【文章內(nèi)容簡介】 情，領導者自己要先做到。領導者做到了，群眾不會不做。大家同心同德，沒有克服不了的困難，沒有落實不了的工作任務。善于發(fā)掘能把信送給加西亞的人（1）一百多年前的一天，美國總統(tǒng)麥金萊把一封有關戰(zhàn)爭的信交給了一位名叫安德魯?羅文的中尉，要求他“必須把信送給加西亞……并且要獨立完成任務?！?安德魯?羅文把信送給了加西亞，并且為麥金萊總統(tǒng)帶回了寶貴的情報，出色地完成了任務。盡管送信的途中困難重重，險象環(huán)生，但安德魯?羅文卻沒有提出任何問題，只是忠誠地把信送給了加西亞。 這個故事隨著作家阿爾伯特?哈伯德的名篇《把信送給加西亞》而在世界各地廣泛流傳。 阿爾伯特?哈伯德認為，文明，就是充滿渴望地尋找這種人才的漫長過程。在這位百年前的出版家眼中，一個組織要想成功，就是要尋找到把信送給加西亞的人，即具有主動性、責任感和忠誠的人。 做一個落實型的領導，不僅自己要以身作則，為下屬樹立落實的榜樣。還要知人善任，尋找到具有主動性、責任感和忠誠的員工，并授權給他們，把他們凝聚在組織中，讓他們盡職盡責地完成組織的任務，成為落實的骨干。 尋找到把信送給加西亞的人，不是一件容易的事。宋代文學家蘇東坡就說過：“人之難知，海洋不足比其深，山谷不足喻其險，浮云不足擬其變。” 正因為“知人之難”，所以三國的人才學家劉邵在《人物志》里把“知人”歸為最難得的才能。他說：“夫圣賢之所以美，莫美乎聰明；聰明之所以貴，莫貴乎知人?！辈⑻岢觥爸苏咧恰钡恼摂?，即知人是最大的聰明。領導者怎樣才能培養(yǎng)自己的“最大的聰明”，尋找到把信送給加西亞的人呢？ （1）深刻認識知人善任對落實的重要性 古人云：“得人者得天下，失人者失天下?！惫湃诉€說：“國有三不祥：夫有賢而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥?！薄安幌椤保褪遣患?，有衰亡的征兆。一個國家有人才而不識，識了人才又不用，雖然用了卻不讓他擔當重任，有此“三不祥”，肯定不會興旺。事實上，不僅國家這樣，任何一個組織或團體都莫不如此。 實踐證明，事業(yè)的興衰，政權的興亡，落實的與否，與人才有著非常密切的關系。正像諸葛亮所總結的：“親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。” 對于領導者來說，僅僅確立決策目標是不夠的，更重要的，是還要能組織人員來為決策目標的實現(xiàn)而奮斗。因此，知人善任，公道正派地使用人才，就是實現(xiàn)決策目標的組織保障。 （2）正確處理好四個方面的關系 領導者要做到知人善任，公道正派地使用人才，必須處理好以下四個方面的關系： 一是親與賢的關系。 “任人唯親”和“任人唯賢”是兩條對立的用人路線。它們的本質(zhì)區(qū)別就在于用人為私，還是用人為公。 “任人唯親”不可能得到真正的人才，而且還必然會形成以親為賢，以媚為能，以家世資歷為依憑的局面。其結果，只能是庸者掌權，媚者當政。 要做到“任人唯賢”，必須不徇私情，不講情面，出以公心，唯德、才是舉。前人為我們做出了很好的榜樣： 宋開元七年，后備官員宋元超找到吏部，自稱是當朝宰相宋璟的叔父，希望優(yōu)待安排一個官職。 宋璟接到呈報以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提與我關系，尚可公事公辦。既已提起，豈不是走私人門徑。請取消其后備官員資格，令他回家老實耕種?！?結果，宋元超后備官員資格被取消，回家老實種地去了。 像宋璟這樣在用人方面不循私情、秉公辦事的人不僅歷史上有，現(xiàn)代也有。比如，朱镕基。