合是較好的選擇。國有銀行的綜合經營發(fā)展步伐也很快。如中國銀行在香港控股了中銀國際、中銀保險，為未來多元化經營奠定了基礎。像中信、光大、平安這樣的金融控股集團，應當根據(jù)自有資源提供具有特色的多元化服務。如中信集團業(yè)務涉及銀行、證券、保險、信托、資產管理、期貨、基金等領域；光大集團控股了光大銀行、光大證券、申銀萬國證券和光大永明人壽等金融機構；平安集團，涉足證券、保險、銀行、信托等多種業(yè)務。另外，民生銀行、招商銀行、人保集團等開始金融服務多元化布局，也正向金融控股模式發(fā)展。但是相對國有商業(yè)銀行來說，我國的金融控股集團規(guī)模仍然較小，資源整合尚處于初級階段，尤其在銀行網(wǎng)點渠道方面處于弱勢。因此大眾型的零售產品難以作為主打業(yè)務，公司銀行客戶將仍然是主要的目標市場。一般的中小型銀行包括股份制銀行（中信、光大、平安除外）和其他中小銀行。這些銀行更應該突出自己的專業(yè)化和核心優(yōu)勢，避免全線出擊帶來的資源浪費。中小型銀行在零售業(yè)務方面先天不足，其零售網(wǎng)點與五大國有銀行相去甚遠。對此，中小型銀行應當突出自己在公司業(yè)務方面的專長：深發(fā)展銀行提出要做模式融資的專業(yè)化銀行；民生銀行在中小企業(yè)貸款方面具有相對優(yōu)勢（不過該行目前正集中公司業(yè)務，向綜合業(yè)務轉型）；興業(yè)銀行在銀行、證券公司、社?；鸬冉鹑跈C構的清算、結算和托管業(yè)務方面獨具優(yōu)勢；浦發(fā)銀行在不良資產處置等投行業(yè)務方面情有獨鐘；而華夏銀行則借助其股東背景吸引了一批集團客戶?？傊?，專長和核心優(yōu)勢是交叉銷售的依托，中小型銀行尤其要突出特色、強化優(yōu)勢，避免全線出擊。外資銀行的優(yōu)勢在產品和服務方面，但限于渠道和政策，不可能和本土金融機構展開全線競爭，而只能立足于高端客戶和高附加值的服務。（二）立足于核心產品和營銷渠道的交叉銷售一方面，多元化、規(guī)?；冀K被跨國銀行作為獲得資源、追求交叉銷售和超額利潤的方式；另一方面，資源十分能發(fā)揮作用卻取決于企業(yè)的能力，即便享有了資源的所有權而沒有企業(yè)能力提升的配合，其結果只會造成資源利用效率的低下?；ㄆ旒瘓F的“金融綜合化”運營模式就難被認為是成功的。雖然并購導致組織規(guī)模擴張，但各個子公司能力的“異質性”導致各部門、各業(yè)務之間條塊分割，資源的優(yōu)勢也難以發(fā)揮；而組織規(guī)模無限龐大、組織復雜，使得集團內部的交易費用增加，效率低下，使得多元化的成本超過了多元化的收益。如果僅僅是產品和銷售渠道的獲取，可以通過代銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等多種形式；而生產內部化則需要以集團內部更高層次的協(xié)同效應為前提，因后者對管理和組織能力的要求甚高。對我國銀行來說，立足于產品和營銷渠道的交叉銷售時更加務實的選擇，在并購其他產品線方面需要慎重考慮，尤其最近我國頻繁出現(xiàn)的銀行和保險公司的并購要謹慎。因為根據(jù)經驗研究，銀行和保險公司合并沒有發(fā)現(xiàn)成本協(xié)同效應，只能寄希望于收入?yún)f(xié)同效應，并且收入?yún)f(xié)同效應還要超過并購的成本才能帶來切實的盈利?；蛟S聯(lián)盟形式可以作為另一種選擇。