【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 3．投入地工作由于經(jīng)理人自身的機(jī)會(huì)源于公司，那么保障公司的利益就是維護(hù)經(jīng)理人自身的利益。經(jīng)理人要以維護(hù)公司的利益為己任，對(duì)投資人和公司給予自己成就事業(yè)的機(jī)會(huì)，全身心地回報(bào)，全身心地投入工作，爭(zhēng)取取得更大的效益。負(fù)起責(zé)任與培養(yǎng)自信所謂誠(chéng)信，首先對(duì)自己誠(chéng)實(shí)，認(rèn)識(shí)自己；第二對(duì)顧客誠(chéng)實(shí)，了解客戶；第三要對(duì)公司誠(chéng)實(shí)，投入地努力工作。這三個(gè)都具備，才能稱之為具備了EQ的基本元素。1．負(fù)起責(zé)任“負(fù)起責(zé)任”，就是直接面對(duì)問(wèn)題，迅速解決困難。在組織里面出了任何事情經(jīng)理都要有勇氣一肩挑起，替員工承擔(dān)責(zé)任，在領(lǐng)導(dǎo)面前盡量不要提起員工的名字，要主動(dòng)承擔(dān)過(guò)錯(cuò)，迅速解決困難。一位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)不負(fù)責(zé)任，不是開(kāi)會(huì)時(shí)去檢討這是誰(shuí)的錯(cuò)，而是在領(lǐng)導(dǎo)面前，先承擔(dān)自己的責(zé)任，再去和員工研究這是誰(shuí)的錯(cuò)，這樣才能直接面對(duì)問(wèn)題，迅速解決困難。2．培養(yǎng)自信培養(yǎng)自信，就是自己要給下屬一個(gè)改錯(cuò)的機(jī)會(huì)。很多大企業(yè)都有個(gè)非常好的哲學(xué)觀念，就是容忍下屬犯錯(cuò)：“容忍下屬犯錯(cuò)，是公司應(yīng)該支付的成本”。一個(gè)下屬不學(xué)習(xí)是不可能成功的，不讓他有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，他是不會(huì)吸取教訓(xùn)的。當(dāng)然并不慫恿下屬可以無(wú)限制地犯錯(cuò)，要給他改錯(cuò)的機(jī)會(huì)，交給他改錯(cuò)的方法。一個(gè)小孩兒吃飯時(shí)，碗掉到地上，如果父母一個(gè)耳光打上去，他終身拿碗時(shí)可能手都會(huì)發(fā)抖。如果先告訴他，碗如何不會(huì)打破，再給他一個(gè)新碗，只有這樣才不會(huì)打擊他的冒險(xiǎn)精神。經(jīng)理對(duì)員工的態(tài)度也應(yīng)該如此，應(yīng)鼓勵(lì)員工敢于冒險(xiǎn)創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的信心。說(shuō)起冒險(xiǎn)家、航海家，都會(huì)想到中國(guó)的航海家鄭和。其實(shí)鄭和是明朝的一個(gè)官吏，他不是一個(gè)真正的冒險(xiǎn)家和航海家。真正的冒險(xiǎn)家和航海家要替國(guó)家爭(zhēng)奪資源，而鄭和7次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去尋找建文帝朱允文的下落，7次下海也沒(méi)有替中國(guó)尋找來(lái)多少資源。但是西方的航海家就不一樣了，哥倫布、麥哲倫、迪亞寺、達(dá)加馬、庫(kù)克，這些人不是橫渡太平洋、大西洋，就是不斷地在世界各地展開(kāi)他們的冒險(xiǎn)活動(dòng)，哥倫布發(fā)現(xiàn)好望角，麥哲倫拿下巴拿馬，庫(kù)克還開(kāi)發(fā)了現(xiàn)在的澳洲，他們替國(guó)家爭(zhēng)取了資源。這不是說(shuō)西方人如何偉大，而是說(shuō)他們?cè)谀贻p時(shí)，就應(yīng)該有這樣的冒險(xiǎn)精神，而不是在呵護(hù)當(dāng)中長(zhǎng)大。【案例1】一次在英國(guó)倫敦吃飯時(shí)，看到一個(gè)小孩兒從樓梯上走下來(lái)，還剩下3階，因腳步?jīng)]走穩(wěn)而一個(gè)踉蹌滾了下來(lái)，他的媽媽正好坐在附近，回頭看一下小孩子，什么也沒(méi)說(shuō)。小孩看看他媽媽，然后像孫悟空一樣的跳起來(lái)，拍一拍衣服，就繼續(xù)的走。要是中國(guó)的媽媽，很可能是一聲大叫就奔過(guò)去了?！景咐?】有一次早上游泳，游累了就在岸邊休息一下，看到一個(gè)美國(guó)小女孩兒，大概3歲左右，在跳板上，考慮要不要往水里跳下去。跳板其實(shí)不高，離水面大概只有1．