【文章內(nèi)容簡介】 府對民營資本避而遠(yuǎn)之；而引進(jìn)外資不僅多了一個先進(jìn)的伙伴，似乎暗含了無限的可能性，而且還可以作為地方政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展的業(yè)績廣而告之。無論從哪個角度看，相對于僅僅財大氣粗的“土鱉”們，洋“鯨魚”要顯得正規(guī)和體面多了。然而，變賣家產(chǎn)甚至賣個好價錢畢竟不是政府在經(jīng)濟(jì)發(fā)展上面臨的首要或唯一任務(wù)。從長遠(yuǎn)來講，能不能借助國企改革的契機(jī)，并以此為起點，實現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所最需要的產(chǎn)業(yè)升級和方式進(jìn)步，并在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域培養(yǎng)出一大批有實力參與國際競爭的、國際知名甚至領(lǐng)先的企業(yè)族群，才更能貼近改革的初始目標(biāo)。令人遺憾的是，實際的情況表明，在培育自己的世界500強(qiáng)隊伍時，地方政府經(jīng)常顯得不夠有耐心和信心。 就引進(jìn)資本的問題，專家建議，資本在為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供活水的作用之外，還需要對它的長遠(yuǎn)影響認(rèn)真審視。從企業(yè)發(fā)展最需要的資金性質(zhì)來看，財務(wù)投資資本追逐短期利益的目的更明顯。對于企業(yè)的生命力周期，在早期進(jìn)行過度的財務(wù)開發(fā)也是一種資源的濫用，在這個意義上，引進(jìn)這樣的資本會給企業(yè)帶來破壞性。 一手造就過哈藥崛起的“教父”劉存周黯然離開哈藥之后，并未過多地對媒體表態(tài)，但他的一番話非常引人深思，“這個社會為什么沒有一個公平的裁判，來裁決一下我劉存周到底怎么回事！是對是錯??？！沒有?。≌也坏讲门?，哪怕是一個吹黑哨的裁判，來告訴我‘你錯了’也行啊！”這也是有類似問題的國企經(jīng)營者的普遍擔(dān)憂：不管你造就過多輝煌的業(yè)績，在更大的決策力量參與時，創(chuàng)業(yè)者的意見有時并不能表達(dá)資本掌控者的意圖，而來自企業(yè)家的抵觸情緒和不同發(fā)展戰(zhàn)略安排，甚至連接受評判的機(jī)會都不會有。因為此策和彼策孰優(yōu)孰劣無從對比，根本不存在以另一種方式重新開始的可能。大型企業(yè)發(fā)展停滯迷局破解大江東去浪淘盡，千古風(fēng)流人物！說盡了今天許多大型企業(yè)的輝煌過后的凄涼，不勝噓唏憶當(dāng)年。 許多當(dāng)年在市場上風(fēng)起云涌的企業(yè)，今天卻落得利潤下滑、市場不斷委縮等等的境地。這些企業(yè)都曾經(jīng)擁有很高的市場占有率、人才積累、品牌識別率等。 其中大多數(shù)在今天雖然風(fēng)光不在，但對人才、資金、政府支持等方面都擁有很好的儲備。是什么原因讓這些企業(yè)漸漸衰落？曾經(jīng)卓越的團(tuán)隊和支持其發(fā)展的動力為什么不見了？為什么各方面條件好了，企業(yè)反而做不好了？ 企業(yè)的發(fā)展需要環(huán)境和許多的相關(guān)因素的共同作用，比如說人才、資金等。在企業(yè)發(fā)展的初期，這些都是極其稀少的資源。但這些企業(yè)卻都能克服，并最終發(fā)展起來。在發(fā)展的過程中，這些企業(yè)意識到這些因素對企業(yè)發(fā)展的制約以后，都在極力彌補(bǔ)這些薄弱環(huán)節(jié)。 這些企業(yè)的發(fā)展過程中都有一些內(nèi)在的精神層面的激勵因素。這種可以歸類于企業(yè)文化或者精神遠(yuǎn)景的動力，無一例外的推動了這些企業(yè)的發(fā)展。但實質(zhì)上，這種內(nèi)在的動力則比企業(yè)遠(yuǎn)景更簡單，更純粹，那就是為了生存、并且希望更好。這種源于生命本原的對利益的追逐，形成一種內(nèi)在的機(jī)制，驅(qū)動著人們?nèi)プ龀龀匠ＷR的成功。 當(dāng)然，這種對利益的追逐的精神是由復(fù)雜的諸多因素共同影響的。比如，為了國家、親人、理想等，都是這種內(nèi)在的對利益的驅(qū)動精神力的組成部分。 