在聯(lián)盟的基礎上，雙方再交叉持股來鞏固聯(lián)盟關系，當關系緊密到一定程度在實施進一步合并。（四）采取靈活、立體的交叉銷售策略處于我國地區(qū)經濟發(fā)展的不平衡，客戶需求層次落差較大、銀行規(guī)模和市場差距懸殊，因此不同的銀行需要采取更加立體的交叉銷售策略。在地域上，東部發(fā)達地區(qū)和一線城市應當是交叉銷售的主要市場，應實行積極主動營銷；而中西部地區(qū)和基層地區(qū)則應實施分重點、有主題的營銷努力來滿足客戶需求。我國幅員遼闊，市場潛力較大，但客戶層次差別也較大。從中石油這樣的巨型企業(yè)到中小企業(yè)，從極高的個人客戶到大眾客戶的需求自然差異巨大。高端客戶的交叉銷售潛力巨大，但所需要的服務往往需要突出個性化和差異化。銀行應通過客戶經理、網(wǎng)點等互動式渠道盡可能多地了解和滿足客戶需求。而中低客戶所需要的產品往往具有標準化特征，銀行可以以營業(yè)網(wǎng)點、網(wǎng)絡平臺、呼叫中心等渠道的建設為基礎，通過定價、宣傳引導客戶使用成本更低的渠道。各個銀行根據(jù)核心業(yè)務可以開發(fā)更豐富、針對不同客戶需求的系列產品套裝，通過捆綁定價的方式促進交叉銷售。不同銀行所處的市場環(huán)境不同，所采取的交叉銷售策略、所體現(xiàn)的交叉銷售業(yè)績自然有差別，不可一概而論。在一定市場環(huán)境下，銀行可以根據(jù)自身規(guī)模、發(fā)展目標來選擇市場定位。特別是中小銀行，在競爭與發(fā)展中更需要凸顯特色、另辟蹊徑。產品的多樣化是交叉銷售的前提條件，但銀行的規(guī)?；⒉皇墙徊驿N售的必要條件，某些銀行的交叉銷售業(yè)務超過大型銀行說明“業(yè)務做精”比“業(yè)務做大”更能吸引客戶。在公司客戶方面，中小銀行更應該立足于行業(yè)、核心業(yè)務進行發(fā)展。如深圳發(fā)展銀行立足于貿易融資、民生銀行立足于中小企業(yè)。（五）將交叉銷售與盈利目標、競爭手段結合起來交叉銷售的最終目的是為銀行帶來利潤。交叉銷售作為一種營銷方法必須和客戶關系管理、盈利目標結合起來，否則不能帶來盈利的交叉銷售越多，銀行的損失就會越大。而交叉銷售的策略不外乎服務競爭和價格競爭。以服務競爭獲取客戶、保持客戶是可持續(xù)的；價格競爭只能在輔助的、有限的、過度使用價格競爭即使交叉銷售率提高，也是以損害銀行利潤為代價、難以持續(xù)。二、我國銀行開展交叉銷售應對策略我國《十一五規(guī)劃》確定了“完善金融機構規(guī)范運作的基本制度，穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經營試點”的發(fā)展方針，為我國金融企業(yè)的發(fā)展指明了方向，也為金融企業(yè)開展交叉銷售奠定了制度基礎。銀行業(yè)在開展交叉銷售的過程中需要更好地把握細節(jié)，發(fā)揮交叉銷售的潛力和作用。（一）加快產品創(chuàng)新步伐現(xiàn)今我國銀行業(yè)的金融產品存在嚴重的產品同構化現(xiàn)象，加劇了同業(yè)間的盲目競爭。因此銀行一方面要對已有的金融業(yè)務品種、功能進行整合完善，根據(jù)自身的金融資源優(yōu)勢加以改造利用；一方面要在深人挖掘分析客戶需求的基礎上，加快產品創(chuàng)新步伐，開發(fā)出個性化產品，為客戶提供個性化服務。1．