5米，但是對(duì)一個(gè)3歲的小女孩兒來(lái)講，那可真是一個(gè)挑戰(zhàn)，猶豫了半天不知道要不要跳下去，她的爸爸和媽媽正好坐在旁邊和客人談話，她的媽媽無(wú)意中回頭看到她，她望了望她的媽媽，她媽媽只做了一個(gè)手勢(shì)，就是跳跳看，小女孩兒笑了一下，撲通，跳下去，她的媽媽一看她跳下去，就起來(lái)看了一下，她就游上岸了。一個(gè)3歲的小女孩，她會(huì)游什么，自由式、蛙式、仰式、蝶式，什么都不會(huì)，就上岸了。此時(shí)，一個(gè)中國(guó)小男孩看到了，大概7歲，也想仿效一下，就往跳臺(tái)上走過(guò)去。他腳往跳臺(tái)上面一站，正要準(zhǔn)備跳，他媽媽在20米以外，猛地沖過(guò)去，大叫一聲把小孩給拉下來(lái)了?！咀詸z】請(qǐng)問(wèn)這兩個(gè)媽媽中究竟哪個(gè)做的對(duì)？試從培養(yǎng)孩子創(chuàng)造精神的角度來(lái)分析。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何讓員工能對(duì)你服氣，能接受你的指揮和管理，這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。那么如何塑造自己的權(quán)威？我們要抓住人生的機(jī)遇，努力培養(yǎng)個(gè)人的5個(gè)特質(zhì)（智力、監(jiān)督力、自信心、積極主動(dòng)、果斷），明確經(jīng)理人擁有的5項(xiàng)權(quán)力（合法權(quán)、報(bào)酬權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、專家權(quán)和典范權(quán)）以及這些權(quán)力的強(qiáng)弱關(guān)系，特別重視專家權(quán)和典范權(quán)這兩個(gè)強(qiáng)大的權(quán)力。從自己的誠(chéng)實(shí)開(kāi)始做起，認(rèn)識(shí)自己，仔細(xì)了解客戶，積極投入工作。真正“負(fù)起責(zé)任，培養(yǎng)自信”，提高自己的情緒商數(shù)（EQ），做一個(gè)具有權(quán)威的經(jīng)理人。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分 如何提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神【本講重點(diǎn)】怎樣才算擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的組織類型領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的作用打造團(tuán)隊(duì)的成功案例【管理名言】一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地?！?guó)諺語(yǔ)中國(guó)有句俗語(yǔ)：“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃?！钡?guó)人是這樣講的：“一個(gè)人做生意，兩個(gè)人開(kāi)銀行，三個(gè)人搞殖民地?！痹谂f的觀念中，以職務(wù)為中心，以職務(wù)功能劃分部門，各部門之間相互獨(dú)立，缺乏橫向聯(lián)系?，F(xiàn)在新的觀念是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來(lái)。國(guó)內(nèi)很多公司經(jīng)?！拔纳綍?huì)?！保焯煸诎l(fā)紅頭文件，天天在開(kāi)會(huì)。如果互相合作得好，斷層銜接得好，就不需要這樣頻繁地開(kāi)會(huì)。這是缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)的表現(xiàn)。第一講 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)怎樣才算擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)群體，英文中叫做Group；在英文中叫做Team，群體與團(tuán)隊(duì)不同。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗力，而團(tuán)隊(duì)則是有核心，有凝聚力和戰(zhàn)斗力的組織。作為一名管理者，衡量一下自己的員工隊(duì)伍算不算一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就要看他們能不能滿足下面的三個(gè)條年：1．自主性 如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不在公司，也沒(méi)帶手機(jī)，但員工能自主做事，正常運(yùn)作，用不著逢事都向領(lǐng)導(dǎo)打手機(jī)請(qǐng)示，這就是一個(gè)具有自主性的團(tuán)隊(duì)?？