無一例外的，這些因素共同作用，支撐了企業(yè)的發(fā)展。一切就從這里變化，企業(yè)的成功使其在周圍聚集了許多的資源和財富。當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者、人才資源、外部資源的擁有者也參與了進(jìn)來。這些利益相關(guān)者雖在法律上不具有對企業(yè)資源占有的產(chǎn)權(quán)，但卻實質(zhì)上瓜分著企業(yè)的利潤和各種資源。 首先是創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)利益的追逐。它們主導(dǎo)了企業(yè)的發(fā)展方向，推動了企業(yè)成功的車輪。他們認(rèn)為無論是否擁有產(chǎn)權(quán)，他們的索取是取之合理的。同時，企業(yè)的發(fā)展壯大，超出了他們原先的經(jīng)驗范圍，他們開始在心靈上尋找安全感。自己為什么對發(fā)展、成功了的企業(yè)越來越看不懂了呢？流程、工藝、市場都千百倍的擴(kuò)大，使他們分身無術(shù)。為了擴(kuò)展自己的管理能力和保障利益，他們開始在企業(yè)中安插親戚、親信等外援，以為屏障。 其次是作為企業(yè)人力資源的各級管理者和員工。企業(yè)成功了，他們理所當(dāng)然的水漲船高，相應(yīng)的分享相應(yīng)的利益。和創(chuàng)業(yè)者一樣，為了保住他們的既得利益，他們開始有意無意的經(jīng)營自己的利益生態(tài)圈。當(dāng)年的團(tuán)隊、激情在利益面前被迅速的瓦解、分化并轉(zhuǎn)換為對各自利益守?fù)Q的激情。那些卓越團(tuán)隊的成功動力和力量并沒有憑空消失，而是變化為另一種相當(dāng)?shù)牧α啃问健? 第三是資源的擁有者，他們擁有著企業(yè)發(fā)展必須的各種非正式的資源。比如擁有著政府資源的地方政治利益集團(tuán)、擁有著渠道、技術(shù)等的價值鏈內(nèi)其他相關(guān)企業(yè)和合作伙伴等。各類各色的利益相關(guān)者開始搶占灘頭，劃分利益范圍，并形成自己的力量。 如此諸多的利益相關(guān)者，在一起形成犬牙交錯的利益網(wǎng)絡(luò)。大家互相牽制，誰也耐和不了誰，雖不時有人占據(jù)上風(fēng)，卻不能形成絕對的優(yōu)勢來主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。各種以人為中介和主導(dǎo)的資源，就這樣被擱置了下來，無以體現(xiàn)其價值。 企業(yè)中各種奇怪的現(xiàn)象，也因此而逐漸多了起來。同時出現(xiàn)的還有許多“并發(fā)癥”之類的問題，比如執(zhí)行沒有力度，戰(zhàn)略要么沒有、要么朝令夕改等等。各種問題利益的最終對抗最終表現(xiàn)為企業(yè)的散、亂、盲、慌等類人化企業(yè)人格。 許多的咨詢專家和初入職場的人，可能會發(fā)現(xiàn)許多的問題。歸結(jié)為戰(zhàn)略、企業(yè)文化、執(zhí)行力不夠等，聽著很好，但為什么最終卻會實行不下去。歸根結(jié)底，是沒有找準(zhǔn)根本的主要原因和矛盾。 筆者以為，所有的問題歸根結(jié)底在于人，而人的問題又最終源于利益相關(guān)者的利益結(jié)構(gòu)治理上。只有從根本上厘清了利益相關(guān)者權(quán)益的問題，才能使企業(yè)重新煥發(fā)活力，再次起飛。 如何厘清利益相關(guān)者的利益結(jié)構(gòu)問題，我們將在從以下幾個方面入手： 1. 正視利益相關(guān)者的權(quán)益及力量?，F(xiàn)有的利益相關(guān)者的權(quán)益是客觀存在的，是不可忽視的。要解決就要正確的面對，承認(rèn)它們的存在事實。 2. 分析利益相關(guān)結(jié)構(gòu)。我們可以用魚刺圖、距陣等分析工具對其進(jìn)行分析。 a） 首先把它們的相互關(guān)系描述出來。 b） 再繪出彼此的相互關(guān)系。c） 再在每個部分繪出其權(quán)重。d） 按其利益緊密程度，歸類同類利益體。 e） 根據(jù)權(quán)重確定其主要的矛盾。 f） 分析其重要矛盾的形成和制約部分。 3. 通過分析的結(jié)果，來看它們對企業(yè)重新煥發(fā)活力的反應(yīng)和影響。 