【文章內(nèi)容簡介】 人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢。于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢，并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。1994年以后，聯(lián)想在計算機方面的營業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長；到1996年開始占據(jù)中國第一位，臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的整個水平很高，康柏、IBM的機器全是臺灣人做的，設計都是臺灣人設計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢？原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦。中國大陸有這么大的保底市場，為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢？以國內(nèi)市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補呢？一是把某一個領域的產(chǎn)品做到精專，縱深，向世界性發(fā)展。二是拓寬本土市場。產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設備，網(wǎng)絡設備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務領域。第三條是走貿(mào)、工、技的道路。這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老院士認為我們不重視技術。其實我們是非不為也，實不能也。不做貿(mào)易怎么生存，哪有錢來發(fā)展？通過貿(mào)易我們還學會了市場推廣，企業(yè)管理等。第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術，以此為基礎逼近核心技術。掌握了核心技術，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰(zhàn)略路線里面強調(diào)的全是一些造橋和過河的方法。第五條就是以充分利用股市集資作為實現(xiàn)2000年中期目標的融資手段。這里面學問也挺大。1994年上市時，我們選了一家財務顧問，不怎么樣，使得我對此一頭霧水。后來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經(jīng)理和現(xiàn)在我們的財務顧問高盛的指導，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應老老實實把業(yè)績做好，很多公司炒來炒去是絕對做不好的。第二，業(yè)績方面要有較高的透明度。一般的香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績，我們是3個月宣布一次業(yè)績，因為宣布業(yè)績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題。我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。制定了5條路線，接下來就是實施步驟。就是把長期目標分拆成今年要定什么目標，這個季度要定什么目標，為了實現(xiàn)這個目標要做哪些鋪墊工作。1996年聯(lián)想翻身，PC機連續(xù)4次大幅度降價，遠遠甩開了國外的企業(yè)，搶占了市場份額，變成了中國市場價格的領導，我們選了價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人。電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——CPU、硬盤、存儲器。由于技術的不斷發(fā)展，這三塊每年都會大幅度降價，聯(lián)想1995年大虧，實際上也是庫存積壓的問題。我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產(chǎn)周期，怎么使得銷售流暢，怎么擴大市場；把這些一個一個進行演練，演練成功了就對外宣布降價。戰(zhàn)術步驟是要進行演習的。調(diào)整更重要，很少有定的目標一下就能達到的，一定要調(diào)整。我們在制定戰(zhàn)略的時候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反復琢磨、仔細觀察，然后輕手輕腳地在上面走。走實了，是黃土地了，撒腿就跑。制定的過程是非常小心的過程。動起來要快，調(diào)整是動起來以后的事。聯(lián)想準備從一個純粹產(chǎn)品公司進入到一個產(chǎn)品和服務領域的公司這里面有一個比較好的設計。前一段的“網(wǎng)絡熱”，使做服務的ICP .ISP的價格高得不得了，這里面有問題，是因為他們把長跑當成了短跑。其實網(wǎng)絡公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環(huán)境決定的，短跑就是把上市、集資、融資的錢作為比賽的結果，比誰到股市拿錢快。作為網(wǎng)絡服務性的公司。資金能不能支持是一個非常重要的因素。聯(lián)想進入的時候想清楚了，我們做產(chǎn)品的時候有豐厚的利潤，并且用我們的服務支持我們的產(chǎn)品銷售。美國做手機是產(chǎn)品不要錢，服務要錢。我們恰恰相反，我們做ISP，做365網(wǎng)站接到中國電信不收錢，但產(chǎn)品賣得好了。今年第一季度與去年同一季度比，營業(yè)額增加了75%，扣除網(wǎng)站費用之后的利潤增長了136%。聯(lián)想的戰(zhàn)略總則是“以穩(wěn)為主，穩(wěn)中求快”。這是我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創(chuàng)新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以后還能過嗎？一開始我是很冒險的，后來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的。三、帶隊伍帶隊伍要做好3件事：一是如何充分調(diào)動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機器有序、協(xié)調(diào)、效率高，這些就是組織，架構和規(guī)章制度要解決的事。說到做到，要從規(guī)章制度上體現(xiàn)出來。聯(lián)想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進行了堅決斗爭，使得公司保持了一個良好的風氣。從1990年到現(xiàn)在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什么？但在聯(lián)想就是不行，發(fā)現(xiàn)了就要往檢察院送。送去之后的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規(guī)定貪污幾萬就是好幾年，我們也可惜。聯(lián)想還有一個小的規(guī)定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受。不管什么原因，請假除外。難度在于怎么把這個規(guī)定保持了這么多年。這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那么多會議，天災人禍的事情很多。激勵方面的核心是把員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標融合在一起，這是我們最高的愿望。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以已為本，就不成一個企業(yè)了。這一點我們叫入模子，不管是什么樣的人進入到聯(lián)想，都要熔化在這個模子里。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后我們可以修改，但進來之后就要按這個做。最后就是領軍人物和骨干隊伍的培養(yǎng)，這是最重要的。第一把手有點像阿拉伯數(shù)字的“1”