梢赃@樣說(shuō)，員工找領(lǐng)導(dǎo)的次數(shù)越多，就表明員工的自主性越差。公司的管理者應(yīng)該多思考，公司的員工提出過(guò)什么方法，表達(dá)過(guò)什么想法，員工參與決策越多，公司的團(tuán)隊(duì)自主性就越強(qiáng)。2．思考性 許多企業(yè)中都存在這樣一個(gè)普遍現(xiàn)象，即領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)做出決策，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)動(dòng)腦筋，員工都依照領(lǐng)導(dǎo)的指揮做事。這就是一個(gè)沒(méi)有思考性的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)期做決策，容易忽略員工的思考性，養(yǎng)成員工的惰性。3．合作性員工不但要愿意動(dòng)腦筋，愿意自主做事，而且要善于與周圍的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美國(guó)人的合作性就非常強(qiáng)。有本書(shū)中這樣形容過(guò)中國(guó)人，“單個(gè)人像一條龍，而合起來(lái)像一條蟲(chóng)”，這樣說(shuō)也許過(guò)于尖刻，有失偏頗，但這就是中國(guó)人曾經(jīng)給別人的印象，這也是我們的弱點(diǎn)，所以，中國(guó)企業(yè)的管理者更應(yīng)該充分重視團(tuán)隊(duì)的合作性。團(tuán)隊(duì)的組織類型停頓型組織圖21表示的是一個(gè)停頓型組織的結(jié)構(gòu)圖，上面灰色的方塊代表領(lǐng)導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人的權(quán)利、職責(zé)、薪酬、考績(jī)、升遷、調(diào)派都是由領(lǐng)導(dǎo)決定的。所以這樣的組織中會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)看得非常重要。如圖21所示，中間就都是斷層，于是會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，人力資源部的不買財(cái)務(wù)的賬，財(cái)務(wù)部的不見(jiàn)得理會(huì)物料部門，物料部門不見(jiàn)得聽(tīng)生產(chǎn)部門的，生產(chǎn)部門就更不理睬計(jì)劃部門。這樣這個(gè)組織中間都是斷層，動(dòng)不動(dòng)就要領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，很難在市場(chǎng)中站住腳。變動(dòng)型組織圖22表示一個(gè)變動(dòng)型組織，所謂變動(dòng)是指不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如圖所示，左邊寫了好幾個(gè)項(xiàng)目，這里有5個(gè)部門，分別是A、B、C、D、E。項(xiàng)目1，A、B、C、D、E，5個(gè)部門水平溝通；項(xiàng)目2，C、D、E，3個(gè)部門水平溝通；項(xiàng)目3，B、C、E，3個(gè)部門水平溝通；項(xiàng)目4，B、C、D、E，4個(gè)部門水平溝通；最上面的灰色方塊表示最高領(lǐng)導(dǎo)，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面各個(gè)部門，并不需要凡事都要找最高領(lǐng)導(dǎo)來(lái)開(kāi)會(huì)、協(xié)調(diào)、溝通。領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的作用團(tuán)隊(duì)成員要發(fā)揮積極主動(dòng)作用一講到團(tuán)隊(duì)精神，免不了讓人想到德國(guó)，想到日本。很少有人會(huì)說(shuō)中國(guó)的團(tuán)隊(duì)精神非常的好。中國(guó)是家族內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，一出家族，團(tuán)隊(duì)精神就消失了，這就說(shuō)明我們的水平溝通做的特別不好。如果我們真的把自主性、思考性、合作性都能做好的話，就不需要文山會(huì)海了。團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)該象一座金字塔一樣，每個(gè)人在其中都很重要，不管你站在哪里，都是團(tuán)隊(duì)的成員，都應(yīng)該全力發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的功能。