4. 根據(jù)上面的結(jié)果確定企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益結(jié)構(gòu)的治理方案。 一般的對于企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益結(jié)構(gòu)的治理，有以下的常規(guī)手段?；镜乃枷刖褪峭ㄟ^優(yōu)化組合其結(jié)構(gòu)，來達(dá)到治理企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益結(jié)構(gòu)的根本目的。 權(quán)利的集中：人越多，意見就越多，企業(yè)的反應(yīng)速度和執(zhí)行力度必然大打折扣。相對的集中權(quán)力有利于企業(yè)形成的凝聚力和核心競爭力。 利益的合并：企業(yè)中利益團(tuán)體的數(shù)目越多，其互相制衡的力度就越大，合并相同利益小團(tuán)體。使其力量相對的集中，但又能保持制衡的作用。 利益的置換：既然大家在一起都做不好，就讓相關(guān)利益進(jìn)行置換，來優(yōu)化其結(jié)構(gòu)，在不損害各方利益的前提下，進(jìn)行交換以進(jìn)行資源的合并和優(yōu)化。 位置的調(diào)整：通過位置在企業(yè)生態(tài)鏈上的移動，來讓主要利益集中于企業(yè)的主要目標(biāo)上，讓大家一齊奔向發(fā)展的方向。減少內(nèi)部牽制力量，重新組成有效的前進(jìn)動力。 利益的瓦解：對于那些堅決對抗企業(yè)發(fā)展，并阻撓企業(yè)利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)治理利益體，堅決就予以取締。這一步很危險，要一步步來。直接消滅不了，就通過利用其內(nèi)部矛盾分化瓦解之，讓其形成分散的更小的部分。吸收有益于我的部分，安撫中立部分，消滅對立部分，最終完成消滅的目標(biāo)。 利用生態(tài)鏈作用，使組織都處于非安全的激發(fā)狀態(tài)，讓大家都處于不滿足狀態(tài)，重新煥發(fā)創(chuàng)業(yè)時的動力。當(dāng)然，不可能讓每個人回復(fù)貧窮，但可以讓他們感覺到相對的不滿足，來形成動力。 分解中底層利益體的利益，收回其利益，分配給努力、貢獻(xiàn)更大的部分。 最終，通過以上的過程和手段，來優(yōu)化治理企業(yè)利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)。使其重新激發(fā)內(nèi)部的動力來調(diào)動相關(guān)資源，煥發(fā)昔日雄風(fēng)。國企改制南京新百改制重回起點　　據(jù)悉，2004年5月當(dāng)選南京新百總經(jīng)理的汪沛俊于近日被南京市商貿(mào)局免職，這是南京市商貿(mào)局在4月初在南京新百召開現(xiàn)場辦公會宣布收回發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和高管人士安排等決定權(quán)以來，做出的第一項重大決策?！　⊥襞婵∈窃诮瘊棤帄Z南京新百控制權(quán)最激烈的關(guān)口上任的。2004年，在金鷹的王恒勝出于新老董事長之爭后，南京新百原董事長李三寧，總經(jīng)理戴明紅向董事會遞交辭呈。隨后的5月29日新百股東大會上，王恒順利出任南京新百董事長一職，金鷹總裁王林出任常務(wù)副總，南京新百黨委書記，副董事長汪沛俊出任南京新百總經(jīng)理。　　有內(nèi)部人士介紹說，南京新百的改制，隨著南京市商貿(mào)局的重新入主，基本又回到了兩年前的起點。惟一與兩年前不同的是，當(dāng)初改制的核心內(nèi)容———國有股的退出，已被明確否決?！　〗衲甑?月18日，南京市曾召開會議討論商業(yè)集團(tuán)國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓問題，會議傳達(dá)了江蘇省《關(guān)于2005年推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革的意見》的文件精神，并明確表示國有企業(yè)改革要“堅持優(yōu)進(jìn)劣退、優(yōu)勝劣汰”，“國有資本既要向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集聚，也要在具有優(yōu)勢的競爭性行業(yè)發(fā)揮效益”。