交叉銷售的產品創(chuàng)新金融產品的銷售模型一般包括三個階段：第一階段是準備階段，主要是銷售人員的銷售準備階段，包括對產品信息、各種產品表格、內部規(guī)定和客戶資料等的熟悉階段；第二階段是銷售階段，包括產品介紹階段、客戶需求分析、金融產品匹配等階段；第三階段是執(zhí)行和后續(xù)服務階段，包括購買、后續(xù)客戶跟蹤服務階段。（1）產品創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位選擇①多樣化和專業(yè)化方式跨出本行業(yè)朝多個方向發(fā)展新產品，銀行產品涉及銀行、證券、保險和期貨等不同市場。這是一項很有效的競爭戰(zhàn)略，根據(jù)每個地理市場、客戶群或者分銷渠道的不同需要設計不同的產品，就會獲得更多的銷售量，但是必須為每種新產品確定切合實際的多樣化目標，控制新產品的開發(fā)時間。銀行將主要精力集中于服務某個領域，利用自身專業(yè)化優(yōu)勢同其他金融機構展開競爭。與多樣化方式相比，專業(yè)化銀行的經營目標更清晰，資源投入更集中，效率更高，但缺點在于具有一定的行業(yè)周期性。②大眾化和精品化方式a．通過服務大量客戶，提高產品整體經營效益。采用此方式的商業(yè)銀行必須在產品成本和客戶規(guī)模上具有優(yōu)勢。例如，四大國有商業(yè)銀行擁有大量網(wǎng)點和客戶，其產品推廣的成本較其他中小銀行都要低，而客戶數(shù)量是中小銀行的數(shù)倍，因此比較符合四大國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀。a．通過高品質、高收費來服務少量客戶。采用此方式的商業(yè)銀行必須在產品上具有較高的技術含量，其他銀行無法提供類似產品。此種產品雖然門檻高，且所有服務均收取高額費用，但客戶可享受一流的服務。③激進化與穩(wěn)健化方式銀行采取何種產品創(chuàng)新的戰(zhàn)略方式，主要應從客戶的需要以及商業(yè)銀行本身的經營戰(zhàn)略出發(fā)。a．產品激進化方式。銀行在產品創(chuàng)新上始終做到“領先”，追求產品的先發(fā)效應，以求得到第一筆豐厚的利潤；或者在長期內形成產品產權的壟斷來獲取利益。采用這種產品創(chuàng)新方式的商業(yè)銀行需要有強大的技術研發(fā)、市場推廣力量，他們推出的新產品可能代表著銀行產品的未來發(fā)展方向，主動引導客戶消費，逐漸形成品牌效應；但也可能過于“激進”，不符合市場需求，以失敗告終。股份制銀行、地方性小銀行由于急于擴大市場影響力而較鐘情于此。b．產品穩(wěn)健化方式。銀行在產品創(chuàng)新上采取追隨、模仿或拿來主義的戰(zhàn)略，不求先發(fā)效應，但求取得穩(wěn)妥的、可以預計的效果。這一戰(zhàn)略方式的優(yōu)點是節(jié)省了應用研究及可能進行的基礎研究所需要的成本投資，同時也避免了新產品在其最初形態(tài)時所可能帶有缺陷的風險。2．參照全能銀行模式，積極拓寬產品的業(yè)務覆蓋領域（1）推進服務和產品向境外空間拓展針對經濟金融市場國際化和客戶流動范圍國際化的發(fā)展趨勢，加強跨國性的金融產品和服務創(chuàng)新，將金融服務范圍由一地擴展到全國和境外主要地區(qū)，擴大市場范圍和服務功能。加快本外幣產品一體化服務領域的產品創(chuàng)新，加快對公司客戶跨地區(qū)、跨國界、多幣種的資金清算和賬戶管理。