領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換圖23表示不同概念下，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中的位置，其中灰色的方塊表示領(lǐng)導(dǎo)。要想成為一個(gè)成功的經(jīng)理人，就需要從監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)向參與型、團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)過(guò)渡。經(jīng)理人應(yīng)該明確自己的工作范圍，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要把人的時(shí)間和精力放在下面三件事情上面：第一，思考你的決策；第二，計(jì)劃你的工作；第三，把員工教育好。之后，再把任務(wù)分配完畢，該簽字的簽完，就可以出去喝咖啡了，讓公司的員工去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。主管出去把手機(jī)掛在身上，就等于告訴別人，自己公司里面的員工，他們既不能自主，也不會(huì)思考，更不能相互合作，所以領(lǐng)導(dǎo)不敢放手，走到哪里都要辦公，處理公司內(nèi)部的事情。有的主管非?？鋸垼S身帶兩部手機(jī)，一個(gè)接一個(gè)打。這些表明，這樣的管理者不是一位真正有水平的管理者，因?yàn)樗麤](méi)有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)。【自檢】仔細(xì)想想自己在領(lǐng)導(dǎo)公司的員工時(shí)，是屬于“監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)”還是“參于型領(lǐng)導(dǎo)”或“團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)”。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________打造團(tuán)隊(duì)的成功案例【案例1】在韓國(guó)，新員工剛進(jìn)入公司的第一年內(nèi)要接受各式各樣的培訓(xùn)，以盡快了解公司情況，適應(yīng)企業(yè)文化。學(xué)習(xí)公司歷史，是每個(gè)新員工的必修課。但如果只是翻翻厚厚的公司歷史書(shū)、聽(tīng)人講解，他們往往會(huì)昏昏欲睡。為了改進(jìn)這種既浪費(fèi)時(shí)間又沒(méi)有效果的方法，三星公司引入了被稱為“三星戲劇”的新的學(xué)習(xí)方式。在這個(gè)過(guò)程中，新員工會(huì)依次扮演三星創(chuàng)始人李秉哲等高層領(lǐng)導(dǎo)人物，親自體驗(yàn)三星的發(fā)展歷史。SK電信的做法是讓新員工從網(wǎng)上和報(bào)紙上收集與公司歷史和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相關(guān)的內(nèi)容，裝訂出《SK新聞》。這樣，新員工對(duì)公司歷史就有了感性的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的自豪感也油然而生。這是一種讓企業(yè)文化通過(guò)潛移默化的方式滲透給員工的培訓(xùn)教育方式。【案例2】中國(guó)聯(lián)通浙江分公司，成立于1995年8月。經(jīng)過(guò)7年的艱苦創(chuàng)業(yè)，在全國(guó)的各分公司中，通信業(yè)務(wù)收入名列第二，利潤(rùn)名列第一。麗水地處浙江的西南山區(qū)，經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后。然而麗水聯(lián)通的用戶市場(chǎng)份額及資產(chǎn)報(bào)酬率在浙江省內(nèi)都名列前茅，今年，又率先在全省完成CDMA手機(jī)的營(yíng)銷。浙江聯(lián)通朱評(píng)總經(jīng)理曾對(duì)麗水聯(lián)通有過(guò)這樣一個(gè)評(píng)價(jià)：麗水聯(lián)通是很出色的，年輕的黨員在這個(gè)集團(tuán)里有非常大的促進(jìn)作用，這是一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)。麗水山多，給通信網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)了極大的不便。