在他到上海當市長時，他曾對時任上海紡織局黨委副書記的侄子朱匡宇說：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然說到做到，在上海的四年里，朱匡宇沒有得到任何提拔。 二是德與才的關系。在選才用人問題上，許多領導者最感困惑的問題，是如何處理好“德”與“才”的關系。事實上，正確處理“德”與“才”的關系，關鍵是要牢記“德才兼?zhèn)洌磺笕焸洹边@九個字。 “德才兼?zhèn)洹笔沁x拔使用人才的理想標準，按照這個標準選拔使用人才，一定能保證人才的質(zhì)量。但在具體選才用人的實踐中，每個人的“德”與“才”水平實際上是不平衡的，真正“德才兼?zhèn)洹钡娜丝峙聻閿?shù)不多。魯迅先生就曾幽默地說：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限?！币虼?，領導者在選拔使用人才時，不要一味地去追求“完人”、“全才”，而是能夠正確處理“德”與“才”的關系。一般來說，求“德”，要看大節(jié)，赦小過；求才，要看其是否能勝任本組織的工作，以及他是否比同層次的其它可選人員更勝一籌。 三是長與短的關系。許多領導者常常感嘆沒有可用的人才。實際上，不是沒有可用的人才，關鍵是他不大懂得用人的長短之道。如果他能懂得用人的長短之道，那組織里的人都是可用之才。明朝呂楠在其《涇野子?內(nèi)篇》中講過這樣一個故事： 一戶人家有五個兒子，老大老實，老二機靈，老三眼瞎，老四駝背，老五腿瘸。這五個孩子，除了老大和老二，其它的都不健全。但他們的父親卻很懂得用人之道，揚長避短。他讓老實的務農(nóng)，機靈的經(jīng)商，眼瞎的按摩，駝背的搓繩，腿瘸的紡線。結果各得其所，全家衣食無憂。 實際上，所謂人才，也有其擅長的特定領域。假如把他放置在他不熟悉的領域，優(yōu)勢就變成了劣勢。正像清代詩人顧嗣協(xié)在《雜興》詩中所寫的：“駿馬能歷險，力田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求?！?領導者應該記住這樣兩句話：“人才放錯了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所長，也皆有其短，只要能揚長避短，兼收并儲，天下都是可用之人?！?四是職與能的關系。職，就是職位；才，就是才能。正確處理職位與才能的關系，就是要求領導者在選拔任用人才時，要能“因事設人，量才任職”。這就是說，要先有職位后選人才，不能先選人而后設崗。而且，職務的高低和才能的大小必須一致。 人才只有得到了與自己的才能相適應的職位，才能充分發(fā)揮自己的聰明才智，把自己所承擔的任務落實好。 （3）善于發(fā)掘潛在人才 有的領導者常常感嘆自己的單位里沒有人才。事實上，并非是沒有人才，而是他不善于開發(fā)人才。高明的領導者是能識才于未顯之時的。列寧就能開發(fā)潛在的人才。善于發(fā)掘能把信送給加西亞的人（2）在第八屆蘇維埃代表大會期間，列寧同其它代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表給眾人演唱了一首“田野里有一棵小白樺”的俄羅斯民歌。他的歌聲受到了聽眾的熱烈歡迎。列寧看到這種情形，高興地走過去同他握手，并問他在哪兒學過唱歌。阿法那西耶夫告訴列寧，他沒有學過聲樂。 第二天會議休息時，列寧找到阿法那西耶夫交給他一封信，信是寫給莫斯科音樂學院裴恩堡教授的。信中寫道：“請您接見阿法那西耶夫，并聽一聽他的歌聲。我建議接受他到音樂學院學習。致以衷心謝意。烏里揚諾夫?列寧?！焙髞?，阿法那西耶夫成了著名的歌唱家。 領導者應該向列寧學習，注意選拔人才，“處處留心皆人才”。那幺，領導者如何發(fā)掘人才呢？ 一是從工作實績中發(fā)掘人才。