加快對跨國公司新外匯管理辦法下金融服務需求的研究和產品創(chuàng)新，積極探索離岸金融業(yè)務。（2）加強針對新型市場主體融資需求的創(chuàng)新信貸業(yè)務仍將是銀行的重要盈利產品，銀行現(xiàn)在的信貸業(yè)務產品主要包括票據(jù)、營運資金、項目融資、房地產貸款等條線。在加快優(yōu)質信貸市場結構調整的同時，要從金融需求出發(fā)，加快對新型融資主體和新型融資需求的研究和創(chuàng)新，拓展新型信貸業(yè)務。在公司客戶方面，加快對短期貸款用途、期限、利率和還款方式的創(chuàng)新組合，加快重組貸款、應收賬款買斷、搭橋貸款等新產品的研發(fā)；加強票據(jù)與傳統(tǒng)融資產品的協(xié)調；加快對跨國企業(yè)在境內新型融資需求、房地產產業(yè)鏈中的新型融資需求、開發(fā)區(qū)經濟體融資需求、權益性投資融資需求等的研究和產品配套服務。（3）加快投資銀行產品體系的創(chuàng)新拓展商業(yè)銀行在投資銀行業(yè)務領域的服務范圍，積極發(fā)展附加值高的資信業(yè)務，開拓重組并購、銀團貸款、結構化融資等品牌業(yè)務，積極開展企業(yè)上市發(fā)債顧問業(yè)務，研究探索企業(yè)債券承銷和資產證券化業(yè)務。（4）加快在資本市場的功能定位和混業(yè)經營產品創(chuàng)新針對加快資本市場的發(fā)展趨勢，加快對混業(yè)經營環(huán)境下設立基金、保險機構開展相關產品創(chuàng)新的研究與創(chuàng)新；加快對證券一級市場、二級市場、三板市場介入契機的研究。在機構金融業(yè)務領域，加強對企業(yè)年金、QDII、資產托管、代理證券交易等業(yè)務領域的拓展。在資產管理方面，加快發(fā)展資產托管這一潛力業(yè)務，積極向國際發(fā)達銀行借鑒業(yè)務發(fā)展經驗，利用銀行豐富的客戶資源做大做強，構筑中間業(yè)務盈利的新增長點。3．結合客戶整體營銷策略，加強產品功能組合的創(chuàng)新通過產品組合，以客戶為導向提供一體化、個性化的產品服務，擴展服務功能，提高產品附加值。最終產品多樣化是一項很有效的競爭戰(zhàn)略，根據(jù)每個地理市場、客戶群或者分銷渠道的不同需要和組合不同的產品包，獲得更多的銷售量。產品組合的主要方向為：（1）整合服務渠道和產品渠道加快服務渠道整合，加強網(wǎng)上銀行的產品整合及以企業(yè)現(xiàn)金管理為核心的產品整合。（2）整合本外幣產品加快本外幣產品一體化創(chuàng)新與服務。改善人民幣產品在期限設置、產品定價、品種組合等方面的單一落后；外幣方面，豐富外幣業(yè)務服務產品，將傳統(tǒng)資產、負債、中間業(yè)務的服務范圍由人民幣向外幣業(yè)務拓展。打通人民幣產品和外幣產品的隔閡，加快本外幣金融產品相結合的產品創(chuàng)新。（3）整合產品線在個人金融、公司金融和機構金融各自發(fā)展服務產品線的同時，進行三個業(yè)務條線的組合，可以由公司金融業(yè)務(如貸款)延伸到個人金融業(yè)務(如職工信用卡和個人理財)和機構金融業(yè)務(如企業(yè)年金管理)，實現(xiàn)滿足各類型客戶一站式服務的整體營銷效果。（4）注重與客戶的溝通隨著市場環(huán)境的變化，金融機構從單純接受客戶訂單的“做商”階段，轉化為以客戶為導向的“行商”階段。支