這樣的表態(tài)被市場人士認(rèn)為是國有股不退出的明確信號。隨即，與新百集團(tuán)改制同樣廣為市場關(guān)注的中央集團(tuán)改制也出現(xiàn)變數(shù)，中央集團(tuán)下屬三家企業(yè)的股權(quán)在南京市產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌出售，原有的“1＋x”改制模式退出了歷史舞臺。就在市場人士紛紛認(rèn)為南京新百的改制結(jié)果遙遙無期的時候，南京市商貿(mào)局拋出了這么一招，用意頗深。正如南京新百一位內(nèi)部人士介紹，目前公司內(nèi)部很多事情都需要協(xié)調(diào)解決，效率比較低，這直接影響到了公司的各項經(jīng)營管理活動。同時，在一些關(guān)鍵的問題處理上遲遲沒有定論，也不利于人心的安定，長期保持這樣的狀態(tài)將嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。如今，南京市商貿(mào)局收回了包括發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和高管人士安排在內(nèi)的一系列重大決策權(quán)，對提高公司的運行效率、協(xié)調(diào)股東之間的關(guān)系將起著重要的作用?！　〉@樣的人士任免不通過董事會而由商貿(mào)局單方?jīng)Q定是否符合上市公司的相關(guān)規(guī)定？記者查閱了相關(guān)資料，按照上市公司管理條例的規(guī)定，像南京新百這樣的大型國有企業(yè)總經(jīng)理可以由組織部任命，免職同樣可以由組織部來完成?！　τ诮瘊梺碚f，處心積慮希望獲得南京新百國有股，但在巨額投入之后，只換得了董事長的頭銜，且在公司中沒有什么決定權(quán)，甚至如今總經(jīng)理的任免也由南京市商貿(mào)局一家說了算，其地位不言而喻。這樣一個結(jié)局，顯然與其初衷大相徑庭。有傳言稱目前金鷹國際已將部分精力轉(zhuǎn)移，正計劃將旗下的金鷹國際購物集團(tuán)的資產(chǎn)分拆至海外上市。并購重組為規(guī)避整合 央屬房企的“復(fù)興”萌動重組壓力下的央屬房地產(chǎn)企業(yè)希望通過從投資者到操盤手的轉(zhuǎn)變，成為真正的房地產(chǎn)開發(fā)公司　　2004年6月，國資委下發(fā)了《關(guān)于中央企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)重組有關(guān)事項的通報》，文件明確提出，要進(jìn)行央屬地產(chǎn)資源整合。此后近一年的時間里，只有華能房地產(chǎn)總公司資產(chǎn)在今年1月底按《通報》要求整體劃撥給中房集團(tuán)，其他央屬房地產(chǎn)公司在國資委“行政收編”的壓力下相當(dāng)?shù)驼{(diào)。　　但近日來，這種狀況正在發(fā)生變化?！　≈爻鼋　〈饲暗?月19日，兩條關(guān)于央屬房企的消息也引起了地產(chǎn)界的廣泛關(guān)注?！　∫皇侵袊鞴I(yè)集團(tuán)下屬的北方房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司舉行了一場“快艇VS航母”的研討會，盡管探討更多的是“大盤”與“小盤”的問題，實質(zhì)上卻讓人們聽到了來自央屬房企開發(fā)理念的聲音，因此一時間轟動京城地產(chǎn)界?！　×硪粋€消息是，中遠(yuǎn)集團(tuán)下屬的中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司與順馳集團(tuán)就天津項目合作正式簽約，成立天津遠(yuǎn)馳房地產(chǎn)公司。這被業(yè)界認(rèn)為中遠(yuǎn)地產(chǎn)意圖做強(qiáng)做大，以規(guī)避中央房地產(chǎn)企業(yè)的資源整合。　　已經(jīng)有10年歷史的北方地產(chǎn)，曾經(jīng)在北京、上海、溫州、寧波等地建有項目，由于一直低調(diào)，在熱鬧的地產(chǎn)圈里默默無名。