有一次，北平藝術學院院長徐悲鴻去看畫展。一副掛在展廳角落里的一幅《河蝦圖》引起了他的注意。隨同看展覽的人告訴他，說作者是一位年紀很大的木匠。徐悲鴻仔細地觀察著那幅畫，說道，沒想到這里還藏著一位杰出的國畫大師。幾天以后，徐悲鴻力排眾議，聘請齊白石為藝術學院教授。一年后，又親自作序，推薦《齊白石畫冊》。齊白石就這樣被開發(fā)了出來，成為一代國畫大師。 二是從人的行為舉止發(fā)掘人才。人的行為舉止是無聲的語言。它雖然無聲，卻能反映一個人的心靈，反映一個人的為人和道德品貌，體現(xiàn)一個人的素質(zhì)修養(yǎng)、精神氣質(zhì)。尤其是人的下意識的行為舉止所透露出來的信息，要比加工后的言語更能夠直接、真實地表現(xiàn)一個人的心理活動和真實思想。這就為發(fā)現(xiàn)把信送給加西亞的人提供了一條重要的途徑。開發(fā)臺灣有功的劉銘傳就是被曾國藩從這種途徑發(fā)掘出來的。 一天，李鴻章帶了三個人供曾國藩任命差遣。當時曾國藩吃飽飯后正在散步。他有緩行三千步的習慣，所以那三個人就在一旁恭候。 散步之后，李鴻章請他接見那三個人，曾國藩卻說不必了。李鴻章很驚訝。曾氏說道：“在散步時，那三個人我都看過了。第一個人低著頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以給他保守的工作；第二個人喜歡作假，在人面前很恭敬，等我一轉(zhuǎn)身，便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三個雙目注視，始終挺立不動，他的功名，不在你我之下，可委以重任?！?后來三人的仕途表現(xiàn)，果然不出曾氏所料，而第三個人就是劉銘傳。 三是從人的智能中發(fā)掘人才。實踐證明，人才不是智能超群，就是技能勝人一籌，或者二者兼而具備。因此，從智能入手發(fā)掘把信送給加西亞的人，不失為一條重要的途徑。美國通用電氣公司就通過這條途徑挖掘了一個難得的人才。 1923年，美國福特公司一臺大型電動機發(fā)生故障，不轉(zhuǎn)動了。公司請所有的工程師會診，但查了四個月也沒有結果。后來，他們請來移居美國的德國人斯特曼斯。斯特曼斯來到電機旁，這里敲敲，那里看看，然后用粉筆在他認為有問題的地方畫了一道杠。隨后，他讓福特公司的人打開電機，將線圈減少17圈。電機就這樣修好了。 斯特曼斯向福特公司開價1萬美元。福特手下的人嫌貴，畫一條線居然要1萬美元，太離譜了。斯特曼斯說，畫一道杠收取1美元，知道在哪兒畫這道杠收9999美元。福特公司只好照付。 消息傳到美國通用電氣公司，該公司決定出大價錢請斯特曼斯來公司任職，斯特曼斯拒絕了。通用電氣公司愛才心切，居然將斯特曼斯所在的公司買了下來。斯特曼斯最終成了通用電氣公司的職員。 四是從生活小節(jié)中發(fā)掘人才。“積小節(jié)而成偉大。”一個看似不起眼的生活小節(jié)往往折射出一個人的品格、修養(yǎng)和工作態(tài)度。這就為我們從生活小節(jié)中發(fā)掘把信送給加西亞的人提供了有效的途徑。法國銀行大王恰科就是由于一枚大頭針而被發(fā)掘出來的。 恰科年輕時，先后52次到一家銀行找董事長謀職，當他最后一次被拒絕后喪魂落魄地從銀行走出時，看見銀行大門前的地上有一根大頭針，便彎腰把它拾了起來。出乎意料的是，第二天，銀行錄用恰科的通知就來了。原來，就在他彎腰拾大頭針的時候，被董事長看見了。董事長認為，如此精細小心有修養(yǎng)的人，還有什幺大事干不成呢？ 因為一根大頭針的緣故，恰科得以進入銀行界，后來成為銀行大王。 正確授權給把信送給加西亞的人第二次世界大戰(zhàn)結束后，有人曾問艾森豪威爾，成功的領導公式應該是什幺？