籌建之初，為了建設(shè)通信基站，從選址到簽訂征地協(xié)議一直到動(dòng)工，麗水聯(lián)通的員工幾乎把麗水的山都走遍了。動(dòng)工時(shí)，員工自己扛著水泥上山，八個(gè)人一天才能豎起一根桿。工作雖然累，但是沒(méi)有人叫苦。在這種工作成就中蘊(yùn)含著一種精神和文化。這種精神，叫做團(tuán)隊(duì)精神；這種文化，叫做企業(yè)文化?！景咐?】在日本航空公司工作，發(fā)現(xiàn)日本人不愛(ài)敲門，他們的中層干部在有事時(shí)不愿意輕易去找領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)樗麄冇袀€(gè)習(xí)慣，就是盡量不去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，去敲門就意味著自己無(wú)能，所以他們盡量先自己溝通，竭盡全力去先解決問(wèn)題，只有到萬(wàn)不得已的時(shí)候才去敲領(lǐng)導(dǎo)的門，去敲門就意味著告訴領(lǐng)導(dǎo)自己已經(jīng)對(duì)這件事情無(wú)能為力了，只好請(qǐng)教領(lǐng)導(dǎo)。日本人不敲主管的門，是擔(dān)心主管以為自己無(wú)能；美國(guó)人不敲主管的門，是希望擁有自己的創(chuàng)意。也就是美國(guó)人希望發(fā)揮創(chuàng)意，日本人則是盡量讓主管安心，表示自己有能力，希望得到承認(rèn)，不讓主管覺(jué)得無(wú)能。這就是他們的團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)。忠 告◆經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做?！舨还苁谴笃髽I(yè)還是小公司，都要有團(tuán)隊(duì)概念，都要有自主性、思考性、合作性?！景咐?】《世界時(shí)裝之苑》雜志，是關(guān)于時(shí)裝方面的，做得很出色。一本暢銷雜志的成功，需要每一位編輯，尤其是總編要有自主性，每個(gè)人都能自動(dòng)自發(fā)地去收集資料；需要有思考性，每個(gè)人都要自己去想方法、想點(diǎn)子、想內(nèi)容；需要有合作性，不管是做收集的、采編的還是攝影的，大家都要充分地合作，才能夠把這本雜志出色的編出來(lái)。盡管這種雜志的發(fā)行量很大，但雜志其實(shí)是一家很小的公司，之所以做得這樣出色，是因?yàn)樗麄兒椭袊?guó)石油公司這樣的龐大的公司一樣都是個(gè)團(tuán)隊(duì)。幾十萬(wàn)人的大企業(yè)和幾百人，或幾十人，哪怕是幾個(gè)人的小企業(yè)一樣，也都要有團(tuán)隊(duì)的概念，都要有自主性、思考性和合作性。第二講 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神【本講重點(diǎn)】團(tuán)隊(duì)精神從什么時(shí)候開(kāi)始培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神要從經(jīng)理人做起培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的案例【管理名言】世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全相同的，但是我們期待每個(gè)人在工作時(shí)，都擁有許多相同的特質(zhì)。團(tuán)隊(duì)精神從什么時(shí)候開(kāi)始培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的精神是從生活和教育中不斷地培養(yǎng)規(guī)范出來(lái)的。團(tuán)隊(duì)精神要從小教育團(tuán)隊(duì)精神在各種生活過(guò)程中的教育與規(guī)范，可分為四個(gè)階段：第一，家庭教育，是個(gè)倫理問(wèn)題；第二，學(xué)校教育，是個(gè)紀(jì)律問(wèn)題；第三，企業(yè)培訓(xùn)，是個(gè)規(guī)章問(wèn)題；第四，社會(huì)熏陶，最終變成一個(gè)秩序問(wèn)題。家庭教育2．1中國(guó)的家庭教育【案例】小孩在家庭中不懂得關(guān)心其它家庭成員，長(zhǎng)大以后他會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神嗎？某機(jī)場(chǎng)侯車樓，一個(gè)小孩正坐在椅子上面，爸爸、媽媽、爺爺、奶奶幾個(gè)大人站在他旁邊，媽媽告訴孩子要給爺爺奶奶讓座，孩子高聲說(shuō)不，也許是因?yàn)楹⒆拥木髲?qiáng)和調(diào)皮，在場(chǎng)的家長(zhǎng)都笑了，但是誰(shuí)也沒(méi)有想到，這是一個(gè)關(guān)系到如何教育孩子的問(wèn)題。可能