但從去年年底開始，北方地產(chǎn)逐步調(diào)整其企業(yè)戰(zhàn)略布局，正式將自己定位為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司，并將未來的開發(fā)重點放在北京，同時著手進(jìn)軍二線城市?！拔覀兊挠媱澥恰！睏钋嗾f?！　≈袊ㄓ眉夹g(shù)集團(tuán)也在調(diào)整自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)。在涉足北京房地產(chǎn)市場之前，該集團(tuán)的子公司中國海外經(jīng)濟(jì)合作總公司曾在東莞做過香港公務(wù)員村浪琴花園項目。2001年，通用集團(tuán)成立專業(yè)的地產(chǎn)公司——北京通潤房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，正式進(jìn)軍北京市場。通潤地產(chǎn)開發(fā)的第一個項目通用時代國際公寓，以“北京 CBD水岸豪宅”一舉成為北京CBD的豪宅新標(biāo)桿，且圓滿實現(xiàn)100％銷售，一炮走紅。　　中遠(yuǎn)地產(chǎn)同樣是如此?！爸羞h(yuǎn)地產(chǎn)持有遠(yuǎn)馳55%的股份，順馳持有45%的股份。”由中遠(yuǎn)地產(chǎn)營銷總經(jīng)理親自掛帥的遠(yuǎn)馳公司總經(jīng)理武文勇透露。中遠(yuǎn)的雄厚資金加上順馳的強(qiáng)大品牌及市場資源，這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)“不乏一個借道、一個借錢的意味”，而目標(biāo)顯然明確指向全國市場。　　規(guī)避被重組命運　　央屬房企的突然高調(diào)發(fā)力令整個地產(chǎn)界為之一震?！　?004年6月國資委的《重組通報》里提出，準(zhǔn)備將房地產(chǎn)業(yè)作為非主業(yè)剝離的中央企業(yè)，“可根據(jù)本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，可與中國建筑工程總公司、招商局集團(tuán)有限公司、中國房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司、中國保利（集團(tuán)）公司、華僑城集團(tuán)公司等五家企業(yè)聯(lián)系，在自愿協(xié)商的基礎(chǔ)上，研究有關(guān)重組問題?！薄　〉珦?jù)了解，到目前為止，僅有華能集團(tuán)所屬的華能房地產(chǎn)總公司資產(chǎn)整體劃撥給了中房集團(tuán)。這四家公司尚無重組其他企業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的計劃?！　∵@個語焉不詳?shù)奈募m然給央屬房企套上了“緊箍咒”，但問題是《通報》并沒有硬性要求重組，而是“自愿協(xié)商”。一位業(yè)內(nèi)人士表示，對于191家央屬房企來說，在中央指令尚未具體化之前，惟一能做的就是一方面按部就班地運營，一方面為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展尋找更多的機(jī)會?！　∫虼耍诙虝r間內(nèi)迅速轉(zhuǎn)型，成為地產(chǎn)行業(yè)的主力，似乎成了規(guī)避被重組命運的最優(yōu)選擇，盡管絕大多數(shù)企業(yè)對此并不愿意承認(rèn)。包括中遠(yuǎn)地產(chǎn)、通潤地產(chǎn)、寶鋼地產(chǎn)在內(nèi)的央屬房企開始逐漸浮出水面。對此，楊青的解釋是，現(xiàn)在做房地產(chǎn)在很大程度上要靠知名度，只有大家都知道了，房子才可能賣得好。另一些央屬房企則紛紛尋求合作或合資，以應(yīng)對中央房地產(chǎn)資源的整合。　　但王和平強(qiáng)調(diào)，短時間內(nèi)改變公司的隸屬關(guān)系是不可能的。而且改變公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)也不容易，因為涉及股權(quán)結(jié)構(gòu)變化的改制需要報國資委核準(zhǔn)，比如中化集團(tuán)在申報集團(tuán)