這位聯(lián)軍的最高統(tǒng)帥給出了這樣一個公式：“授權＋贏得追隨＋實現(xiàn)目標”。他認為，領導人必須獲得部下毫無保留的支持。但這種支持不是靠威逼斥責，而是靠信任部屬，把權力下授給他們而得來的。因此，在工作中，他盡可能把某些職權授予下屬，讓自己集中精力去做最重要的事。 艾森豪威爾所說的“權力下授”，就是授權，即領導者授予直接被領導者一定的權力，以便使被領導者能夠相對獨立、相對自主地開展有關方面的工作。 授權是領導者智能和能力的擴展、延伸和放大，有利于領導者騰出時間，集中精力去議大事、抓協(xié)調(diào)、管全局，有利于增強下屬的責任心，調(diào)動下屬的積極性，更好地去落實組織的各項工作任務。那幺，如何科學授權呢？科學授權必須明確以下四個原則： （1）視能授權 就是根據(jù)被授權人的水平高低和能力大小來授權，而不是根據(jù)被授權人地位高低和功勞的大小來授權，以使權力與能力相適應。 （2）責權統(tǒng)一 權責統(tǒng)一，是授權的一個重要原則。領導者在授權時，一定要明責授權，做到權責一致。既不能讓下級只承擔義務和責任，而不提供權力保證；又不能只分配權力而不使其承擔一定的義務和擔負起一定的責任。正像有一句話所說的：“有責無權責任負不了，責大權小責任負不好，責權對等才能干得好?！?（3）有效控制 授權不是放任不管。領導者在授權的同時，一定要明確工作準則，即考核方法、報告制度、監(jiān)督辦法等，對偏離目標的行為要做到有效控制。否則，就會出現(xiàn)放棄職權的現(xiàn)象。 明朝時，皇帝朱由校把大權交給了魏忠賢。每當魏忠賢向他奏事時，朱由?？偸钦f：“你看著辦吧，怎幺辦都行！”結果，導致魏忠賢遍設錦衣衛(wèi)，肆無忌憚地殺戮重臣名將，造成了大批冤獄。 （4）信任下屬 授權的前提是要用人不疑，信任下屬。如果領導者不信任下屬，他就不敢授權于下屬。諸葛亮的教訓石值得記取的。 劉備死后，諸葛亮擔心別人不盡忠職守，立了一條“罰二十以上皆親覽”的制度，事無巨細，一概由自己處理。有人曾勸他：“治家之道，在于各司其職，如果凡事家主必躬親，將形疲神困，終無一成?！?但諸葛亮沒有接受這一勸告，他說：“吾非不知，但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我盡心也！” 于是，他“寢不安席，食不甘味”，“夙夜憂嘆”。結果，剛到54歲就去世了，留下了“出師未捷身先死”的遺恨。 合理地使用把信送給加西亞的人有一所學校，條件不錯。但前幾年有好幾位很能干的教師先后調(diào)離。那幾位教師到了其它學校之后，都在不長的時間內(nèi)成了學校的教學骨干或主要領導，而且干得相當不錯。 這所學校為什幺沒有留住人才呢？關鍵是該學校的領導不能正確而合理地使用人才，沒有給人才適當?shù)幕顒游枧_。所以，領導者要想留住人才，必須要合理使用人才。如何合理使用人才呢？ （1）用當其時 所謂用當其時，就是使用人才要抓住最佳的時機。人的才能和人自身一樣，從萌發(fā)到鼎盛再到衰退，整個過程是一個拋物線過程。在拋物線的頂峰，即3045歲之間，精力旺盛，思維敏捷。應當適時“起用”他。而不要因為論資排輩的原因，讓他成為“大器晚成”的說辭。 （2）用當其位 所謂用當其位，就是要把人才放到適合他的能力發(fā)揮的位置上，不要亂點鴛鴦譜。例如： 某家醫(yī)院，有位醫(yī)術很高超的心血管醫(yī)生，被某領導看中，推薦他當了衛(wèi)生局的局長。結果，局長工作沒做好，他的醫(yī)術也無用武之地了。所以，用才未必就得當領導，提拔未必就是重用。關鍵是要把人才放在適合他發(fā)揮能力的位置上。 因此，筆者在一篇文章中說了這樣一段話：“如果哪位領導讓有交際能力的人掃廁所，讓有開拓精神的人守倉庫，那這位領導就是喬太守?！笔聦嵣希?